究竟什么是績(jī)效
第一講
01
文 / 孫波 博士，中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院人力資源管理研究所所長(zhǎng)、副教授，北京華夏基石管理咨詢集團(tuán)執(zhí)行副總裁
來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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究竟什么是績(jī)效
第一講
01
這個(gè)系列講座的題目叫做“績(jī)效不是管出來(lái)的”，副標(biāo)題是“績(jī)效管理的研究和實(shí)踐”，今天是第一講“績(jī)效是什么？”。
當(dāng)我們談?wù)摽?jī)效的時(shí)候，我們?cè)谡務(wù)撌裁矗?/strong>
關(guān)于績(jī)效以及績(jī)效管理的討論非常多，雖然不同企業(yè)、不同管理者關(guān)注績(jī)效問(wèn)題的目的不同，但是顯然這是當(dāng)前比較被關(guān)注的一個(gè)話題。但是，仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多人談績(jī)效時(shí)都會(huì)忽略“目的”問(wèn)題，更多的是在討論“技術(shù)”問(wèn)題，提出了很多的模式、方法或者技巧，這就需要引起我們的重視，因?yàn)楹芸赡鼙灰搿凹夹g(shù)性陷阱”。事實(shí)上，當(dāng)我們?nèi)ニ伎家粋€(gè)管理問(wèn)題、一個(gè)人力資源管理問(wèn)題或者績(jī)效問(wèn)題的時(shí)候，如果所關(guān)注的都是指標(biāo)如何設(shè)計(jì)得更加科學(xué)、定量和定性究竟各占多少比較合適，強(qiáng)制比例分布究竟怎么做更能“服眾”，你會(huì)逐步發(fā)現(xiàn)有很多問(wèn)題可能是無(wú)解的，就有可能已經(jīng)陷入“技術(shù)的陷阱”里了。
首先，我們要搞清楚一個(gè)最根本的問(wèn)題——什么是績(jī)效？為什么要進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)？這個(gè)問(wèn)題好像不構(gòu)成問(wèn)題，其實(shí)這才是我今天要回答的主要問(wèn)題。?當(dāng)我們思考問(wèn)題的角度不一樣時(shí)，也就使得解決問(wèn)題的思路和高度不同。所謂“視野決定思路，思路決定方法，方法決定出路。”
我的課程有三講，不可能把所有的細(xì)節(jié)講清楚，所以課程的副標(biāo)題叫“績(jī)效管理的理論和實(shí)踐”，意在從一個(gè)更高的層面上去思考。三講的內(nèi)容分別是：第一講，什么是績(jī)效？第二，績(jī)效如何產(chǎn)生和提升？第三，當(dāng)前績(jī)效遇到的一些問(wèn)題，以及我們?yōu)槭裁磿?huì)提出所謂的“自我驅(qū)動(dòng)”和績(jī)效管理的問(wèn)題。
當(dāng)我們?nèi)フ劇翱?jī)效”的時(shí)候，談的是同樣的東西嗎？最近一段時(shí)間，因?yàn)橐咔榈脑?，?jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣，對(duì)大部分企業(yè)都造成了很多負(fù)面影響。當(dāng)然也有一些行業(yè)可能發(fā)展得更快了。據(jù)說(shuō)某品牌醬油的銷(xiāo)量就增加了幾倍，因?yàn)榇蠹叶荚诨貧w家庭。但是大多數(shù)企業(yè)都遇到了問(wèn)題，企業(yè)人力資源體系突然都非常關(guān)注績(jī)效問(wèn)題。最近一段時(shí)間，很多企業(yè)希望我們?nèi)退麄冊(cè)O(shè)計(jì)更科學(xué)、更合理的績(jī)效管理體系。但是，當(dāng)我與這些企業(yè)討論“如何理解績(jī)效”和“為什么要做績(jī)效管理體系改進(jìn)項(xiàng)目”時(shí)，我就發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在，即我們談?wù)摰氖莻€(gè)體績(jī)效改善還是組織績(jī)效提升。
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組織績(jī)效與個(gè)體績(jī)效實(shí)則一體
1.個(gè)體績(jī)效是組織績(jī)效的邏輯起點(diǎn)，組織績(jī)效是個(gè)體績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)
當(dāng)我們?nèi)ニ伎家粋€(gè)績(jī)效問(wèn)題的時(shí)候，首先要知道談的是什么問(wèn)題——是組織績(jī)效還是個(gè)體績(jī)效？提升組織績(jī)效如何提升？改善個(gè)體績(jī)效如何改善？我們?cè)趯?shí)踐過(guò)程中也經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問(wèn)題，很多人在談績(jī)效的時(shí)候都說(shuō)要做績(jī)效提升，通過(guò)一套科學(xué)有效的績(jī)效管理辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但事實(shí)上，通過(guò)個(gè)體績(jī)效提升的方式去解決組織績(jī)效所遇到的問(wèn)題，這樣的目標(biāo)通常是實(shí)現(xiàn)不了的。理論上常講：組織績(jī)效的邏輯起點(diǎn)是個(gè)體績(jī)效，組織績(jī)效來(lái)自于個(gè)體績(jī)效。但是還有一句話——組織績(jī)效是個(gè)體績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。
我輔導(dǎo)過(guò)的幾家實(shí)現(xiàn)突破的企業(yè)的高速發(fā)展過(guò)程似乎也印證了這一點(diǎn)。
以A文具企業(yè)為例，2006年到2008年，該企業(yè)每年雖然也有比較高的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，但基本上維持在十多億的銷(xiāo)售水平，作為一個(gè)專業(yè)的書(shū)寫(xiě)工具制造企業(yè)，A文具企業(yè)當(dāng)時(shí)已經(jīng)在國(guó)內(nèi)的筆類(lèi)市場(chǎng)擁有了非常高的占有率，企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展面臨著一種選擇。
通過(guò)走向國(guó)際化來(lái)帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)行效果不佳；如果選擇多元化道路，企業(yè)自身的能力和人才積累都不夠；通過(guò)收購(gòu)并購(gòu)進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，結(jié)果也只是企業(yè)規(guī)模是十幾億還是二十幾億的區(qū)別，而且整合難度很大。如何實(shí)現(xiàn)從十幾億到百億企業(yè)的跨越，A文具企業(yè)選擇了完全不同的道路。
該企業(yè)在多年的經(jīng)營(yíng)中擁有了一大批穩(wěn)定的經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍，對(duì)渠道和終端的控制能力和影響力也很強(qiáng)，他們利用這樣一個(gè)優(yōu)勢(shì)將組織績(jī)效突破的重點(diǎn)放在渠道整合。
首先提出了對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商零售門(mén)店進(jìn)行改造，將經(jīng)銷(xiāo)商下屬的個(gè)體零售門(mén)店改造為統(tǒng)一A文具標(biāo)識(shí)和設(shè)計(jì)風(fēng)格的A文具“4S店”，店內(nèi)的商品涵蓋了筆類(lèi)、學(xué)生文具、辦公文具、學(xué)生禮品飾品等多個(gè)門(mén)類(lèi)品種，其中只有筆類(lèi)產(chǎn)品是A文具企業(yè)自己生產(chǎn)的，個(gè)別門(mén)類(lèi)產(chǎn)品比如書(shū)包等是通過(guò)貼牌委托加工生產(chǎn)的，更多產(chǎn)品是該企業(yè)通過(guò)集中采購(gòu)提供的，但每個(gè)4S店里所有的產(chǎn)品都必須由A文具企業(yè)統(tǒng)一配送。
這種改造是非常成功的。在當(dāng)年，每改造一家門(mén)店可以帶來(lái)每月三萬(wàn)多元的銷(xiāo)售收入，一年就是近四十萬(wàn)，當(dāng)三萬(wàn)家零售門(mén)店改造完畢時(shí)，意味著一個(gè)年銷(xiāo)售額一百多億的企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。而這個(gè)時(shí)候晨光文具實(shí)質(zhì)上也就完成了自身的轉(zhuǎn)變，已經(jīng)不再單純是一個(gè)筆類(lèi)制造企業(yè)。這種組織績(jī)效的獲得我想可以歸入為破壞性的創(chuàng)新，它實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)模式的顛覆和創(chuàng)新所帶來(lái)的。
2.組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效都來(lái)自“投入-轉(zhuǎn)換-產(chǎn)出”基本模型
無(wú)論組織績(jī)效和個(gè)體績(jī)效，其實(shí)都是來(lái)自于能力。無(wú)論個(gè)體績(jī)效、還是團(tuán)隊(duì)績(jī)效、還是組織績(jī)效，都來(lái)自于投入轉(zhuǎn)換的過(guò)程。但是具體構(gòu)成有差異，比如個(gè)體績(jī)效來(lái)自于個(gè)人的知識(shí)、技能、才干等等，個(gè)人素質(zhì)作為投入，通過(guò)個(gè)人的被激勵(lì)的狀態(tài)、個(gè)人做事的方式和方法，帶來(lái)個(gè)體的績(jī)效和產(chǎn)出。而團(tuán)隊(duì)的投入來(lái)自于團(tuán)隊(duì)中個(gè)體所形成的有機(jī)的最優(yōu)結(jié)構(gòu)。在最優(yōu)結(jié)構(gòu)之下，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同的角色行為方式的合理性，產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。組織績(jī)效?來(lái)自于組織的投入，包括組織的硬件、軟件、人員、管理、氛圍，甚至企業(yè)家精神、歷史、文化、氛圍等等，我們稱之為組織的核心素質(zhì)。組織的核心素質(zhì)，通過(guò)一體化的行為方式，或者組織文化之下大家共享的價(jià)值觀所帶來(lái)的行為模式，帶來(lái)組織的績(jī)效。
3.績(jī)效改進(jìn)的不同路徑：組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效
知道了績(jī)效的來(lái)源之后，再去看如何改善。如果要改善個(gè)體績(jī)效，路徑應(yīng)當(dāng)是：
確定個(gè)體的目標(biāo)是不是合理→個(gè)體是不是得到了最充分的激勵(lì)→崗位配置是否合理。
如果是組織績(jī)效提升，就要看組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是不是合理？在這樣的目標(biāo)之下，組織共享的價(jià)值觀、行為方式，有沒(méi)有達(dá)成共識(shí)？組織的能力是否配套？
總體來(lái)講，個(gè)體績(jī)效的改善來(lái)自于個(gè)體績(jī)效目標(biāo)承諾，到個(gè)體行為的職業(yè)化與有效激勵(lì)，再到高績(jī)效人才配置。團(tuán)隊(duì)績(jī)效的改善來(lái)自于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的目標(biāo)承諾，到團(tuán)隊(duì)角色與協(xié)同行為管理，再到互補(bǔ)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)。組織績(jī)效的改善來(lái)自于組織績(jī)效的目標(biāo)承諾，到文化整合與一致行為管理，再到組織系統(tǒng)能力建設(shè)與改進(jìn)。
組織績(jī)效的提升，更重要的是來(lái)自于破壞性的創(chuàng)新。
