戰(zhàn)略性績效管理是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機制的一種管理制度。戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng), 并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。其活動內(nèi)容主要包括兩方面: 一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略, 建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系, 以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動; 二是依據(jù)相關(guān)績效管理制度, 對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討, 對經(jīng)營團隊或責(zé)任人進行績效評價, 并根據(jù)評價結(jié)果對其進行價值分配。
其結(jié)構(gòu)體系如圖：
在現(xiàn)實中我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象：部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實現(xiàn)，造成這一現(xiàn)象的根本原因在于戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，即戰(zhàn)略的制定和實施未有效融入績效管理中，形成一體化的戰(zhàn)略性績效管理體系。
傳統(tǒng)績效管理以會計準(zhǔn)則為基礎(chǔ)、以財務(wù)指標(biāo)為核心，這種體系以利潤為導(dǎo)向，立足于對企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)的評價，既不能體現(xiàn)非財務(wù)指標(biāo)和無形資產(chǎn)對企業(yè)的貢獻，也無法評價企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿?，不能完全符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在管理和控制中并未充分體現(xiàn)企業(yè)的長期利益，無法在企業(yè)經(jīng)營整體上實現(xiàn)戰(zhàn)略性改進。隨著信息時代的到來，企業(yè)核心價值以及獲得競爭優(yōu)勢不再體現(xiàn)在有形資產(chǎn)上，企業(yè)價值基礎(chǔ)來源由有形資源向無形資源的改變，來自于對人力資本、企業(yè)文化、信息技術(shù)、內(nèi)部運作過程質(zhì)量和顧客關(guān)系等無形資產(chǎn)的開發(fā)和管理，而這一切都決定于員工素質(zhì)水平，員工素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的決定性因素之一，這就要求績效管理體系既要體現(xiàn)戰(zhàn)略性，又要體現(xiàn)出員工素質(zhì)導(dǎo)向性，強調(diào)員工能力、潛力識別及發(fā)展培訓(xùn)。企業(yè)管理者要站在戰(zhàn)略管理的高度，基于企業(yè)長期生存和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的考慮，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達到目標(biāo)的途徑進行總體謀劃。
戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、測評與監(jiān)控四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎菧y評與監(jiān)控環(huán)節(jié)最重要的構(gòu)成要素，因此，績效管理是具有戰(zhàn)略性的管理制度體系。作為人力資源管理重要組成部分的績效管理應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略的傳遞系統(tǒng)，通過科學(xué)、合理的績效考評，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，并能不斷提高員工素質(zhì)，使員工行為有助于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
1.觀念上的誤區(qū)
