從19年開始，平臺和賦能的概念突然火了起來，賦能型組織、賦能型領導力，成為了熱詞。去年系統(tǒng)研究過賦能型組織，作為平臺型組織中的核心構件，中臺就是賦能型組織的典型范式。通過技術手段和業(yè)務標準化模塊，為前端團隊提供個性化、一攬子解決方案。組織賦能可以以平臺的方式實現(xiàn)，領導賦能如何實現(xiàn)？結合多年的管理經(jīng)驗，同大家分享如何成為一個賦能型領導。
對于組織而言，賦能只是一種手段，是為了實現(xiàn)目標，達成績效的手段。所以圍繞績效和目標達成，所有的方式方法，都可以納入賦能式領導力的范疇。如何讓員工更好更快的達成績效？有幾種觀點，第一種是“選拔大于培養(yǎng)”，找到最優(yōu)秀的人，讓優(yōu)秀的人自己去創(chuàng)造績效。第二種是提升員工的能力，讓其具備獨立達成目標的能力。第三種是搭建平臺，讓二流的員工在一流的平臺上，創(chuàng)造一流的業(yè)績。三種手段和方式，確實都可以提升員工績效，但是前兩者不是組織需要思考的首要因素。賦能型領導首先應拋開基于個人的能力、活力與動力提升，思考如何打造基于系統(tǒng)的組織能力。通過一個不依靠優(yōu)秀人才就可以實現(xiàn)良好績效的組織系統(tǒng)，降低對人能力的依賴性。從這個角度看，降低工作難度，就是在提升員工的勝任能力，所以，理應成為賦能式領導關心的問題。如何降低工作難度，通過流程化、標準化、模塊化的工作，把知識與經(jīng)驗系統(tǒng)的黑匣子，通過解構與建構，變成一個白匣子。華為基于IPD/LTC/IRR等一級流程，圍繞解決方案主價值鏈構建16條L1流程，通過不斷細化至L6動作層次，將華為龐雜的研產銷系統(tǒng)，變?yōu)槌汕先f條標準流程和動作，難怪華為人吐槽華為“在華為都呆傻了，像一顆螺絲釘一樣，只會干自己職責內的工作”。除了標準化、模塊化降低工作難度以外，賦能型領導還要善于搭建求助平臺，善于整合資源為員工服務。當員工提出技術難題時，能夠調出案例庫平臺和疑難問題知識系統(tǒng)，讓員工對應尋找解決方案。當員工面臨陌生市場領域開拓時，要能夠將已有的政商資源和客戶關系共享給員工，讓員工帶著“炮火支援”上戰(zhàn)場。華為鐵三角，其實就是給員工一個資源平臺，當客戶關注技術方案時，解決方案專家可以提供支持，當客戶關注落地場景時，交付專家可以給予交付場景展示，自然搞定客戶，成單的概率倍增。HR三支柱體系，本質也是將專業(yè)資源、服務資源、業(yè)務資源模塊化之后，通過內部組織運行方式，打造一個人力資源管理的多層次資源平臺，需要技術，有COE，需要服務，有SSC，需要場景轉碼，有BP，有了三支柱，業(yè)務部門就可以輕裝上陣，這也是一種賦能方式。所以，賦能型領導首要任務，將復雜系統(tǒng)簡單化、標準化、模塊化，同時，要打造內部資源池和平臺，在員工需要幫助時，給予資源，給予支持，給予能力。賦能型領導一定是善于授權的領導，通過為員工提供更多的自主權，以激發(fā)員工的主人翁意識，提高其責任感和實現(xiàn)組織目標的過程。企業(yè)作為平臺，給予員工的，除了薪酬回報以外，還有展示自我的機會和自我實現(xiàn)的價值。這些都需要給予員工更多的機會。授權型領導，本質上是內部決策權限的下放過程，也是職責再分配的過程。向一線授權，向員工授權，不單單可以提高員工的主動性和進取精神，還可以提高客戶需求的響應速度。華為鐵三角組織前端運行模式，不單單明確了鐵三角的角色和責任，同時明確了權力清單，在職權范圍內，一線人員，可以直接呼喚炮火，尋找組織資源。當然，在授權時，領導不能將自身的責任一并轉移至員工，作為領導，要做到授權不授責，在必要時刻，承擔應該承擔的責任，真正的授權是“你先上，有需要，找領導，出了問題，領導擔著”。學會授權，可以有效明確組織成員之間的關系，讓每個人都知道自己應該做到什么樣的事情，實現(xiàn)什么樣的目標。同時，授權既是給員工賦能，也是給領導賦能，能夠使得領導者騰出時間處理其他領導活動中更為重要的問題。當然，授權之后，可以有效提高決策效率，同時在培養(yǎng)員工獨立應對工作能力時，可以有效擴充各層次干部梯隊。從這個角度看，授權，不單單可以為員工和領導賦能，還可以為組織提供人才，實現(xiàn)賦能。每個員工都有自我成長和發(fā)展的需求，企業(yè)也需要不斷打造一支能力出眾，敢想敢拼的人才隊伍。所以賦能型領導在搭建平臺、賦予資源、授權之后，還需要關注員工能力的提升。