當(dāng)企業(yè)意識(shí)到追求組織績(jī)效時(shí)，往往是遇到了發(fā)展的瓶頸。從規(guī)模上來(lái)看，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)有幾個(gè)比較典型的時(shí)期，從千萬(wàn)元人民幣的銷(xiāo)售到過(guò)億元的突破，從幾億、十幾億到百億銷(xiāo)售的突破，過(guò)百億以后如何跨入“千億俱樂(lè)部”?；仡櫼幌聦?shí)現(xiàn)這些不同階段突破的企業(yè)，它們往往是在關(guān)鍵的時(shí)期運(yùn)用資本杠桿收購(gòu)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、通過(guò)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型或是通過(guò)新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的孕育所帶來(lái)的高速增長(zhǎng)。雖然這些企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中都對(duì)管理加大了投入，但是沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的組織績(jī)效的大幅度提升是僅僅通過(guò)對(duì)個(gè)體的績(jī)效強(qiáng)化帶來(lái)的，是通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)邏輯和規(guī)則的重組來(lái)實(shí)現(xiàn)組織跨越式的發(fā)展。我講其稱為“破壞性創(chuàng)新”，這種破壞性的創(chuàng)新來(lái)自于對(duì)組織系統(tǒng)能力的重新組合、再造、提升所帶來(lái)的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新模式、新市場(chǎng)。所以，關(guān)于績(jī)效，我提的第一個(gè)關(guān)鍵詞就是——變革。
02
個(gè)體績(jī)效的經(jīng)典2問(wèn)：為什么評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)什么？
1.個(gè)體績(jī)效“蛋”與“雞”的問(wèn)題及“三個(gè)變量”的演進(jìn)
厘清“個(gè)體績(jī)效”和“組織績(jī)效”差異的基礎(chǔ)之上，我們回到個(gè)體績(jī)效繼續(xù)探討。個(gè)體績(jī)效依然存在一個(gè)很大的難題，是一個(gè)績(jī)效領(lǐng)域“蛋”與“雞”的問(wèn)題。上個(gè)世紀(jì)著名的管理學(xué)者提出，“為什么評(píng)價(jià)”和“評(píng)價(jià)什么”這兩個(gè)問(wèn)題的先后順序，其實(shí)是績(jī)效領(lǐng)域里面的“蛋”與“雞”的問(wèn)題?！盀槭裁丛u(píng)價(jià)”來(lái)源于組織選擇和執(zhí)行目標(biāo)，但其實(shí)很難明確界定，因?yàn)槭艿江h(huán)境、文化、經(jīng)濟(jì)、體制各個(gè)方面的影響。很多企業(yè)做績(jī)效，說(shuō)是為了更科學(xué)、更規(guī)范，這還是沒(méi)有回答清楚“為什么要進(jìn)行評(píng)價(jià)”的問(wèn)題。至于“評(píng)價(jià)什么”，需要有確切的績(jī)效概念才可以去操作和測(cè)量。但是，評(píng)價(jià)目的本身的不明確性，使得“評(píng)價(jià)什么”顯然不能明確反映評(píng)價(jià)目的。
關(guān)于個(gè)體績(jī)效的概念，有三個(gè)變量構(gòu)成了個(gè)體績(jī)效的演進(jìn)：投入、過(guò)程、產(chǎn)出，分別代表著個(gè)體績(jī)效的潛能論、行為論和結(jié)果論。結(jié)果論、行為論、潛能論之爭(zhēng)，核心在于績(jī)效究竟是看結(jié)果，還是看過(guò)程?；诓煌膫?cè)重，結(jié)果、行為和能力就有了不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。如果不清楚為什么這樣評(píng)價(jià)的話，這些指標(biāo)的取舍會(huì)非常困難。因?yàn)闊o(wú)論哪一個(gè)指標(biāo)看起來(lái)都應(yīng)該被重點(diǎn)關(guān)注，任一個(gè)指標(biāo)都有可能屬于我們所理解的績(jī)效概念的范疇。但其實(shí)三種觀點(diǎn)是有巨大差異的。
（1）結(jié)果論
結(jié)果論強(qiáng)調(diào)的是，績(jī)效管理就是對(duì)企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)與管理的過(guò)程。主要指標(biāo)包括：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）等。結(jié)果論出來(lái)之后，很受認(rèn)可。但其實(shí)以結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，會(huì)遇到一些現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。
第一，雖然不考慮過(guò)程，但確確實(shí)實(shí)在過(guò)程中會(huì)受到很多因素的影響，使得結(jié)果并不一定是員工個(gè)人所能夠控制，或者說(shuō)是員工的行為所能夠產(chǎn)生的。這就會(huì)使得評(píng)價(jià)失效。就像任正非先生在某次采訪中被拍攝到桌子上放了一本書(shū)，叫《美國(guó)陷阱》，使得這本書(shū)直接脫銷(xiāo)了，這件事和專門(mén)做這本圖書(shū)銷(xiāo)售的人可能沒(méi)有任何關(guān)系。高績(jī)效或低績(jī)效，并不一定是由某一個(gè)可控的因素帶來(lái)的，這時(shí)候可能導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)的失誤。第二，工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也是不均等的，所以也會(huì)帶來(lái)不公平。第三，過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，就會(huì)追求短期的經(jīng)濟(jì)效益。資本市場(chǎng)上很多因?yàn)楸├旒俚膯?wèn)題，都是追求短期的經(jīng)濟(jì)效益導(dǎo)致的。
（2）行為論
既然過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果帶來(lái)了問(wèn)題，于是行為論就逐漸產(chǎn)生?？?jī)效行為論，現(xiàn)在成為西方國(guó)家管理學(xué)界績(jī)效研究的一個(gè)主要領(lǐng)域，衍生出了很多績(jī)效模型。行為論認(rèn)為，績(jī)效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括生產(chǎn)性績(jī)效行為和反生產(chǎn)性績(jī)效行為）。績(jī)效包括在個(gè)體控制之下的與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無(wú)論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的。
這種績(jī)效管理關(guān)鍵在于，它關(guān)注在一種被控制的情景之下，如何使得員工掌握正確的做事方式方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過(guò)程。基于行為的績(jī)效管理有它的優(yōu)點(diǎn)。如果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)非常規(guī)范的話，對(duì)于很多服務(wù)性的行業(yè)，是非常有效的一種績(jī)效管理的方式。比如典型的八因素績(jī)效模型：細(xì)化的工作任務(wù)熟練程度、非細(xì)化的工作任務(wù)熟練程度、書(shū)面和口頭交流任務(wù)的能力、表現(xiàn)出的努力、維護(hù)個(gè)人紀(jì)律、促進(jìn)他人和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、監(jiān)督上級(jí)管理等。但是?假如是一個(gè)需要?jiǎng)?chuàng)新性的組織，創(chuàng)新性的人才往往會(huì)突破這種嚴(yán)格的模式。按照行為績(jī)效評(píng)價(jià)，創(chuàng)新者可能就難以承受。而且，以行為為導(dǎo)向，行為標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)本身是有管理成本的。
（3）潛能論
潛能論認(rèn)為，能力其實(shí)是行為和結(jié)果之間的一座橋梁。勝任力是個(gè)體的內(nèi)在特征，這一內(nèi)在特征同工作和情境中的相關(guān)績(jī)效之間，存在某種程度的因果關(guān)系。因此，績(jī)效既不是產(chǎn)出的結(jié)果也不是表現(xiàn)出的行為，而是個(gè)體的潛在特點(diǎn)，它與一定條件下的優(yōu)秀績(jī)效呈因果關(guān)系。結(jié)果和行為評(píng)價(jià)都有各自的問(wèn)題，對(duì)一些創(chuàng)新性人員，無(wú)論看結(jié)果、看過(guò)程，評(píng)價(jià)都有可能失效。而個(gè)性的潛在特點(diǎn)和一定條件下的績(jī)效，其實(shí)是呈因果關(guān)系的。因此，潛能論把個(gè)人的潛力、能力都納入到績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇里面去。這對(duì)績(jī)效的概念來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的突破，使得績(jī)效不再關(guān)注過(guò)去?做出來(lái)的結(jié)果和行為，而是關(guān)注未來(lái)能不能夠帶來(lái)高績(jī)效。這個(gè)轉(zhuǎn)向帶來(lái)的結(jié)果是，如何去尋找產(chǎn)生高績(jī)效的人才成為績(jī)效管理的關(guān)鍵。潛能論適用于知識(shí)性的員工和創(chuàng)新性的工作。
這三種理論不能說(shuō)哪個(gè)更先進(jìn)或者更科學(xué)，只是在不同的適用群體里面的側(cè)重點(diǎn)不同而已，沒(méi)辦法說(shuō)哪個(gè)一定是最先進(jìn)最科學(xué)的。對(duì)于銷(xiāo)售人員，結(jié)果導(dǎo)向就非常有?激勵(lì)性，賣(mài)一箱多少錢(qián)，自己可以算出來(lái)。服務(wù)類(lèi)行業(yè)，以行為為導(dǎo)向，比如微笑露出8顆牙齒，讓客戶感受好，就可能會(huì)帶來(lái)高績(jī)效。對(duì)于知識(shí)性、創(chuàng)新性的人才，把潛能納入評(píng)價(jià)中才是有效的。但是這三種績(jī)效導(dǎo)向都屬于我們對(duì)績(jī)效概念認(rèn)識(shí)的單一維度階段。今天在任何一個(gè)企業(yè)里，單獨(dú)看結(jié)果、看行為、看能力進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，其實(shí)都是不太現(xiàn)實(shí)的。
2.從單一績(jī)效評(píng)價(jià)到多維績(jī)效結(jié)構(gòu)
事實(shí)上，在上世紀(jì)90年代，就有了績(jī)效結(jié)構(gòu)的概念，并且從二維績(jī)效評(píng)價(jià)的概念，演進(jìn)到多維的概念。
（1）“周邊績(jī)效模型”
最有名的是1993年由兩個(gè)美國(guó)教授Motowidlo（摩托維多）和Borman（博曼）提出的周邊績(jī)效模型，使得績(jī)效從單一的維度拓展到了兩個(gè)維度。他們把績(jī)效劃分為任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效。
任務(wù)績(jī)效是指完成任務(wù)情況，具體包括直接把原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)，以及通過(guò)補(bǔ)充原材料供應(yīng)、分配產(chǎn)品、提供重要計(jì)劃、監(jiān)督和人事職能來(lái)維持組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的活動(dòng)，與組織的核心技術(shù)有密切關(guān)聯(lián)等方面。而周邊績(jī)效是指與績(jī)效的組織特征密切相關(guān)的。這種行為雖然對(duì)于組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒(méi)有直接的關(guān)系，但是從更廣泛的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來(lái)看，這種行為非常重要。這個(gè)概念后來(lái)又被稱之為關(guān)系績(jī)效。他們認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該是來(lái)自于一個(gè)結(jié)構(gòu)，而這個(gè)結(jié)構(gòu)至少是兩個(gè)維度所構(gòu)成的。這就是周邊績(jī)效模型。
今天很多企業(yè)在應(yīng)用的績(jī)效模型，都是周邊績(jī)效或者周邊績(jī)效的延伸所帶來(lái)的。周邊績(jī)效大概包括了5類(lèi)周邊績(jī)效行為：主動(dòng)地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)；在工作時(shí)表現(xiàn)出超常的工作熱情；工作時(shí)幫助別人并與別人合作工作；堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；履行、支持和維護(hù)組織目標(biāo)。這些雖然和工作任務(wù)沒(méi)有直接關(guān)系，但是和工作情景是有關(guān)系的，能夠促進(jìn)群體和組織的績(jī)效，進(jìn)而能夠促進(jìn)個(gè)體的績(jī)效。所以，周邊績(jī)效其實(shí)也是行為導(dǎo)向績(jī)效的一個(gè)延伸，只不過(guò)是兩個(gè)維度的。