首先，戰(zhàn)略總讓人感覺高不可攀，在許多企業(yè)里它更是被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工往往認為這是企業(yè)高層“一把手”的事，自己只要勤勤懇懇、任勞任怨把手中的事做好就行了，造成高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道“戰(zhàn)略是什么？”的局面。其次，很多企業(yè)管理當(dāng)局往往把績效管理等同于業(yè)績考核，認為考核就是為發(fā)獎金提供依據(jù)，因此只注重對戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果的考核，并把它簡化為對幾個單一的財務(wù)指標(biāo)的考核。事實上績效管理尤其是戰(zhàn)略性績效管理它不僅僅涉及業(yè)績考核與激勵，更側(cè)重于對整個戰(zhàn)略制定及實施過程的考核評價與管理，考核的指標(biāo)也不僅僅是一兩個財務(wù)指標(biāo)，還涉及很多非財務(wù)指標(biāo)方面的內(nèi)容，如客戶方面指標(biāo)、創(chuàng)新方面指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展方面指標(biāo)等。
2.戰(zhàn)略自身的空洞性
有些企業(yè)把戰(zhàn)略當(dāng)成是句口號，盲目提出“沖擊世界500強”“產(chǎn)值翻番”等戰(zhàn)略性口號。他們根本不考慮企業(yè)自身實際情況，也不考慮所處行業(yè)及競爭對手的情況，更不注意社會政治經(jīng)濟環(huán)境等因素的影響，這就造成了他們制定的戰(zhàn)略本身非?？斩?，嚴(yán)重脫離實際，缺乏實施的可行性，這也形成了員工認為戰(zhàn)略高不可攀的觀念，從而產(chǎn)生消極情緒，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略成“一紙空文”，績效管理也就無法落實。
3.部門間的目標(biāo)沖突
企業(yè)的考核導(dǎo)向所引起的部門間戰(zhàn)略目標(biāo)沖突是造成企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理無法實現(xiàn)的又一重要原因。傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是全透明的，旨在突出其導(dǎo)向作用，每個部門都清楚知道考核自己的主要指標(biāo)及其權(quán)重，這就使各部門都努力使考核自身的主要指標(biāo)達到最優(yōu)，導(dǎo)致各部門的工作方向不一致，部門間目標(biāo)發(fā)生沖突，整體戰(zhàn)略得不到聚焦。如圖：
圖:生產(chǎn)部門的全透明考核
由圖可知，生產(chǎn)部門在明確知道考核自己的指標(biāo)有生產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量等后，為提高生產(chǎn)量盲目擴大生產(chǎn)，一旦產(chǎn)品銷售量沒有同步擴大，造成存貨積壓增多，就必然使倉儲部門的存儲成本增加，這就形成生產(chǎn)部門提高產(chǎn)量的目標(biāo)與倉儲部門降低存儲成本的目標(biāo)之間的矛盾，最終也就影響到戰(zhàn)略性績效管理的實施。
與傳統(tǒng)績效管理相比戰(zhàn)略績效管理始終以企業(yè)的戰(zhàn)略為牽引, 有著系統(tǒng)的指標(biāo)分解、指標(biāo)監(jiān)控、指標(biāo)考量與檢討體系。傳統(tǒng)的績效管理更多的其實是一種單純的績效考核體系, 其主要活動僅是對過去考核周期的目標(biāo)及其責(zé)任者進行評價, 從而作為個人當(dāng)期報酬和個人晉升的一個依據(jù), 參與考核的部門一般僅僅是為人力資源管理部門提供考核結(jié)果, 缺乏其他職能部門的整體參與, 因此缺少了對組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的整體過程評價。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理是一項系統(tǒng)性的工程, 它以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo), 以組織中的各職能部門和分公司為績效管理業(yè)務(wù)單元, 以各級組織的行政一把手為績效管理責(zé)任人, 通過各業(yè)務(wù)單元員工自主完成體系中的各項目標(biāo), 而其中人力資源在實施中僅承擔(dān)組織設(shè)計、流程優(yōu)化、過程監(jiān)督的非考量性工作。近年來隨著各種創(chuàng)新管理逐漸濃厚的思潮, 這種從戰(zhàn)略高度出發(fā)從而在管理中引發(fā)管理模式重新整合的思想, 使得很多的企業(yè)對其趨之若鶩, 然而由于種種原因真正理解并應(yīng)用成功的案例在國內(nèi)并不多見。一般來說, 主要存在以下幾種失誤:
首先是定位不準(zhǔn)確。