能力提升靠兩個方面，一個是員工不斷試錯，總結經(jīng)驗教訓，提升即戰(zhàn)力。這種賦能思路同授權有一定的相關性。需要不斷的折騰員工，但是多數(shù)員工去試錯，只會造成組織系統(tǒng)紊亂，所以只適合少部分優(yōu)秀人員，為了提升工作能力，不斷給予機會，給予試錯，讓其在實戰(zhàn)中迅速提升能力。同時，企業(yè)也可以構建多位一體的賦能體系。知識方面的能力提升，適合培訓、自學、學歷教育、進修、小組學習、考察學習等。行為方面的能力提升，適合培訓、崗位實踐、教練等方式。經(jīng)驗方面的能力提升，適合輪崗、項目工作、行動學習、教練等方式。企業(yè)在進行能力提升時刻，較多采取以下四種方式。課程學習，提升員工專業(yè)化能力，彌補專業(yè)知識和技能層面的不足，有利于解決員工在工作時遇到的專業(yè)化方面的問題。行動學習，提供員工問題解決的能力，一般以經(jīng)營或管理問題出發(fā)，選定主題，針對主題定期開展研討，既有利于小組成員加強內部溝通交流提升能力，也有利于工作中促進協(xié)同，更能實際的解決公司中的現(xiàn)實問題，得到相應的解決方案。導師制有利于提升員工對問題的掌控力，同時有利于培養(yǎng)員工的領導風格。成為導師后，要向學員傳授經(jīng)驗，進行個性、領導能力和管理風格的輔導，同時，自己也可以優(yōu)化管理方式，提升自身的領導能力。輪崗，有利于豐富員工的經(jīng)歷，通過不斷賦予挑戰(zhàn)性的工作，讓人才處處釋放光輝，而跨行業(yè)、跨專業(yè)的輪崗，可以有效提升員工的職業(yè)能力，提升全局工作管控能力。最后，也是最基本的賦能型領導的要求，就是賦予員工能量，管理向善，利用一切非物質激勵的手段和方式，激勵激活員工。領導者要從目標、關愛、文化、認可、游戲化、榮譽、發(fā)展等多個維度開展非物質激勵措施，真正的讓所有員工身心健康，煥發(fā)活力，有人才有未來。目標激勵：讓工作成為工作最大的樂趣。當員工參與目標、接受并認可目標后，要建立“目標-激勵”的反饋回路。目標實現(xiàn)時，給予正向激勵，鼓勵員工持續(xù)投入，目標未達成時，給予負向激勵，刺激員工調整行為。當然，參與目標，認可目標，用自我控制代替壓制性的管理，可以激發(fā)員工的責任感，實現(xiàn)目標，會比目標更重要，比回報更重要，這就是目標激勵的價值。關愛激勵：物質保障，精神關愛，讓員工感受到社會屬性，提升組織歸屬感。文化激勵：讓員工找到工作價值和意義，靠文化的價值和力量，真正激發(fā)員工內心的使命感和責任感。讓他們感受到為社會創(chuàng)造價值，為別人創(chuàng)造價值，而不是為了老板創(chuàng)造價值。認可激勵：全面認可，獎勤不罰懶。在這樣一個焦慮且急躁的社會氛圍中，每個人都過分關注別人是否認可自己，忽略了是否認可別人。領導者要在企業(yè)中倡導這樣一種氛圍：“認可你的員工、獎勵比獎品重要、找到一切可以表揚的點、貼標簽、點贊、打賞、讓員工受到注意”。游戲激勵：適度娛樂，緩壓釋能，游戲產生心流，讓人全神貫注，身心投入，忘卻時間，代入角色，討厭被打擾，同時求勝心強。工作也是一種職業(yè)化游戲，領導者要善于將工作場景改變，通過明確的目標，即時的反饋，適度挑戰(zhàn)和不可預測性，讓工作任務化、任務行為化，行為積分化，積分游戲化，游戲激勵化，激勵日?；尮ぷ骶拖裢嬉粯?，讓“玩”的時候還有錢拿。榮譽激勵：典型標桿，榜樣力量，激發(fā)員工內心的英雄夢想，讓他們在平凡的崗位上，創(chuàng)造不平凡的業(yè)績。讓這些優(yōu)秀的員工，站在舞臺的中央，站在聚光燈下，得到大家的尊重，得到組織的表彰，這就是榮譽激勵的力量。讓得獎者更加珍惜，讓學習者奮發(fā)圖強。發(fā)展激勵：事業(yè)認同，獎勤獎績，對于骨干員工，給機會，給平臺，給通道，給能力，讓他們成為企業(yè)骨干，實現(xiàn)人生價值。以上四種賦能方式，如果您都在實踐，那么恭喜您，已經(jīng)成為賦能型領導者的典范了。如果您想成為一名賦能型領導者，仍然不知道如何開始，那就先從搭建平臺，賦予資源；充分授權，賦予機會；關注成長，賦予能力；激勵激活，賦予能量。相信這四種手段和方式，能夠有效提升組織能力和員工能力，推動個人成長和組織持續(xù)成長。
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