（2）“角色行為和額外角色行為績(jī)效”結(jié)構(gòu)模型
周邊績(jī)效模型繼續(xù)延伸，就有了“角色行為和額外角色行為績(jī)效”結(jié)構(gòu)模型。這個(gè)模型中，把員工的角色績(jī)效分為5個(gè)維度，包括工作角色、組織角色、團(tuán)隊(duì)角色、革新角色、職業(yè)生涯。
額外角色行為，包括組織公民行為、親社會(huì)組織行為、告密行為和原則性分岐等四個(gè)方面。前段時(shí)間有個(gè)學(xué)員問(wèn)我手上有沒(méi)有華為或者海爾這些優(yōu)秀企業(yè)的績(jī)效管理模型。我不知道提問(wèn)的人是否理解績(jī)效模型的概念，如果真是規(guī)范概念的話，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)很難回答。因?yàn)槿A為、海爾績(jī)效模型，是來(lái)自于各自的績(jī)效結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
我們都認(rèn)為華為公司是以KPI為核心的績(jī)效管理，但如果從某種角度去看，華為績(jī)效管理還包括由情景績(jī)效衍生的價(jià)值觀考核、任職資格能力考核、自我批評(píng)、宣誓、述職等等，這些方式都屬于績(jī)效模型里的一部分。華為除了直接相關(guān)的任務(wù)績(jī)效，已經(jīng)拓展到了周邊績(jī)效?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)一度在宣傳去KPI，但這并不是去績(jī)效，而是使用了不同的績(jī)效模型。比如說(shuō)在使用角色行為和額外角色行為績(jī)效的時(shí)候，看起來(lái)沒(méi)有用到我們所理解的那套績(jī)效管理的模式。但其實(shí)是通過(guò)對(duì)角色的強(qiáng)化在進(jìn)行績(jī)效管理。這并非是沒(méi)有績(jī)效管理，只是績(jī)效模型不同而已。
（3）“適應(yīng)性績(jī)效”
隨著外界環(huán)境的劇烈變化，過(guò)去的那種基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定崗位，再由個(gè)體高效運(yùn)轉(zhuǎn)帶來(lái)總體目標(biāo)高效率完成的穩(wěn)態(tài)結(jié)構(gòu)被打破了。這時(shí)候就提出了新的要求，比如解決創(chuàng)造性問(wèn)題、應(yīng)對(duì)不確定或不可預(yù)測(cè)的工作情境、學(xué)習(xí)新任務(wù)、技術(shù)和流程、人際關(guān)系的適應(yīng)性表現(xiàn)、文化適應(yīng)性表現(xiàn)、生理導(dǎo)向適應(yīng)性表現(xiàn)、應(yīng)對(duì)工作壓力以及應(yīng)對(duì)特殊情況和危機(jī)情境等，都應(yīng)該屬于納入績(jī)效范疇里去。這時(shí)候就出現(xiàn)了“適應(yīng)性績(jī)效”，績(jī)效結(jié)構(gòu)進(jìn)一步拓展。
（4）“學(xué)習(xí)性績(jī)效”
應(yīng)對(duì)外界變化，員工的學(xué)習(xí)能力很重要。通過(guò)快速的學(xué)習(xí)能力和整合能力，能夠滿足客戶的需求，能夠帶來(lái)績(jī)效。所以“學(xué)習(xí)性績(jī)效”應(yīng)運(yùn)而生。“學(xué)習(xí)性績(jī)效”包括參與學(xué)習(xí)的意愿、學(xué)習(xí)效率、獲得新的技能和績(jī)效的提升等等。
(5）“創(chuàng)新績(jī)效”
除了學(xué)習(xí)能力之外，能不能夠去創(chuàng)新也很重要。“創(chuàng)新績(jī)效”的結(jié)構(gòu)維度一般包括創(chuàng)新愿望、創(chuàng)新行動(dòng)、創(chuàng)新成果和成果應(yīng)用等四個(gè)方面，可以預(yù)測(cè)未來(lái)的績(jī)效。創(chuàng)新績(jī)效認(rèn)為績(jī)效的核心不僅僅是評(píng)價(jià)過(guò)去，還要預(yù)測(cè)未來(lái)?？?jī)效結(jié)構(gòu)不斷拓展，使得我們可以基于管理目的構(gòu)建不同的績(jī)效管理模型。
03
“全面績(jī)效”是指管理績(jī)效全過(guò)程，而不是全面績(jī)效指標(biāo)
有了這些概念之后，我們要建立一個(gè)“全面績(jī)效管理”的概念。如果依然從系統(tǒng)的角度去看，包括了投入、過(guò)程和產(chǎn)出的全過(guò)程；從維度上看，也可以更加細(xì)分。但這里有一個(gè)很重要的問(wèn)題——很多人把“全面績(jī)效”的概念理解成了全面績(jī)效指標(biāo)。這是由于過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的慣性，我們非常關(guān)注任務(wù)績(jī)效，對(duì)周邊績(jī)效關(guān)注不夠。所以認(rèn)為管理投入、過(guò)程、產(chǎn)出全過(guò)程就是把潛能類(lèi)、行為類(lèi)、結(jié)果類(lèi)指標(biāo)都納入到績(jī)效指標(biāo)里去，從而構(gòu)建出一個(gè)非常龐大的績(jī)效指標(biāo)體系，這是個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
當(dāng)然，認(rèn)識(shí)是不斷提升的。“全面績(jī)效”的概念其實(shí)是一個(gè)管理績(jī)效全過(guò)程的概念，而不是把所有因素都視為考核指標(biāo)納入到考核評(píng)價(jià)中。所以，“全面績(jī)效”并不是全面績(jī)效指標(biāo)。對(duì)于“什么是績(jī)效”這個(gè)問(wèn)題，我講了這么多之后，其實(shí)可能還沒(méi)有回答清楚，?因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題至今無(wú)論在理論還是實(shí)踐層面上都是有爭(zhēng)論的，但焦點(diǎn)還是回到“為什么評(píng)價(jià)”和“評(píng)價(jià)什么”。
04
戰(zhàn)略性績(jī)效管理：個(gè)體績(jī)效必須響應(yīng)組織期望
1.績(jī)效評(píng)價(jià)不等于績(jī)效管理
當(dāng)我們對(duì)績(jī)效的概念有了這樣的認(rèn)識(shí)之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)談績(jī)效的概念的時(shí)候，這里面隱含著績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理兩個(gè)不同的概念。
績(jī)效評(píng)價(jià)，是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效。
績(jī)效管理，是以績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的一套人力資源管理的子系統(tǒng)，表現(xiàn)出來(lái)的是一個(gè)復(fù)雜有序的管理活動(dòng)的過(guò)程。
今天很多企業(yè)需要回過(guò)頭來(lái)想，當(dāng)你說(shuō)要做績(jī)效的時(shí)候，其實(shí)是要建立一套績(jī)效管理的系統(tǒng)，而績(jī)效管理是為了實(shí)現(xiàn)“為什么評(píng)價(jià)”的目的，然后才有了績(jī)效系統(tǒng)的基礎(chǔ)；而不是一句話——為了績(jī)效、更科學(xué)。就像我們從人事管理到人力資源管理，再到戰(zhàn)略人力資源管理，然后去梳理戰(zhàn)略人力資源管理應(yīng)該包括哪些模塊——這個(gè)思維過(guò)程本身就是錯(cuò)誤的。因?yàn)閼?zhàn)略人力資源管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的響應(yīng)，而企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)自于企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)觀?？?jī)效的概念同樣如此，一定要清楚我們想要做什么——我們是要構(gòu)建一套績(jī)效管理系統(tǒng)，而績(jī)效管理系統(tǒng)是為了實(shí)現(xiàn)我們的某個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)決定了為什么要進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后才清楚評(píng)價(jià)什么。
2.管理的三個(gè)要點(diǎn)：職能全覆蓋、溝通和交流、重視過(guò)程
績(jī)效管理的定義，是指管理者與員工雙方，就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法，而不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理?？?jī)效管理著重在于溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高，不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，也重視目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過(guò)程。?有關(guān)績(jī)效管理，我們需要強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：
第一，績(jī)效管理，首先是“管理”。所謂“績(jī)效管理”，我們可以拆開(kāi)來(lái)看作：績(jī)效的“管理 ”。???中心詞是“管理”，而管理的職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？?jī)效管理既然是一個(gè)管理活動(dòng)，就應(yīng)該涵蓋管理的所有職能和行為。績(jī)效評(píng)價(jià)更多的是在其中“控制”的環(huán)節(jié)表現(xiàn)得更突出一點(diǎn)?？?jī)效管理的范疇要比績(jī)效評(píng)價(jià)大得多?？?jī)效管理不是人力資源部門(mén)的專利。
管理學(xué)里講，管理的主體是管理者與被管理者所構(gòu)成的一種關(guān)系。能夠完成計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制的管理活動(dòng)的這些人之間，都能構(gòu)成這樣一組關(guān)系，比如小組長(zhǎng)和組員、辦公室主任和部門(mén)人員等，都構(gòu)成了確定目標(biāo)、計(jì)劃目標(biāo)、分解目標(biāo)、協(xié)調(diào)資源完成目標(biāo)這么一個(gè)過(guò)程。而人力資源部門(mén)和遠(yuǎn)在天邊的一個(gè)銷(xiāo)售單元，顯然不能構(gòu)成管理職能的所有過(guò)程和關(guān)系。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理不是人力資源部門(mén)的專利。當(dāng)然人力資源部門(mén)肯定要參與，但是所扮演的角色?不是直接進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，而是研究企業(yè)里各類(lèi)人員的特點(diǎn)，然后開(kāi)發(fā)出適合他們的人力資源管理的產(chǎn)品，并推給具體的使用者，讓他們?nèi)ナ褂谩?jī)效只是其中的一項(xiàng)。
第二，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。管理者最主要的工作，其實(shí)就是溝通和交流。比如在計(jì)劃階段的博弈，目標(biāo)制定階段的產(chǎn)出絕對(duì)不是那個(gè)目標(biāo)值，更重要的是通過(guò)對(duì)目標(biāo)背后的假設(shè)達(dá)成一致，通過(guò)挑戰(zhàn)、協(xié)調(diào)目標(biāo)背后的資源并達(dá)成一致，最后構(gòu)成目標(biāo)計(jì)劃。所以員工提出的計(jì)劃，背后是他的假設(shè)——我的能力有多大，我有多少資源，能夠調(diào)動(dòng)幾個(gè)人；領(lǐng)導(dǎo)提出目標(biāo)的時(shí)候，是基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、公司戰(zhàn)略定位等。目標(biāo)階段要解決的，是怎么樣協(xié)調(diào)資源來(lái)完成目標(biāo)，不是質(zhì)疑目標(biāo)本身的合理性。管理雙方思考問(wèn)題的角度不一樣，一定是有矛盾的。這個(gè)問(wèn)題的解決，只能通過(guò)有控制的交流溝通才能解決
第三，績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的動(dòng)態(tài)化循環(huán)過(guò)程。
3.戰(zhàn)略性績(jī)效管理：個(gè)體績(jī)效必須響應(yīng)組織的期望