目前, 大多數(shù)企業(yè)實行了績效管理, 但是在在執(zhí)行中, 幾乎都變成了績效考核。主要表現(xiàn)在績效結(jié)果的應(yīng)用與指標(biāo)的分解上, 相當(dāng)多的公司組織大量的人力物力自行設(shè)計或請咨詢公司設(shè)計各種績效管理方案, 其主要的特點就是嚴(yán)格執(zhí)行周期性的例行考核, 并應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部利益的再分配。這些體系由于在設(shè)計初期就沒有將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)作為分解源頭, 或在分解時過度的關(guān)注于企業(yè)的財務(wù)指標(biāo), 沒有形成系統(tǒng)的對組織戰(zhàn)略的支撐作用, 往往出現(xiàn)了制訂指標(biāo)的人和接受指標(biāo)的人在制訂指標(biāo)初期進行大量數(shù)據(jù)博弈, 而考核周期結(jié)束后卻大量超額完成的情況, 或者出現(xiàn)當(dāng)期員工績效表現(xiàn)佳但組織績效沒有實現(xiàn)的怪圈。究其主要原因, 就是企業(yè)沒有把績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要載體, 而只作為企業(yè)進行人力資源管理的一種所謂的先進方法。事實上, 企業(yè)進行績效管理, 有一個完整的管理過程, 強調(diào)績效管理PDCA 的整體循環(huán), 特別是對各業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)過程的監(jiān)控, 從而實現(xiàn)通過戰(zhàn)略績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而卡普蘭和諾頓開發(fā)形成的平衡計分卡在戰(zhàn)略和績效的結(jié)合上作出了卓越貢獻, 并使之成為一套行之有效的管理工具, 按照固定的格式進行分拆各個目標(biāo), 兼顧了股東、員工、客戶的利益, 同時更重要的是對績效管理進行了明確的定位, 即: 績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施中的重要管理系統(tǒng), 并且按照財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)、成長四個角度全方位的對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解, 并體現(xiàn)著四個角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)和成長是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程, 改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶和財務(wù)的目標(biāo), 滿足客戶的目標(biāo)是為了更好地實現(xiàn)公司的財務(wù)目標(biāo)。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略, 將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo), 并且為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值, 設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人, 配置相應(yīng)的資源, 并制定相應(yīng)的行動計劃作為完成目標(biāo)的支持。而且重要的是在每個周期結(jié)束時都要進行戰(zhàn)略回顧, 不再是簡單評說目標(biāo)完成情況, 平衡計分卡的使用是理論界第一次使績效管理全面回歸戰(zhàn)略層面, 實現(xiàn)了戰(zhàn)略高度與績效基礎(chǔ)管理的完美結(jié)合。
其次是具體實施者對戰(zhàn)略理解不透徹。
習(xí)慣將企業(yè)的遠期戰(zhàn)略或抽象的目標(biāo)作為下一級組織的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略一旦制定, 就是統(tǒng)領(lǐng)全局前進的目標(biāo), 但因其是經(jīng)過高度概括后的目標(biāo), 且其在不同的階段為了戰(zhàn)略的實現(xiàn)企業(yè)會制訂不同的短期目標(biāo), 因此直接從企業(yè)的遠景戰(zhàn)略進行分解并不能很好的指導(dǎo)現(xiàn)實的工作, 但現(xiàn)實工作中相當(dāng)多的人習(xí)慣將上級組織的戰(zhàn)略直接承接過來作為本級組織的戰(zhàn)略目標(biāo), 這種拔高的戰(zhàn)略在一定層面上牽引了一部分人短期的工作激情, 但往往因為不能持久而使員工感受到一種渺茫的感覺。而實際情況并不是將本級組織的戰(zhàn)略制訂的越高越好, 重要的是必須將本級組織的戰(zhàn)略目標(biāo)建立在支持上級組織的戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上。才能最終保證企業(yè)整體戰(zhàn)略的逐步實現(xiàn)。例如: 某企業(yè)的愿景是成為世界一流的能源企業(yè), 近期主要是實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織能力提升。