績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地的工具，從這個(gè)角度去看個(gè)體績(jī)效，那么個(gè)體績(jī)效必須響應(yīng)組織的期望。首先，組織有自身的使命、愿景等頂層事業(yè)理論和戰(zhàn)略規(guī)劃。然后把頂層的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式，這叫做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。下一步，在具體的職能層面，管控模式、組織架構(gòu)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管控、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)如何支撐業(yè)務(wù)就構(gòu)成了職能戰(zhàn)略。再往下，規(guī)劃每一部分職能當(dāng)期的舉措或者行動(dòng)計(jì)劃，而再根據(jù)計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核。從這個(gè)邏輯鏈可以看到，個(gè)體績(jī)效來(lái)源于組織戰(zhàn)略的成功落地分解。所以，績(jī)效管理的過(guò)程其實(shí)就是戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程?？?jī)效管理也是分階段的。很多企業(yè)存在戰(zhàn)略不清晰的問(wèn)題，這種情況下的績(jī)效管理，更多的是從職能出發(fā)。這種對(duì)崗位履職情況的考核，雖然也叫做績(jī)效管理，但是顯然不能稱之為戰(zhàn)略性的績(jī)效管理。
績(jī)效管理一定要基于戰(zhàn)略，所以企業(yè)必須建立一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及激勵(lì)體系以保持個(gè)人行為和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價(jià)值。
上面這張圖，來(lái)自于彼得圣吉《第五項(xiàng)修煉》書(shū)里的一個(gè)概念。當(dāng)沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引時(shí)，每個(gè)個(gè)體越努力，越可能會(huì)出現(xiàn)如圖左這樣的一個(gè)結(jié)果，按照物理合力的常識(shí)，仍然停留在原點(diǎn)。組織本身沒(méi)有發(fā)展，只是在進(jìn)行低層次的循環(huán)。如果組織有一致性的戰(zhàn)略目標(biāo)牽引，個(gè)體在努力的時(shí)候雖然可能出現(xiàn)偏差，但最終還是會(huì)形成一股合力，從而保證價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和?不斷提升。是否有戰(zhàn)略目標(biāo)牽引，這是從績(jī)效管理走向戰(zhàn)略性績(jī)效管理的核心思想所在。
4.績(jī)效管理的“四大要素”和“兩個(gè)循環(huán)”
績(jī)效管理的過(guò)程，包括了四個(gè)基本的要素。依上圖所示，大部分企業(yè)往往在兩個(gè)縱向上是健全的：一是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到策略目標(biāo)、到部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、到崗位職責(zé)的架構(gòu)；二是績(jī)效考核制度。不管合理與否，肯定都是有的。但往往缺失了兩個(gè)橫向要素，一個(gè)是績(jī)效管理的組織和責(zé)任體系，另一個(gè)就是管理者在績(jī)效管理中所承擔(dān)的管理活動(dòng)，包括目標(biāo)計(jì)劃、教練輔導(dǎo)、考核檢查、回報(bào)報(bào)酬等。這使得績(jī)效管理并沒(méi)有構(gòu)成一個(gè)完整閉環(huán)的績(jī)效管理體系。
從績(jī)效管理的流程來(lái)看，績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績(jī)效。從管理流程上表現(xiàn)為兩個(gè)循環(huán)：
第一個(gè)循環(huán)，從組織角度看表現(xiàn)為績(jī)效管理循環(huán)，包括計(jì)劃準(zhǔn)備階段、輔導(dǎo)實(shí)施階段、考評(píng)反饋階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段。
第二個(gè)循環(huán)，從個(gè)體角度表現(xiàn)出一個(gè)績(jī)效改進(jìn)的循環(huán)：先確定目標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，然后輔導(dǎo)員工去完成這個(gè)目標(biāo)，在輔導(dǎo)基礎(chǔ)上檢查目標(biāo)的完成情況，進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，構(gòu)成下一階段目標(biāo)，再進(jìn)入下一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)。這里包括了目標(biāo)與計(jì)劃、輔導(dǎo)與執(zhí)行、評(píng)價(jià)與反饋四個(gè)階段。
同時(shí)我們要了解，績(jī)效管理不能解決所有的問(wèn)題，也不要賦予績(jī)效管理太多的目的。從這個(gè)角度理解，績(jī)效本身并不是一個(gè)進(jìn)行橫向比較的工具。有企業(yè)請(qǐng)我們做績(jī)效管理，說(shuō)他們只有一個(gè)目的：用一把尺子衡量出所有的人。如果對(duì)績(jī)效管理的期望，是一把尺子量所有的人，可能是達(dá)不到的。因?yàn)榭?jī)效首先不是進(jìn)行比較的一個(gè)工具，即便要比較，比較的是每個(gè)人基于自身的目標(biāo)，持續(xù)不斷地改進(jìn)的成果。這個(gè)改進(jìn)的成果是可以比較的。所以，關(guān)于績(jī)效管理我們找到的第2個(gè)關(guān)鍵詞的話就是改進(jìn)。
總結(jié)一下這次分享，首先是關(guān)于績(jī)效的概念，當(dāng)我們談績(jī)效的時(shí)候，談的是組織績(jī)效還是個(gè)體績(jī)效。如果談的是組織績(jī)效提升，就需要對(duì)組織能力進(jìn)行系統(tǒng)性的、破壞性的創(chuàng)新，帶來(lái)我們的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新模式、新客戶、新市場(chǎng)，從而帶來(lái)組織績(jī)效的提升。所以我們的第一個(gè)關(guān)鍵詞叫做“變革”。到了個(gè)體績(jī)效層面，我們要回答的問(wèn)題是“為什么要進(jìn)行評(píng)價(jià)”，然后才能決定我們“評(píng)價(jià)什么？”基于對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)，要從績(jī)效考核進(jìn)化到績(jī)效管理。同時(shí)，績(jī)效管理的趨勢(shì)是越來(lái)越關(guān)注對(duì)未來(lái)績(jī)效的預(yù)測(cè)能力的管理，而不是僅僅評(píng)價(jià)過(guò)去的績(jī)效。從這一點(diǎn)延伸到關(guān)于績(jī)效的第二個(gè)關(guān)鍵詞：“改進(jìn)”。
績(jī)效如何產(chǎn)生和提升
第二講
02
今天這一講主要回答“績(jī)效如何產(chǎn)生以及如何提升”的問(wèn)題。
01
最燒腦的人力資源管理難題，
“績(jī)效是如何產(chǎn)生的”
“績(jī)效如何產(chǎn)生”，這是一個(gè)比較燒腦的問(wèn)題。要回答這個(gè)問(wèn)題，先要搞清楚一個(gè)前提——企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基本假設(shè)是什么？這個(gè)基本假設(shè)首先需要考慮組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)之間的關(guān)系問(wèn)題。
第一種，在外界穩(wěn)態(tài)環(huán)境下，基于資源、能力預(yù)設(shè)組織目標(biāo)。在目標(biāo)確定的基礎(chǔ)之上，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)來(lái)承接目標(biāo)。這樣就把組織目標(biāo)分解到了每一個(gè)組織單元，然后每個(gè)單元上配上最合適的人，保證每個(gè)人被充分激勵(lì)和調(diào)動(dòng)，從而保證每個(gè)單元的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。這是通過(guò)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)整合組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)背后的經(jīng)營(yíng)假設(shè)。這種情況下，關(guān)于績(jī)效的來(lái)源，有一個(gè)詞叫“效率”。也就是說(shuō)，組織基于資源與能力預(yù)設(shè)目標(biāo)，通過(guò)致力于人崗的有效匹配，通過(guò)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，來(lái)保證組織的高效率，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
第二種經(jīng)營(yíng)假設(shè)，通過(guò)支撐個(gè)體的創(chuàng)新，捕捉并快速響應(yīng)外界機(jī)會(huì)，滿足客戶的需求，通過(guò)客戶的認(rèn)可實(shí)現(xiàn)個(gè)體的價(jià)值。同時(shí)因?yàn)榻M織支撐了個(gè)體實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程，所以組織可以和個(gè)體分享價(jià)值。這種經(jīng)營(yíng)假設(shè)有一個(gè)很重要的背景，人與組織的關(guān)系發(fā)生了變化，從單純“雇傭制”更多地呈現(xiàn)出“合作”關(guān)系。組織通過(guò)與個(gè)體的合作，共同創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)“共生”，組織價(jià)值體現(xiàn)為支撐個(gè)體高效率滿足客戶需求并實(shí)現(xiàn)更高客戶價(jià)值的過(guò)程。這時(shí)候，關(guān)于績(jī)效的來(lái)源，我找到了另一關(guān)鍵詞“效能”。
1. 第一種經(jīng)營(yíng)假設(shè)：以“效率”為組織目標(biāo)的績(jī)效管理
首先，基于以效率為績(jī)效來(lái)源的經(jīng)營(yíng)假設(shè)下，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是以效率為核心訴求的。組織績(jī)效追求效率，個(gè)體的績(jī)效評(píng)價(jià)和管理也是以追求效率為前提。其實(shí)，管理的目的本身就是提升效率。從管理理論發(fā)展的不同階段來(lái)看，第一階段，泰勒的科學(xué)管理，通過(guò)計(jì)劃和執(zhí)行的分離，通過(guò)分解工作動(dòng)作，解決的是如何使勞動(dòng)效率最大化的問(wèn)題。第二階段，法約爾的行政管理，將管理看作是一個(gè)獨(dú)立的、專業(yè)的職能和工作，提出管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。通過(guò)管理職能的專業(yè)化，解決了整個(gè)組織效率最大化的問(wèn)題。第三階段，是德魯克和懷特·里克提出的人力資源管理階段，解決的是個(gè)人效率最大化的問(wèn)題。
第一種經(jīng)營(yíng)假設(shè)下，通常組織處于一個(gè)穩(wěn)態(tài)的環(huán)境，價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過(guò)組織中每個(gè)節(jié)點(diǎn)的高效率，來(lái)保證組織的高效率，進(jìn)而產(chǎn)生績(jī)效和價(jià)值。在這樣的模式下，人力資源管理的目標(biāo)就是要服務(wù)于效率。
（1）效率目標(biāo)下，人力資源管理的兩種基本模式：基于承諾OR基于控制
組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是以高效率為核心，而人力資源管理追求的是個(gè)人效率最大化。那么，通過(guò)人力資源管理如何去實(shí)現(xiàn)員工的高效率？這取決于我們?nèi)绾慰创M織和員工之間的關(guān)系。一般而言，組織與員工的關(guān)系有兩種不同的模式：一種強(qiáng)調(diào)組織和員工之間的相互責(zé)任和長(zhǎng)期雇傭關(guān)系；另外一種關(guān)注的是組織與員工之間短期的交易購(gòu)買(mǎi)關(guān)系。這兩種差異，就形成了兩種不同的典型人力資源管理的模式：前者是基于承諾的人力資源管理模式，后者是基于控制的人力資源管理模式。這兩種模式都是為了追求人力資源的效率，但不同的人力資源模式，使得人力資源具體的職能產(chǎn)生了巨大的差異。