在分解目標(biāo)時, 其內(nèi)部某部門就將實現(xiàn)企業(yè)成為世界一流的能源企業(yè)這一企業(yè)目標(biāo)作為部門戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解, 其結(jié)果是部門的目標(biāo)無法和其具體承擔(dān)的職能完全進行匹配。正確的做法是根據(jù)企業(yè)近期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或組織能力提升的要求, 本次組織應(yīng)該承擔(dān)什么樣的具體職能。從而形成逐級支持上級目標(biāo)的體系,最終保證組織整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
第三是戰(zhàn)略分解不系統(tǒng)。
沒有將戰(zhàn)略按照價值樹的形式進行全面系統(tǒng)地展開。一項新的工作開展, 都會經(jīng)歷由陌生到熟悉的過程, 由于受到來自企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理的壓力, 很多的管理者無暇顧及新理論的系統(tǒng)管理理念, 更有甚者僅派秘書作為全權(quán)代表參加新理論的開發(fā)和使用, 而正是由于對新理論沒有形成系統(tǒng)的理念,由于缺乏正確的分解方式和全面系統(tǒng)的分解理論指導(dǎo),大多人在進行目標(biāo)分解時僅憑自己的經(jīng)驗進行指標(biāo)的分解, 缺乏科學(xué)系統(tǒng)的指標(biāo)分解工具, 因此在很多的企業(yè)里出現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略分解不完整、不系統(tǒng)的現(xiàn)象。往往就出現(xiàn)按照經(jīng)驗處理的“穿新鞋走老路”的局面, 當(dāng)然很多的績效管理因為其大量的理論和復(fù)雜的梳理程序在一定程度上也阻礙了部分人員參加的積極性。作為管理者, 我們首先應(yīng)該身體力行的實踐企業(yè)的管理思路, 認真履行作為一個管理者的職責(zé), 績效管理越來越成為企業(yè)管理的重點, 員工對績效管理也越來越熟知, 過度的依賴秘書或放任下屬的績效管理, 最終失去的是自己作為管理者的權(quán)威。因此在這個角度講, 管理者應(yīng)比下屬更加注重績效管理及其新知識、新工具的接受與應(yīng)用。
第四是戰(zhàn)略執(zhí)行部門缺乏協(xié)作意識。
企業(yè)的戰(zhàn)略一經(jīng)確定, 就必須由企業(yè)所有部門進行共同參與承擔(dān)目標(biāo)的實現(xiàn), 由于缺乏有力的組織保障或由于各部門主管對戰(zhàn)略理解的不同, 往往出現(xiàn)了戰(zhàn)略執(zhí)行中缺乏有效協(xié)作的尷尬窘相, 主要有三種表現(xiàn)形式: 一是缺乏整體的組織管理, 對戰(zhàn)略的理解各不相同, 彼此僅憑盲人摸象的結(jié)論不能兼容對方的理念; 二是由于長期在一個組織里, 由于以往歷史舊賬不能很好的在戰(zhàn)略實施上相互協(xié)作, 出現(xiàn)內(nèi)訌現(xiàn)象;三是有一定的協(xié)作意愿, 但是由于個人能力, 影響了組織間的協(xié)作效果。這些現(xiàn)象的出現(xiàn)導(dǎo)致戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中出現(xiàn)很大偏差, 同時也大大降低了企業(yè)在新的市場環(huán)境中的競爭力。這就要求作為戰(zhàn)略績效的管控部門要及時根據(jù)各業(yè)務(wù)單元績效的完成情況及時進行通報, 在客觀上起到督促、協(xié)調(diào)的作用, 并積極將各業(yè)務(wù)單元的實施情況盡可能的通過會議的形式予以確認, 明確責(zé)任。
第五是缺乏有力的支撐體系。
很多企業(yè)雖然建立了正確的績效管理體系, 但是往往由于沒有相應(yīng)的支撐體系而成為一個空架子。真正要使得績效管理體系正常運轉(zhuǎn)起來, 除了具備相應(yīng)的管理人員外, 必要的信息化數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、員工能力評價體系等等都是保證績效管理系統(tǒng)能夠正常運轉(zhuǎn)的必要條件。
第六是全員實施戰(zhàn)略績效管理。
績效管理實施的人群可以是所有員工, 但是戰(zhàn)略績效實施的對象不是所有員工。一些企業(yè)推行管理模式往往是自上而下整體執(zhí)行, 認為這樣可以使得企業(yè)獲得較高的收益, 但是管理行為本身就是一種成本, 實施的對象越多, 其實施成本越高。戰(zhàn)略績效針對的是企業(yè)戰(zhàn)略的實施, 應(yīng)重點集中在組織中的核心群體, 重點監(jiān)控核心群體的業(yè)績, 而對一般人員實行較為簡單的績效管理即可, 從而節(jié)約大量的企業(yè)人工溝通成本, 實現(xiàn)企業(yè)高效、有效、快速、準(zhǔn)確的發(fā)展。
德魯克說過: “管理是實踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義, 而是如何去做, 去實踐?！币虼宋覀儗冃Ч芾淼乃枷胍獜膽?zhàn)略高度來理解, 而在具體的實踐中卻應(yīng)該從最基礎(chǔ)的管理行為抓起, 一步一個腳印, 穩(wěn)步前進, 從易到難, 從小到大, 從簡易到復(fù)雜, 抓住重點人群, 尤其是企業(yè)的核心人群, 通過漸進式的積累, 克服短期應(yīng)付的思想,最終實現(xiàn)規(guī)范管理的目標(biāo)。
企業(yè)實行績效管理的最終目標(biāo)是通過有效的管理保障企業(yè)持續(xù)增長, 只有保證企業(yè)績效持續(xù)增長的管理程序和方法才是有效的績效管理。而為了保持績效管理的持續(xù)有效, 必須根據(jù)企業(yè)的實際情況, 找到一種適合于本企業(yè)但不一定是最先進的管理方法, 并不斷完善和調(diào)整績效管理模式使與組織內(nèi)外部環(huán)境的始終保持一致。而同時作為企業(yè)的經(jīng)營管理層, 必須深刻理解其實質(zhì), 在建立健全戰(zhàn)略管理和績效管理組織的基礎(chǔ)上, 完善制度體系并將企業(yè)所有的活動和人作為可以產(chǎn)生績效的有效資源, 通過即時、及時激勵以及加強對活動結(jié)果的強化干預(yù)和控制組織和個人的活動, 從而達到改善和提高績效的目的。
實踐中應(yīng)用的戰(zhàn)略性績效管理體系主要有兩個：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法和平衡計分卡法。
KPI（Key Performance Index）的核心觀念是：設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的指標(biāo)，然后把實際經(jīng)營過程中的相關(guān)指標(biāo)實際值與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進行比較和評估，并分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而對企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來實際績效指標(biāo)值達到令企業(yè)滿意的程度。
KPI指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，“Key”的含義是指在一定階段企業(yè)戰(zhàn)略上要實現(xiàn)的最主要目標(biāo)或解決的最主要問題。江淮集團針對本企業(yè)剛剛引入豐田管理體系、員工道德素質(zhì)較低的現(xiàn)實，在起初階段（2-3年）將績效管理的核心置于對員工道德和行為等指標(biāo)的考評上，迅速提升了員工素質(zhì)，如今，隨著企業(yè)目標(biāo)改變，又將與質(zhì)量相關(guān)的指標(biāo)置于了重要位置。每一個企業(yè)在一定時期都會遇到制約其成長的主要問題，解決這些問題是該階段具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵，績效管理體系必須針對這些問題的解決設(shè)計關(guān)鍵指標(biāo)。
2、平衡計分卡法
1992年，羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系,包括：（1）學(xué)習(xí)與成長；（2）內(nèi)部管理；（3）客戶價值；（4）財務(wù)。學(xué)習(xí)與成長關(guān)注員工素質(zhì)提升、企業(yè)長期生命力和可持續(xù)發(fā)展，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過自身管理能力的提高為客戶創(chuàng)造更大的價值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益?？茖W(xué)的BSC不僅僅是重要績效指標(biāo)和重要戰(zhàn)略驅(qū)動要素的集合，也是一系列具有因果聯(lián)系的目標(biāo)和方法，體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與短期績效目標(biāo)的整合。BSC不但具有很強的操作性，同時又通過對這四個方面內(nèi)在關(guān)系的描述來體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和當(dāng)前狀況的契合。在績效管理中，財務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，而非財務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動指標(biāo)。BSC既強調(diào)指標(biāo)的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性，也強調(diào)了對非財務(wù)性指標(biāo)的管理。