招聘方面：基于承諾的人力資源管理模式，強(qiáng)調(diào)候選人與組織之間的適應(yīng)性，因?yàn)橄Ｍ麄€(gè)人和組織之間建立一種長(zhǎng)期合作關(guān)系。具體表現(xiàn)為人員選拔的標(biāo)準(zhǔn)變化上，從關(guān)注能力模型“冰山”以上的知識(shí)技能，轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注個(gè)人特質(zhì)和發(fā)展?jié)撃?。而基于控制的人力資源模式，人員招聘過(guò)程依然被視為是交易關(guān)系，通過(guò)招聘來(lái)購(gòu)買(mǎi)應(yīng)聘者的技能。
培訓(xùn)方面：基于承諾的人力資源管理模式，往往在培訓(xùn)上投入非常大，培訓(xùn)應(yīng)用范圍更廣泛的知識(shí)和技巧，希望通過(guò)多方面培養(yǎng)，讓人才能夠適應(yīng)不同的工作，同時(shí)持續(xù)關(guān)注員工的發(fā)展；而基于控制的人力資源管理模式，要用什么就培訓(xùn)什么。實(shí)踐中，不同企業(yè)在招聘、培訓(xùn)時(shí)采用不同的方式，背后的根源首先就就在人力資源管理模式的選擇差異。
績(jī)效評(píng)估方面：基于承諾的人力資源管理模式關(guān)注行為與結(jié)果，關(guān)注員工的發(fā)展、持續(xù)改善和提升。不僅要看結(jié)果，還希望通過(guò)對(duì)過(guò)程和行為的關(guān)注、價(jià)值觀的認(rèn)可，使合作關(guān)系能夠長(zhǎng)周期存在，這樣對(duì)組織帶來(lái)的價(jià)值更大。而基于控制的人力資源管理模式，在績(jī)效上是結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的控制。
薪酬方面：基于承諾的人才管理模式強(qiáng)調(diào)組織和員工之間的互相承諾、分享，強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為基礎(chǔ)；對(duì)于薪酬里的“三個(gè)公平”：外部公平、內(nèi)部公平、員工公平，更關(guān)注后兩個(gè)。而基于控制的管理模式，主要考慮購(gòu)買(mǎi)價(jià)格的合理性和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，所以強(qiáng)調(diào)外部公平。只參照外部?jī)r(jià)格，通常不會(huì)隨著工作年限和長(zhǎng)期發(fā)展的提升而增加。
晉升方面：基于承諾的人力資源管理模式會(huì)通過(guò)各種的方式來(lái)打通職業(yè)發(fā)展通道，使得員工在組織里面能夠更好地發(fā)展，所以會(huì)構(gòu)建內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)和內(nèi)部發(fā)展通道。而基于控制的人力資源管理模式，更側(cè)重于從外部勞動(dòng)市場(chǎng)引進(jìn)，晉升途徑比較狹窄，不易轉(zhuǎn)換。
工作保障方面：基于承諾的人力資源管理模式保障程度更高。
工作組織方面：基于承諾的人力資源管理模式擁有更寬廣的工作定義，特征有自我管理團(tuán)隊(duì)、高參與度等等；而基于控制的人力資源管理模式，是較為狹隘的工作定義，往往表現(xiàn)為個(gè)人工作和低參與度。
這兩種模式，哪一種會(huì)產(chǎn)生更高的效率，帶來(lái)更高的績(jī)效？這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)在20世紀(jì)90年代被美國(guó)學(xué)者沃爾頓提出來(lái)了。在此之前的80年代是人力資源管理理論發(fā)展非常重要的時(shí)期。石油危機(jī)之后，日本企業(yè)逐漸超越代表最先進(jìn)工業(yè)文明的美國(guó)企業(yè)。當(dāng)時(shí)美國(guó)的一個(gè)廣播電臺(tái)采訪在美國(guó)被譽(yù)為“質(zhì)量革命之父”的質(zhì)量管理專家戴明，問(wèn)他為什么日本企業(yè)可以超越美國(guó)企業(yè)。戴明對(duì)日本企業(yè)有深度研究，在日本非常具有影響力。他發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)在人力資源管理方面更注重文化的作用、軟性的因素，后來(lái)逐漸發(fā)展成為我們熟悉的“7S模型”，包括4個(gè)“硬性”因素、3個(gè)“軟性”因素，《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》一書(shū)中總結(jié)的日本企業(yè)管理中注重軟性因素的部分就是日美企業(yè)比較之后得來(lái)的。
后來(lái)我們稱這個(gè)時(shí)期為企業(yè)文化的發(fā)源時(shí)期，也是人力資源管理的轉(zhuǎn)型時(shí)期。當(dāng)時(shí)美籍日裔學(xué)者威廉·大內(nèi)專門(mén)比較了美國(guó)和日本的企業(yè)，研究?jī)烧叩膮^(qū)別。他稱美國(guó)企業(yè)為A型組織，日本企業(yè)為J型組織，提出美國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)和吸收日本企業(yè)對(duì)于員工承諾關(guān)系的關(guān)注以及管理要素中軟性因素的關(guān)注。顯然，學(xué)者的研究和現(xiàn)實(shí)的結(jié)果都證明，在基于承諾的人力資源管理模式和基于控制的人力資源管理模式哪個(gè)更能帶來(lái)高績(jī)效的比較中，基于承諾的人力資源管理模式完勝。
（2）從“HPWS”（高績(jī)效工作系統(tǒng)）到“AOM”（高績(jī)效工作系統(tǒng)模型）
很多美國(guó)教授在此基礎(chǔ)上繼續(xù)研究，他們認(rèn)為基于承諾的人力資源管理模式，構(gòu)成了一個(gè)能夠產(chǎn)生高績(jī)效的工作系統(tǒng)?！案呖?jī)效工作系統(tǒng)”的概念隨之誕生了，這也就是我們經(jīng)常提到的“HPWS”（High performance work systems）。根據(jù)不同的側(cè)重，這套系統(tǒng)的定義又被細(xì)分為“高承諾工作系統(tǒng)”或“高參與工作系統(tǒng)”。
所謂的高承諾工作系統(tǒng)、高參與工作系統(tǒng)、高績(jī)效工作系統(tǒng)指的都是一件事——組織和員工關(guān)系從過(guò)去簡(jiǎn)單購(gòu)買(mǎi)的交易方式走向長(zhǎng)期的合作方式，無(wú)論是不斷調(diào)整組織，使員工在組織內(nèi)找到更合適的成長(zhǎng)發(fā)展路徑的模式（高承諾工作系統(tǒng)），還是通過(guò)讓員工主動(dòng)參與的模式（高參與工作系統(tǒng)），或是通過(guò)員工和組織之間有效配置的模式（高績(jī)效工作系統(tǒng)），其實(shí)說(shuō)的是一回事。
無(wú)論概念如何轉(zhuǎn)換，歸根結(jié)底，如同麥克達(dá)菲（MacDuffie）提出的，人力資源系統(tǒng)真正能夠產(chǎn)生績(jī)效，必須具備三個(gè)要素：第一，員工必須具備相應(yīng)的知識(shí)和技能；第二，必須能夠激勵(lì)員工充分發(fā)揮他們的知識(shí)和技能；第三，必須能讓員工自主地幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。凡是具備這三個(gè)要素的人力資源系統(tǒng)，都是高績(jī)效系統(tǒng)。
基于麥克達(dá)菲的三要素理論，阿派伯曼（Appelbaum）提出了著名的AOM高績(jī)效工作系統(tǒng)模型。他認(rèn)為任何一個(gè)組織要提高績(jī)效，必須致力于改善這三個(gè)維度：?jiǎn)T工能力(employee ability)、動(dòng)機(jī)(motivation)和參與機(jī)會(huì)(opportunity to participate），這也是對(duì)麥克達(dá)菲理論的延伸。
在這之后，1995年，休斯里德（Huselid）整合了這兩種理論。他認(rèn)為，最佳人力資源管理模式的人力資源管理措施應(yīng)該劃分為兩組：一組是影響員工能力方面的措施；另一組是影響員工動(dòng)機(jī)方面的措施。理論是指導(dǎo)實(shí)踐的，大家回想自己在企業(yè)里要讓員工做出高績(jī)效，采取的無(wú)非就是這兩組措施。通過(guò)投資于員工的能力發(fā)展，組織可以獲取更高素質(zhì)的員工，這是組織獲得高績(jī)效的基礎(chǔ)；員工動(dòng)機(jī)直接影響其工作努力水平，從而影響到組織績(jī)效，它是員工創(chuàng)造高績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力；增加員工參與機(jī)會(huì)的最終目的也是為了激發(fā)員工動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)其積極性。
休斯里德把參與機(jī)會(huì)的維度歸結(jié)到激發(fā)員工動(dòng)機(jī)的層面?，F(xiàn)實(shí)生活中也是這樣的，很多人在實(shí)際工作中遇到職業(yè)發(fā)展的瓶頸，可能不給漲薪酬、職位也沒(méi)有晉升，而是給他更多的工作機(jī)會(huì)，對(duì)他來(lái)說(shuō)就有可能構(gòu)成一種激勵(lì)。所以，人力資源管理系統(tǒng)要提升組織績(jī)效，就是要抓住能力和動(dòng)機(jī)這兩個(gè)措施。這樣的系統(tǒng)，又被稱為人力資源最優(yōu)管理實(shí)踐系統(tǒng)。
基于經(jīng)營(yíng)假設(shè)的不同，對(duì)績(jī)效產(chǎn)生的根源的理解不同，會(huì)帶來(lái)截然不同的做法。從工業(yè)經(jīng)濟(jì)以來(lái)，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為對(duì)效率的追求是產(chǎn)生績(jī)效的根源。所以管理的目的都是為了提升效率。從提升勞動(dòng)效率到提升組織效率，再到后來(lái)人力資源管理提高人的效率，人力資源管理對(duì)人越來(lái)越關(guān)注，人力資源管理模式也在不斷進(jìn)化。如果企業(yè)還處于一個(gè)穩(wěn)態(tài)的環(huán)境中，追求績(jī)效、追求效率最有效的措施就是這三個(gè)維度：能力、動(dòng)機(jī)、參與機(jī)會(huì)。
我希望大家記住的，依然是上一講中提到的那張圖：能推動(dòng)車(chē)的一定是站在車(chē)外的人。視野決定思路、思路決定方法、方法決定出路。能夠看清楚人力資源體系背后的本質(zhì)，才能理解為什么做。企業(yè)老板和管理者讓人力資源部門(mén)去做績(jī)效，絕對(duì)不是要做所謂的科學(xué)領(lǐng)先的績(jī)效管理模式，而是要解決績(jī)效提升的問(wèn)題。而績(jī)效提升，不是通過(guò)科學(xué)規(guī)范的績(jī)效考核帶來(lái)的。回過(guò)頭來(lái)看本課程的題目——“績(jī)效不是管出來(lái)的”，就是這個(gè)意思。
以上是基于第一種經(jīng)營(yíng)假設(shè)下，以“效率”為核心的績(jī)效管理理論發(fā)展歷程。
2.第二種經(jīng)營(yíng)假設(shè)：以“效能”為核心訴求的績(jī)效管理
在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，雇傭關(guān)系遇到了巨大的挑戰(zhàn)，人與組織的關(guān)系更多呈現(xiàn)為一種合作關(guān)系。組織和員工之間的關(guān)系發(fā)生變化，尤其是外界環(huán)境變化迅速的時(shí)候，組織很難以一個(gè)穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)去響應(yīng)外界的需求。必須通過(guò)打破組織邊界，盡可能讓每個(gè)個(gè)體都通過(guò)和外界的交互，迅速捕捉外界機(jī)會(huì)和客戶需求，然后迅速響應(yīng)客戶需求，才能帶來(lái)個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。只有個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)之后，才能與組織分享價(jià)值。所以，一切的核心在于價(jià)值。而價(jià)值背后就不是效率了，而是“效能”，包括了“效率”和“效果”。
02
華夏基石20年實(shí)踐總結(jié)，
人才效能提升六要素模型
現(xiàn)在國(guó)家宏觀的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式正在從量變轉(zhuǎn)型到質(zhì)變，企業(yè)也到了從簡(jiǎn)單追求效率到追求效能的時(shí)代。過(guò)去因?yàn)槲覀兪袌?chǎng)大，任何一個(gè)技術(shù)引進(jìn)之后，都有巨大的市場(chǎng)空間，只要高效率生產(chǎn)，就能創(chuàng)造價(jià)值，帶來(lái)績(jī)效。但如今產(chǎn)能過(guò)剩的情況下，低層次的重復(fù)已經(jīng)失去了競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)入效能管理的時(shí)代，需要回答如何提升效能的問(wèn)題。
在長(zhǎng)期的人力資源管理實(shí)踐過(guò)程中，我們構(gòu)建了一個(gè)基本的模型，由六個(gè)部分構(gòu)成：
這個(gè)結(jié)構(gòu)可以簡(jiǎn)單理解為以戰(zhàn)略、組織、人力資源三個(gè)維度構(gòu)建起來(lái)的提升效能的結(jié)構(gòu)。