3、員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績效管理體系——ESPM模型
戰(zhàn)略性績效管理要求充分考慮企業(yè)人員素質(zhì)、知識和技能等無形資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的影響。我國企業(yè)發(fā)展歷程較短，由于文化基礎(chǔ)和專業(yè)技能的欠缺，高素質(zhì)的員工隊伍尚未建立起來，接受真正市場經(jīng)濟洗禮的職業(yè)經(jīng)理人隊伍還不成熟。從這個角度講，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起決定作用的員工素質(zhì)在大部分企業(yè)都處于較低水平，無法保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。為迎合戰(zhàn)略性績效管理發(fā)展的需要和我國企業(yè)持續(xù)成長的需要，建立員工素質(zhì)導(dǎo)向的戰(zhàn)略性績效管理體系具有實際意義。
1.建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系
企業(yè)上下都應(yīng)樹立“企業(yè)是員工的”觀念，戰(zhàn)略不僅是管理當(dāng)局高層的事，而且還與每個部門每個員工切身利益相關(guān)，在這一觀念的指導(dǎo)下提高戰(zhàn)略的透明度，及時進行宣傳和溝通，讓中層明白，讓基層知道，從而構(gòu)建起上下一致的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。我們可以把企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)按時間維度縱向劃分為若干個階段性企業(yè)目標(biāo),同時將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)按空間維度橫向劃分各部門的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。
矩陣中每一行代表企業(yè)在該階段的目標(biāo),每一列代表企業(yè)中一個部門的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。通過戰(zhàn)略目標(biāo)矩陣我們把企業(yè)的長期戰(zhàn)略細分為每個部門的階段性責(zé)任目標(biāo)，部門目標(biāo)又可進一步細分落實到每個員工身上，這就使員工不再感覺戰(zhàn)略是神秘的，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開員工的個人行為，從而使員工、部門、企業(yè)三者之間形成一個密切相關(guān)的“命運共同體”。
2.上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略
制定公司戰(zhàn)略的方法通常有自上而下法、自下而上法和上下結(jié)合法三種。自上而下法是先由企業(yè)總部高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后再逐層分解為各部門的戰(zhàn)略。這種方法的缺點在于高層管理人員對各部門的實際工作情況通常不是最了解的，造成高層盲目樂觀，制定的總體戰(zhàn)略與實際偏差較大，可望而不可及，容易形成戰(zhàn)略的空洞性。自下而上法是在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)高層對下屬部門不做具體硬性規(guī)定，而要求各部門先積極提交戰(zhàn)略方案，在這基礎(chǔ)上，企業(yè)最高管理層加以協(xié)調(diào)和平衡最終形成公司整體戰(zhàn)略。這種方法的缺點是各部門往往追求對自身考核有利的保守戰(zhàn)略，不利于企業(yè)的快速發(fā)展，同時部門間的戰(zhàn)略也較難協(xié)調(diào)。上下結(jié)合法是在戰(zhàn)略制定過程中，企業(yè)最高管理層與下屬各部門管理人員共同參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。這種方法的優(yōu)點是制定的戰(zhàn)略和實際聯(lián)系緊密，操作性強，既保持了上下級目標(biāo)的一致又有利于部門間目標(biāo)的協(xié)調(diào)。如圖：
圖:上下結(jié)合法制定企業(yè)戰(zhàn)略過程圖
根據(jù)圖所示企業(yè)高層先對企業(yè)整體戰(zhàn)略提出戰(zhàn)略設(shè)想，然后各部門在整體戰(zhàn)略設(shè)想的指導(dǎo)下，結(jié)合部門實際情況提交各部門的初步戰(zhàn)略設(shè)想，企業(yè)高層匯總后通過召開協(xié)調(diào)會議等形式進行溝通和磋商，平衡短期和長期工作重點，協(xié)調(diào)整體戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略以及部門間戰(zhàn)略的沖突，再退回各部門進行修訂，如此反復(fù)多次后形成各部門和企業(yè)整體的成熟戰(zhàn)略。企業(yè)整體和部門的戰(zhàn)略制定過程其實是部門間以及上下級間的一個博弈過程，最終部門實現(xiàn)的戰(zhàn)略不一定是各自的最優(yōu)戰(zhàn)略，但企業(yè)整體實現(xiàn)的戰(zhàn)略應(yīng)該是各部門可行戰(zhàn)略的有效整合，是最優(yōu)的。
3.戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核評價
企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施依賴于各部門及其員工的行為。企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)明確績效考核不單單是為激勵提供依據(jù)，考核和激勵只是兩種手段，考核關(guān)鍵是要找出行為存在的問題，激勵是要調(diào)動員工行為的積極性，它們最終是為了確保企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此企業(yè)管理當(dāng)局進行績效考核時不應(yīng)只注重對戰(zhàn)略實施結(jié)果的評價，結(jié)果來源于過程，為確保戰(zhàn)略實施的結(jié)果與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相符，就應(yīng)對整個戰(zhàn)略實施過程進行適時考核，以及時發(fā)現(xiàn)糾正各部門及員工責(zé)任行為的偏差。如圖：
圖:戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核流程圖
企業(yè)可每月或每季度定期召開績效考評會議，也可根據(jù)異常情況適時按排績效檢查，檢查過程中將各部門實際績效與相應(yīng)的階段性責(zé)任目標(biāo)進行對比考核，評價目標(biāo)完成情況，如有偏差分析其原因，若是目標(biāo)不切實際或周圍環(huán)境發(fā)生重大變化引起，則應(yīng)調(diào)整下一階段目標(biāo)；若是責(zé)任行為造成的，則改進下一階段的責(zé)任行為。通過對戰(zhàn)略實施過程的適時績效考評可使每一階段的責(zé)任行為所產(chǎn)生的實際績效與目標(biāo)績效盡可能一致，過程吻合了，戰(zhàn)略實施的結(jié)果必將是通向企業(yè)所制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
4.多指標(biāo)半透明的評價方式
企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)取決于企業(yè)內(nèi)外一系列因素，因此戰(zhàn)略性績效評價指標(biāo)體系的設(shè)置既要考慮企業(yè)內(nèi)部各項影響戰(zhàn)略的重要因素，更要考慮企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營具有重要影響的因素。因此戰(zhàn)略性績效評價指標(biāo)體系的建立既要包括財務(wù)指標(biāo)，又要包括非財務(wù)指標(biāo)，既要有定量指標(biāo)又要有定性指標(biāo)，具體說應(yīng)包括財務(wù)評價指標(biāo)、創(chuàng)新評價指標(biāo)、客戶評價指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程評價指標(biāo)和員工層面評價指標(biāo)。
企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中對各部門進行多指標(biāo)績效考評時應(yīng)采取半透明的評價方式，評價指標(biāo)尤其是各指標(biāo)所占的權(quán)重不明確讓各部門知道，這可避免各部門片面提高所考核的主要指標(biāo)，以防部門間責(zé)任行為發(fā)生沖突。由于是半透明的評價方式，各部門不清楚所評價的指標(biāo)及其權(quán)重，只好努力完善所有相關(guān)的可控指標(biāo)（包括直接相關(guān)和間接相關(guān)的指標(biāo)）。如下圖所示生產(chǎn)部門也要考慮與它間接相關(guān)的存儲成本問題，這就有利于部門間戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)。
圖:生產(chǎn)部門的半透明評價績效考核
綜上所述：只要我們更新觀念，把企業(yè)戰(zhàn)略制定納入到績效管理中來，對戰(zhàn)略實施的過程采取多指標(biāo)半透明的評價方式進行適時考評，并輔以相應(yīng)的激勵機制，就一定能實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理。
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