1.人才效能提升的前提：事業(yè)理論與戰(zhàn)略思維
事業(yè)理論與戰(zhàn)略思維是人才效能提升的前提。有了事業(yè)理論，才能形成合力，解決“力出一孔，利出一孔”的問(wèn)題。其核心在于回答企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，即企業(yè)怎么活下去？如何長(zhǎng)久地、更好地活下去？
巴納德提出企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三個(gè)基本假設(shè)：企業(yè)有前途，工作有效率、員工有成就。人才效能的提升，首先來(lái)源于頂層設(shè)計(jì)，從事業(yè)維度回答企業(yè)存在的價(jià)值是什么，也就是使命與愿景。有了頂層設(shè)計(jì)，才能形成戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上，組織去承接戰(zhàn)略，然后人員才可以去推動(dòng)戰(zhàn)略落地。而價(jià)值觀體系，就是頂層設(shè)計(jì)要解決的最主要的問(wèn)題。企業(yè)做事的方式不一樣，是因?yàn)閮r(jià)值觀不一樣。
價(jià)值觀體系是對(duì)企業(yè)的系統(tǒng)思考。企業(yè)因所有制、行業(yè)性質(zhì)差異，以及資源獲取和支配方式的不同，都迫使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)思考企業(yè)的現(xiàn)在和未來(lái)、企業(yè)存在的意義和功能，最后集中體現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值觀體系，最終演變?yōu)槠髽I(yè)的做事方法。
大家都知道《華為基本法》的巨大影響力，這是彭老師當(dāng)年帶的團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志性成果。任總自己說(shuō)，《華為基本法》最大的意義在于制定的過(guò)程。首先，找到了華為的方向和目標(biāo)；其次，統(tǒng)一了大家的思想，形成了組織的共識(shí)和價(jià)值觀。而這種共識(shí)和價(jià)值觀通過(guò)企業(yè)家群體的系統(tǒng)性思考，回答清楚了企業(yè)存在的空間在哪里、企業(yè)發(fā)展的方式是什么樣的，以及企業(yè)持續(xù)的存在理由和獲得價(jià)值的方式，最后落實(shí)為具體的措施和方法。
核心價(jià)值觀首先是通過(guò)人對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理產(chǎn)生作用的，其作用途徑主要有兩種：
第一種，企業(yè)價(jià)值觀通過(guò)影響企業(yè)的決策行為，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略決策。高管團(tuán)隊(duì)基于價(jià)值觀的整合和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，是人力資源戰(zhàn)略管理能力提升的關(guān)鍵。
第二種，企業(yè)價(jià)值觀通過(guò)影響企業(yè)員工的行為習(xí)慣，進(jìn)而影響企業(yè)的執(zhí)行能力。企業(yè)的制度不可能規(guī)定員工的每一個(gè)動(dòng)作，但是通過(guò)建立一套統(tǒng)一的企業(yè)人力資源語(yǔ)言系統(tǒng)，確立人力資源愿景與目標(biāo)、確定人力資源的管理理念，從而建立公司人力資源管理的共同語(yǔ)言與標(biāo)準(zhǔn)。
從一個(gè)21000塊錢(qián)注冊(cè)的民營(yíng)企業(yè)，發(fā)展到世界三大通訊企業(yè)之一，又迅速成為全球通訊行業(yè)第一，華為成功地邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險(xiǎn)一跳，依靠獨(dú)特的國(guó)際化戰(zhàn)略，改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到重視華為。
對(duì)于華為的成功，有各種各樣的總結(jié)。任正非先生在《一江春水向東流》這篇文章里，總結(jié)了華為的五個(gè)成功要點(diǎn)：
第一，價(jià)值觀的力量。
第二，利益分配的力量，就是以利潤(rùn)分享為核心的多元利益分配與完善的能力績(jī)效評(píng)價(jià)體系。
第三，制度的力量，立規(guī)定制，流程化組織與十大管理平臺(tái)。
第四，團(tuán)隊(duì)的力量，包括EMT團(tuán)隊(duì)、輪值CEO、團(tuán)隊(duì)協(xié)同文化。
第五，機(jī)制的力量，包括危機(jī)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)淘汱、持續(xù)激活、以?shī)^斗者為本。
首先要有遠(yuǎn)大的追求，有正確的價(jià)值主張，才能夠在組織里達(dá)成共識(shí)，才能夠統(tǒng)一思想。所以，組織的績(jī)效首先是來(lái)自于頂層設(shè)計(jì)。
現(xiàn)在很多企業(yè)遇到了二代三代接班的問(wèn)題。第一代通過(guò)個(gè)人的冒險(xiǎn)精神抓住了機(jī)會(huì)，帶來(lái)組織的成長(zhǎng)發(fā)展。二代接班的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里面的人都不夠尊重他，沒(méi)有權(quán)威，所以就一直想找機(jī)會(huì)來(lái)證明自己不比一代弱。這是嚴(yán)重錯(cuò)誤的路徑依賴。當(dāng)年的環(huán)境和今天已經(jīng)不一樣了，當(dāng)年一無(wú)所有的時(shí)候可以冒險(xiǎn)，如今這么大一個(gè)盤(pán)子，要隨便掉頭顯然不行。
解決問(wèn)題最根本的方法還是要從事業(yè)頂層角度去思考，通過(guò)各種方式，把內(nèi)外部力量整合在一起，認(rèn)清現(xiàn)在和過(guò)去發(fā)生的變化、這一代和上一代的差異，然后看大家對(duì)事業(yè)的理解有什么差異？能不能達(dá)成共識(shí)？達(dá)成共識(shí)之后，再去調(diào)動(dòng)各方的力量，這才具備了管理的合法性，從而真正整合大家的力量。
2.人才效能提升的基礎(chǔ)：組織的進(jìn)化與變革
人才效能提升的第二點(diǎn)，是組織的進(jìn)化與變革，從金字塔科層走向“平臺(tái)化 分布式”組織。未來(lái)與戰(zhàn)略的生態(tài)化相適應(yīng)，組織必須打破金字塔式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、客戶化的有機(jī)結(jié)構(gòu)。去中介化、去威權(quán)化、去中心化的“平臺(tái)化 分布式組織”將成為一種主流的組織模式。
任正非在內(nèi)部交流的時(shí)候曾經(jīng)問(wèn)過(guò)高管團(tuán)隊(duì)，華為最值錢(qián)的是什么？大家說(shuō)品牌、技術(shù)、人才，他說(shuō)，不對(duì)，華為最值錢(qián)的其實(shí)就兩點(diǎn)：第一，圍繞人的價(jià)值持續(xù)激活人的價(jià)值創(chuàng)造與奮斗精神的這套機(jī)制（小熵理論與奮斗者人才機(jī)制 ）；第二，圍繞客戶的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的組織變革和組織能力建設(shè)（賦能平臺(tái) 鐵三角）。這兩點(diǎn)就是華為的組織和人才管理機(jī)制兩大特征，第二點(diǎn)就是我要談的組織的進(jìn)化與變革。
華為的組織進(jìn)化是不斷演進(jìn)的一個(gè)過(guò)程。從1997年引進(jìn)IBM開(kāi)始，長(zhǎng)期以來(lái)，華為構(gòu)建了十大管理平臺(tái)。這十大管理平臺(tái)中嵌入的一些管理方法和工具，是華為可以提出“鐵三角”等等這些新機(jī)制背后的支撐。組織通過(guò)這種持續(xù)不斷地變革演化，助力于總效能的提升。
上次分享中，我談到把華為和海爾對(duì)比來(lái)看，華為更多的是以一種穩(wěn)態(tài)方式為假設(shè)前提之下的延續(xù)，依靠的還是組織的力量；海爾的新業(yè)務(wù)現(xiàn)在更多地是靠個(gè)體的創(chuàng)新，海爾正在轉(zhuǎn)型為賦能型的平臺(tái)組織。當(dāng)時(shí)有一個(gè)企業(yè)家提出，從趨勢(shì)上看，華為和海爾的兩種模式，哪一種可能更代表未來(lái)？
后來(lái)我認(rèn)真思考這個(gè)問(wèn)題，認(rèn)為其實(shí)兩者殊途同歸，最后都走到了矩陣 平臺(tái)式 小前端的模式。無(wú)論是現(xiàn)在新型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是這種傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，基本上都是這種模式。在2014年以后，華為走的就是典型的平臺(tái) 小微集成經(jīng)營(yíng)體型組織。
謂“鐵三角”的三個(gè)角色，客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，這就是小前端，也可以理解為一個(gè)小微的經(jīng)營(yíng)體系組織，它是靠后方的平臺(tái)來(lái)支撐的。
從華為的組織變化示意圖可以看到，從過(guò)去傳統(tǒng)組織命令下達(dá)的方式，到今天平臺(tái)型、賦能型的組織的構(gòu)建，帶來(lái)了組織的高績(jī)效。當(dāng)今這個(gè)數(shù)字化時(shí)代，最大的一個(gè)特征，是人與組織關(guān)系發(fā)生了巨大的變化。這使得我們對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)，從效率已經(jīng)轉(zhuǎn)向了效能。而效能提升的訴求，又帶來(lái)組織運(yùn)營(yíng)模式的不斷變革。彭劍鋒教授提出了關(guān)于數(shù)字化時(shí)代的組織變革 48字方針：
生態(tài)布局、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、平臺(tái)管理，責(zé)任下沉、權(quán)力下放，領(lǐng)導(dǎo)賦能、任務(wù)市場(chǎng)，獨(dú)立核算、分步經(jīng)營(yíng)，共識(shí)共擔(dān)、共創(chuàng)共享。
這個(gè)方針其實(shí)就是要回答在數(shù)字時(shí)代，組織變革和人才管理機(jī)制的大方向，以及如何帶來(lái)組織績(jī)效或者個(gè)體績(jī)效的提升。
3.人力資源效能供給：組織能力規(guī)劃與員工賦能管理
組織通過(guò)能力規(guī)劃與賦能，來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源效能的供給。賦能有兩個(gè)層面，一個(gè)是對(duì)員工的賦能；另一個(gè)是賦能型組織的打造。對(duì)員工的賦能，表現(xiàn)為任職資格管理體系。這套體系解決的問(wèn)題是員工的能力規(guī)劃、員工知識(shí)地圖的構(gòu)建，以此來(lái)牽引員工能力的不斷提升，同時(shí)給員工打開(kāi)一個(gè)完全不同的職業(yè)發(fā)展通道，來(lái)響應(yīng)員工職業(yè)發(fā)展的需求。建立任職資格管理體系是建立企業(yè)基于能力的人力資源管理機(jī)制的切入點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展，建立核心人才梯隊(duì)，提升員工職業(yè)化水平，強(qiáng)化知識(shí)型員工管理的有效解決方案。
建立任職資格體系，首先要打破部門(mén)界限，基于能力的要求和崗位職責(zé)要求的相似性進(jìn)行歸類(lèi)，構(gòu)成一個(gè)類(lèi)別，稱之為職位或者職種。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)不同等級(jí)的建立，提出不同的能力要求、不同的知識(shí)技能等。這些要求就構(gòu)成了任職資格等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)員工除了知道自己在某個(gè)部門(mén)、某個(gè)崗位之外，還知道自己在哪一個(gè)能力通道的序列里。如果要繼續(xù)發(fā)展，在能力上需要補(bǔ)足什么知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)，都有很清楚的標(biāo)準(zhǔn)。
這就是企業(yè)一直在推的基于能力的人力資源管理體系的最基本框架。這套技術(shù)現(xiàn)在非常成熟了，通過(guò)開(kāi)放出職業(yè)發(fā)展通道，設(shè)定任職資格標(biāo)準(zhǔn)，牽引員工能力的不斷提升；通過(guò)定評(píng)、評(píng)級(jí)調(diào)整的過(guò)程，使得員工的能力發(fā)展和職業(yè)級(jí)別結(jié)合在一起，提高了整個(gè)組織的核心能力，打造出人才隊(duì)伍，構(gòu)成了一套基于能力的解決方案。當(dāng)然每一級(jí)都有細(xì)分的知識(shí)技能的構(gòu)成，通過(guò)知識(shí)、能力、行為、經(jīng)驗(yàn)、成果標(biāo)準(zhǔn)等等，構(gòu)成了一個(gè)能力通道。員工進(jìn)來(lái)之后，能力成長(zhǎng)就有了規(guī)劃，在組織期望的能力規(guī)劃通道上，員工能力可以得到不斷提升。這對(duì)于員工績(jī)效提升和組織績(jī)效提升都是有好處的。
第二個(gè)賦能，是組織平臺(tái)化實(shí)現(xiàn)賦能。平臺(tái)化組織“五去”思維包括：去中介、去邊界、去戒律、去威權(quán)、去中心。在新形勢(shì)下，組織正在面臨四方面的轉(zhuǎn)型：組織形態(tài)由金字塔科層垂直串聯(lián)到扁平化交互并聯(lián)；組織驅(qū)動(dòng)力由威權(quán)驅(qū)動(dòng)到數(shù)字化驅(qū)動(dòng)，共享文化的自驅(qū)動(dòng)；組織導(dǎo)向由職能界面到客戶化組織、內(nèi)外部客戶化平行自動(dòng)協(xié)同；組織職能由專業(yè)劃分向賦能服務(wù)轉(zhuǎn)變，前臺(tái)成為作戰(zhàn)單元，后臺(tái)變成支持系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系，不再是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系了，而是服務(wù)與被服務(wù)、支持與被支持的關(guān)系。
2015年6月初，美的就開(kāi)始了核心思想為去中心化、去權(quán)威化、去科層化的內(nèi)部組織改造，并藉此構(gòu)建了7大平臺(tái)、8大職能和9大事業(yè)部為主體脈絡(luò)的“789”新架構(gòu)。以客戶為中心拉通組織流程與職能建設(shè)，通過(guò)組織賦能體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破。更為重要的是，通過(guò)這番組織改造，前端平臺(tái)人員擁有較大的自主權(quán)力和自我判斷能力，而后端也越來(lái)越尊重前端平臺(tái)人員的提案和決策。5年時(shí)間，結(jié)果人員減少了，銷(xiāo)售收入?yún)s翻了一番。方洪波說(shuō)：“現(xiàn)在，傳統(tǒng)的部門(mén)制已經(jīng)被打破，在這個(gè)平臺(tái)里面，所有人的工作都是平行的，沒(méi)有層級(jí)結(jié)構(gòu)”。
這種組織改造其中一個(gè)方向就是淡化凡事都由領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人做主的傳統(tǒng)模式，讓每個(gè)人都能夠獨(dú)擋一面。而在業(yè)務(wù)層面上，按照研產(chǎn)銷(xiāo)進(jìn)行專業(yè)化分工，進(jìn)行職能平臺(tái)的整合與管理。后來(lái)他又做了“10 、11、 12”改造，把各事業(yè)部都能共用的基礎(chǔ)技術(shù)或功能，由總部集中建設(shè)平臺(tái)，向各事業(yè)部提供專業(yè)支持。各平臺(tái)組織定位于支持部門(mén)，是各事業(yè)部可以呼喚的炮火，而不是職能管理或者審批機(jī)構(gòu)。
4.人力資源效能驅(qū)動(dòng)器：自主管理與績(jī)效管理的系統(tǒng)整合
人力資源效能的提升，是由員工的自主管理與績(jī)效管理的整合進(jìn)行驅(qū)動(dòng)的。技術(shù)的不斷突破和社會(huì)需求基準(zhǔn)不斷抬高推動(dòng)了組織形態(tài)的演進(jìn)，進(jìn)而推動(dòng)人與組織關(guān)系的重構(gòu)。人與組織從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合作關(guān)系，促使人力資源管理由職能管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理。
阿里研究院認(rèn)為，未來(lái)大概有4億的勞動(dòng)力都要實(shí)現(xiàn)自我雇傭。我認(rèn)為，現(xiàn)在所謂的“全民創(chuàng)業(yè)”值得商榷，但是自我雇傭是大趨勢(shì)。個(gè)體會(huì)和不同平臺(tái)之間發(fā)生聯(lián)系，這可能是未來(lái)組織關(guān)系的一種主流的形態(tài)。這種變化一定會(huì)促使人力資源管理發(fā)生變化，過(guò)去是以職務(wù)為基礎(chǔ)，現(xiàn)在必須要轉(zhuǎn)向價(jià)值管理。價(jià)值管理的核心是要發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造者的自主管理功能，也涉及一些工具，比如OKR等，下一講我們?cè)偃ブv其中細(xì)化的東西。
5.人才效能提升基點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)
人才效能提升的基點(diǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。組織的領(lǐng)導(dǎo)力，不只是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，而是所有管理者都必須去思考的問(wèn)題。
領(lǐng)導(dǎo)力包含三個(gè)要素：使命、責(zé)任和能力。企業(yè)家與高管的使命追求與事業(yè)激情是企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的不竭動(dòng)力。責(zé)任大于能力，責(zé)任成就卓越，企業(yè)家與高管是責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)谋砺?，?zé)任高于一切。企業(yè)真正的威脅來(lái)自責(zé)任的缺失。使命源于責(zé)任，使命驅(qū)動(dòng)責(zé)任，使命驅(qū)動(dòng)責(zé)任擔(dān)當(dāng)和能力發(fā)展。所以，使命和責(zé)任是能力價(jià)值創(chuàng)造的前提，能力是使命與責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)幕?。卓越的組織需要卓越的能力與互補(bǔ)性的完美領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，其實(shí)是一個(gè)很大的課題。很多企業(yè)認(rèn)為請(qǐng)咨詢師講一講領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，就能提升領(lǐng)導(dǎo)力。這種理解未免失之于簡(jiǎn)單了。華為在2008年面向全球化管理啟動(dòng)“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”變革項(xiàng)目，借助該項(xiàng)目形成干部管理框架。到2014年，華為的干部管理形成了一套非常明確的體系，明確干部管理的細(xì)化要求，從使命與責(zé)任，到要求與標(biāo)準(zhǔn)、到選拔與配置、到使用與管理、到隊(duì)伍的建設(shè)，都有相應(yīng)的機(jī)制。華為的干部管理有五個(gè)模塊：
第一，使命與責(zé)任。干部要擔(dān)負(fù)起公司文化和價(jià)值觀的傳承；洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；有清晰的主攻方向，抓主要矛盾；站在全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程；開(kāi)展組織建設(shè)，幫助下屬成長(zhǎng)。
第二，要求與標(biāo)準(zhǔn)。干部要長(zhǎng)期艱苦奮斗；要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神；用人五湖四海，不拉幫結(jié)派；不斷改進(jìn)思想方法，恰當(dāng)把握開(kāi)放、妥協(xié)、灰度；實(shí)事求是，敢講真話，不捂蓋子；以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平；要有自我批判精神；保持危機(jī)意識(shí)，惶者生存；個(gè)人利益服從組織利益。
第三，選拔與配備。華為從來(lái)不培養(yǎng)干部，只選拔干部；猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部，優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部，優(yōu)先從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部；用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備。
第四，使用與管理。包括干部的考核與激勵(lì)、干部的分權(quán)管理、干部的監(jiān)察、干部監(jiān)察的制度和程序。
第五，隊(duì)伍的建設(shè)。以選拔制建設(shè)干部隊(duì)伍；從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用；建立干部的循環(huán)流動(dòng)制度；建設(shè)后備干部隊(duì)伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展。對(duì)不同層面的干部有不同要求，有很多像流行語(yǔ)一樣流傳開(kāi)了，比如“高層要砍掉手腳，中層要砍掉屁股”等等。
6.人才效能提升的引擎：激勵(lì)與人才事業(yè)合伙機(jī)制
人才效能提升的引擎是激勵(lì)與人才事業(yè)合伙機(jī)制。現(xiàn)在進(jìn)入全面認(rèn)可激勵(lì)時(shí)代，主要因?yàn)槿嗽谧兓?，現(xiàn)在的員工和過(guò)去確實(shí)不一樣。過(guò)去那種簡(jiǎn)單的方法——通過(guò)績(jī)效工資或者獎(jiǎng)金帶來(lái)正向或者負(fù)向激勵(lì)，對(duì)新一代來(lái)說(shuō)可能真的失效了。這一代對(duì)職業(yè)發(fā)展的定位訴求是多元化的。比如現(xiàn)在大家研究積分制，就是因?yàn)榇蛴螒蜷L(zhǎng)大的孩子，對(duì)這個(gè)感興趣。進(jìn)入全面認(rèn)可激勵(lì)時(shí)代，需要多種激勵(lì)形式的出現(xiàn)，包括激勵(lì)績(jī)效提升、激勵(lì)標(biāo)桿行為、激勵(lì)公民行為、激勵(lì)員工忠誠(chéng)、激勵(lì)員工成長(zhǎng)、激勵(lì)客戶忠誠(chéng)，等等。
另外現(xiàn)在事業(yè)合伙人機(jī)制也越來(lái)越受關(guān)注，我們?nèi)A夏基石有團(tuán)隊(duì)專門(mén)在研究?？偟膩?lái)說(shuō)，這其實(shí)是一種新的人才生態(tài)和激勵(lì)模式。
這一講我主要講了績(jī)效從哪里來(lái)，以及如何提升。我推測(cè)有一些學(xué)員來(lái)聽(tīng)，是為了學(xué)會(huì)指標(biāo)分解的技術(shù)和方法，作為拿回去就能用的一個(gè)利器。這當(dāng)然很重要。但是，所有的企業(yè)老板讓人力資源部門(mén)做績(jī)效，絕對(duì)不是為了做一套科學(xué)的規(guī)范的績(jī)效管理模式，而是為了提升績(jī)效。所以從一個(gè)更高的層面上來(lái)看，可能更重要的是先把這個(gè)問(wèn)題認(rèn)識(shí)清楚。
自我驅(qū)動(dòng)與績(jī)效管理（OKR）
第三講
03
今天是關(guān)于績(jī)效問(wèn)題的??第3講，主題是“自我驅(qū)動(dòng)與績(jī)效管理”。要談這個(gè)主題，離不開(kāi)一個(gè)經(jīng)典的?理論——??目標(biāo)管理。??現(xiàn)在很多企業(yè)都很關(guān)注“OKR”（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果工作法），好像不談點(diǎn)“OKR”就覺(jué)得??層次不夠。??從人力資源體系來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理是KPI??的基礎(chǔ)，??也是OKR的基礎(chǔ)，??這兩種模式都是以德魯克的目標(biāo)管理??為??根本的。??怎樣看待目標(biāo)管理，對(duì)于回答績(jī)效的問(wèn)題??以及OKR的探討，??都會(huì)有很大的幫助。??
01
KPI與OKR的理論基礎(chǔ)——目標(biāo)管理理論的發(fā)展歷程
目標(biāo)管理的概念和體系，是德魯克先生1954年在《管理的實(shí)踐》這本書(shū)里??首次提出的。德魯克提出目標(biāo)管理，并非空穴來(lái)風(fēng)，在此之前不同的管理理論都為目標(biāo)管理提供了養(yǎng)份，可以說(shuō)目標(biāo)管理理論是在多位管理學(xué)者、多個(gè)管理流派持續(xù)多年的研究和共同努力下逐漸成型，并不是一蹴而就。
第一階段，科學(xué)管理理論創(chuàng)始人泰勒(1856—1975)曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)：“在現(xiàn)代科學(xué)管理中，最突出的要素是任務(wù)觀念”，?為40年以后德魯克目標(biāo)管理的提出奠定了基礎(chǔ)。泰勒研究如何提升勞動(dòng)效率的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)工人??由于對(duì)??工資或者勞動(dòng)條件??不滿意，出現(xiàn)了??磨洋工的現(xiàn)象，只貢獻(xiàn)出了1/3左右的??產(chǎn)出。???如果解決掉磨洋工的問(wèn)題，勞動(dòng)效率至少可以翻兩番。??
泰勒發(fā)明的方法是??事先??提出計(jì)劃，??至少提前一天??拿出計(jì)劃，??要求工人第二天按照計(jì)劃??去干活，??然后按計(jì)劃的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)去衡量，??結(jié)算當(dāng)天的薪酬收入。????“計(jì)劃”的提出??是??目標(biāo)的前身，將以前在做事的過(guò)程中邊想邊做、??計(jì)劃和執(zhí)行合在一起的方式，??改變?yōu)槭孪扔?jì)劃、計(jì)劃和執(zhí)行分離開(kāi)的方式，??這就使得“目標(biāo)”的提出有了基礎(chǔ)。這是科學(xué)管理理論學(xué)派對(duì)于目標(biāo)管理理論最大的貢獻(xiàn)。
???第二階段，泰勒思想的追隨者莉蓮·吉爾布雷思(1878—1972)進(jìn)一步發(fā)展了泰勒“任務(wù)管理”的這種觀點(diǎn)，把組織中的“任務(wù)”發(fā)展成為組織的“目標(biāo)”。??她發(fā)現(xiàn)任務(wù)與組織之間有復(fù)雜的關(guān)系，即??個(gè)人任務(wù)的實(shí)現(xiàn)是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)前提，??同時(shí)有了組織目標(biāo)，個(gè)人任務(wù)才能夠??分解出來(lái)。
第三階段，以法約爾為代表的管理過(guò)程理論學(xué)派，包括厄威克、穆尼、賴萊等人，將目標(biāo)視為一項(xiàng)單獨(dú)的管理活動(dòng)和管理的基本職能。他們認(rèn)為：“組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種共同目標(biāo)的聯(lián)合形式”，組織的基礎(chǔ)就是組織中的人共同理解的組織的共同目標(biāo)，共同的目標(biāo)不僅可以更好地實(shí)現(xiàn)組織效率，還可以起到協(xié)調(diào)的作用。??這??成為了未來(lái)??德魯克以目標(biāo)管理為核心構(gòu)建的一套管理體系或管理哲學(xué)的??基礎(chǔ)。??以上幾位學(xué)者都是管理過(guò)程學(xué)派，??研究的是管理本身，主要解決了組織效率的問(wèn)題，把??管理作為一個(gè)專業(yè)的職能獨(dú)立出來(lái)，??所以有了管理者的職業(yè)。
第四階段，以福萊特為代表的行為科學(xué)學(xué)派，??也叫做人際關(guān)系學(xué)派，在此基礎(chǔ)上提出了“自我管理”的概念。在目標(biāo)管理法中，目標(biāo)計(jì)劃是管理的一個(gè)很重要的職能，需要大家互相配合。??而福萊特獨(dú)創(chuàng)性地提出了“建設(shè)性沖突”的思想，認(rèn)為協(xié)調(diào)是組織的首要任務(wù)，而且應(yīng)該在“早期”，在政策和決定形成前讓所有的相關(guān)人員都參與協(xié)調(diào)，不是由上級(jí)來(lái)控制下級(jí)，而是在組織中所有要素的統(tǒng)一和合作??。所以??，行為學(xué)派或者人際關(guān)系學(xué)派最大的貢獻(xiàn)是??提出了“自我管理”，??構(gòu)成了??德魯克思想的一個(gè)很重要的基石。??
總結(jié)一下，在德魯克的目標(biāo)管理思想提出之前，首先是以泰勒代表的??科學(xué)管理學(xué)派把計(jì)劃和執(zhí)行分開(kāi)；其次，管理過(guò)程學(xué)派??把管理作為一個(gè)獨(dú)立的職業(yè)，把目標(biāo)??計(jì)劃作為一個(gè)獨(dú)立的職能明確出來(lái)，并且指出在??目標(biāo)計(jì)劃完成的過(guò)程中需要互相的配合，去實(shí)現(xiàn)組織的效率；最后，以福萊特為代表的行為管理學(xué)派??提出自我管理的概念。至此，??目標(biāo)管理的??基本思想初具雛形。???
?在此之后，近代管理理論的奠基人巴納德拔高了??組織目標(biāo)的意義。??他認(rèn)為一個(gè)組織?存在且持續(xù)發(fā)展的三個(gè)基本條件里，第一個(gè)就是要有一個(gè)共同的目標(biāo)，??每個(gè)人基于自己的任務(wù)去做事情是沒(méi)有意義的。巴納德????最經(jīng)典的理論就是反駁??亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》里所提出的分工理論。????巴納德則指出，分工很重要，但??共同目標(biāo)更重要。??巴納德把共同目標(biāo)的意義提升到了新高度。??在此基礎(chǔ)上，??德魯克??的目標(biāo)管理應(yīng)運(yùn)而生。
02
德魯克：目標(biāo)是管理的核心，??管理是圍繞目標(biāo)決策的一種實(shí)踐
德魯克的目標(biāo)管理理論具有重大的意義。首先，??打破了管理學(xué)界一貫把目標(biāo)作為計(jì)劃的一部分的傳統(tǒng)看法。德魯克把目標(biāo)管理作為一門(mén)管理哲學(xué)提出來(lái)，???他認(rèn)為管理的真正意義??就在于設(shè)定目標(biāo)，并以此來(lái)決定管理者做的是什么樣的事情，目標(biāo)應(yīng)該是什么樣，以及如何才能實(shí)現(xiàn)。
??法約爾的管理職能概念深入人心，一般都認(rèn)為管理的職能是目標(biāo)、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，計(jì)劃只是其??中一個(gè)職能而已，而德魯克認(rèn)為管理應(yīng)該圍繞著目標(biāo)??進(jìn)行。??同時(shí)，很多學(xué)者??認(rèn)為目標(biāo)就是一個(gè)不需要過(guò)多討論的概念，而德魯克認(rèn)為??管理應(yīng)該圍繞怎么樣設(shè)定目標(biāo)，??通過(guò)目標(biāo)的制定來(lái)決定??我們做什么樣的事情、怎么樣做。??所以，目標(biāo)是管理的核心，??管理是圍繞目標(biāo)決策的一種實(shí)踐。
其次，目標(biāo)管理在管理學(xué)界的意義相當(dāng)于哥白尼“日心說(shuō)”的突破。??他將過(guò)去的管理專注于行為??的監(jiān)控，轉(zhuǎn)移到了對(duì)??行為的結(jié)果的注重，把管理的整個(gè)重點(diǎn)從工作努力——輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率——輸出上來(lái)。最后，德魯克的目標(biāo)管理是一種為了使管理能夠真正達(dá)到預(yù)期效果并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而在企業(yè)管理過(guò)程中采用的以自我控制為主導(dǎo)思想、以結(jié)果為導(dǎo)向的過(guò)程激勵(lì)管理方法。德魯克目標(biāo)管理的主要內(nèi)容，有三個(gè)方面：
第一，將管理的重點(diǎn)從尋找弱點(diǎn)轉(zhuǎn)移到績(jī)效分析上來(lái)，以區(qū)分人的能力和潛力。德魯克認(rèn)為:“目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)在于，我們能夠以自我控制的管理方式來(lái)取代強(qiáng)制性管理。”通過(guò)對(duì)制定目標(biāo)??的過(guò)程的參與和自我管理，目標(biāo)管理可以把客觀的需要轉(zhuǎn)化為個(gè)人的目標(biāo)，通過(guò)自我控制取得成就。??所以經(jīng)理人??要跟員工一起制定目標(biāo)，在過(guò)程中要分析目標(biāo)怎么樣能夠?qū)崿F(xiàn)、為什么能實(shí)現(xiàn)、存在什么困難等等，把管理的重點(diǎn)從尋找??弱點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了績(jī)效本身能否完成，以及怎么去完成。
??第二，引導(dǎo)管理者從重視流程、管理制度等細(xì)節(jié)問(wèn)題轉(zhuǎn)為重視組織的目標(biāo)。只有這樣的目標(biāo)考核，才能激發(fā)管理人員的積極性。德魯克說(shuō)：“不是因?yàn)橛腥私兴麄冏瞿承┦?，或是說(shuō)服他們做某些事，而是因?yàn)樗麄兊娜蝿?wù)目標(biāo)要求他們做某些事(崗位職責(zé))；他們付諸行動(dòng)，不是因?yàn)橛腥艘麄冞@樣做，而是因?yàn)樗麄冏约赫J(rèn)為必須這樣做——他們像一個(gè)自由人那樣行事。”??
第三，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人對(duì)上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)承擔(dān)的責(zé)任，就意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真參與他們所屬的上一級(jí)單位的目標(biāo)制定工作。德魯克指出：“企業(yè)的宗旨和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，管理者必須通過(guò)這些目標(biāo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)下層并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?/p>
無(wú)論我們今天所談的KPI還是OKR，背后都遵循著目標(biāo)管理的基本原則，??所以不把目標(biāo)管理這個(gè)問(wèn)題搞清楚，只是談KPI和OKR，??意義不大。我反復(fù)強(qiáng)調(diào)一句話：視野決定思路，思路決定方法，方法決定出路。??一定要去從根源上去看，而目標(biāo)管理是我們思考這個(gè)問(wèn)題最根本的根源。??
03
反駁與擁護(hù)：“德戴??之爭(zhēng)”與目標(biāo)管理四項(xiàng)原則
盡管目標(biāo)管理具有這么重大的意義，但問(wèn)世之后仍飽受攻擊。批評(píng)者認(rèn)為，??目標(biāo)管理?把我們整個(gè)的工作導(dǎo)向了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，??沒(méi)有了人情。直??到今天還有人這么去談。??
10年以前，??索尼公司出了問(wèn)題，一個(gè)高管離任后寫(xiě)了一篇文章《績(jī)效主義毀了索尼》，最主要就是針對(duì)目標(biāo)管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。??馬斯洛?直接說(shuō)，??德魯克的??目標(biāo)管理對(duì)于工人的要求是“??有責(zé)任心的工人”，但這種要求簡(jiǎn)直是做夢(mèng)。那些??素質(zhì)比較高，??情緒控制能力比較強(qiáng)，??自己想上進(jìn)，想努力工作，??想有所成就，想有所發(fā)展的，??才適合目標(biāo)管理，??但大多數(shù)工人不是這個(gè)樣子的。與之相類(lèi)似的，也有人提出，??德魯克的??目標(biāo)管理太理想化了，??實(shí)現(xiàn)不了。???甚至??一直到本世紀(jì)初，??還有人??在質(zhì)疑德魯克。??有人在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)文章稱，德魯克的目標(biāo)?管理究竟是誰(shuí)的目標(biāo)??？??言下之意就是目標(biāo)管理根本就沒(méi)有考慮員工的需求，只考慮組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。?
最著名的爭(zhēng)論，??還屬于“德戴??之爭(zhēng)”——德魯克和戴明的爭(zhēng)論，因?yàn)槎硕际侵R(shí)分子，并且都有一大批追隨者，所以這場(chǎng)架從1954年德魯克提出目標(biāo)管理，吵到80年代??戴明研究日本企業(yè)為何在當(dāng)時(shí)全面超越美國(guó)企業(yè)，持續(xù)了幾十年。
戴明的支持者攻擊德魯克的目標(biāo)管理的方法非常厲害。有一位曾明確說(shuō)，什么叫目標(biāo)管理？目標(biāo)管理是那些在現(xiàn)實(shí)世界中搞垮公司的管理方式的代名詞。??還說(shuō)，??美國(guó)可以出口任何東西，就是不能出口美國(guó)現(xiàn)在的管理方法（意指目標(biāo)管理），至少不能出口到友好的國(guó)家。目標(biāo)管理法多少只能算是“心想事成”的夢(mèng)想清單，無(wú)異于我們兒時(shí)圣誕節(jié)前的許愿。????
這些攻擊??都是??對(duì)目標(biāo)管理提出的批評(píng)和質(zhì)疑。??作為回應(yīng)，德魯克的擁躉者總結(jié)了目標(biāo)管理四項(xiàng)基本原則，KPI與OKR的共同點(diǎn)，依據(jù)的都是這四項(xiàng)原則：
??第一，聚焦關(guān)鍵和有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。??無(wú)論管理過(guò)程學(xué)派??還是行為管理理論學(xué)派，都是聚焦于組織目標(biāo)或者共同目標(biāo)。
??第二，??將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)緊密連接在一起。這里起到關(guān)鍵作用的是自我控制和自我管理。??無(wú)論KPI和OKR都注重這一點(diǎn)。KPI通過(guò)目標(biāo)的層層分解，讓個(gè)人和??團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之間建立緊密的聯(lián)系。一個(gè)最經(jīng)典的例子，說(shuō)美國(guó)宇航中心開(kāi)電梯那個(gè)人精神狀態(tài)很飽滿，別人問(wèn)他為什么這么高興，是干什么工作的？他說(shuō)，我做的是把宇航員送上天的事情。??這就是?KPI?建立個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系??的最經(jīng)典的例子。OKR則是通過(guò)目標(biāo)對(duì)齊的方式，??保證每個(gè)人對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。
第三，定性目標(biāo)與定量目標(biāo)相結(jié)合。這是目標(biāo)管理??法里最關(guān)鍵的一點(diǎn)。定量是看結(jié)果的，定性是看過(guò)程的。KPI除了定量的結(jié)果指標(biāo)，還考察??定性指標(biāo)，比如周邊績(jī)效模型主要是對(duì)周邊績(jī)效行為進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，以及對(duì)??組織環(huán)境氛圍的促進(jìn)、非量化的任務(wù)績(jī)效，等等。對(duì)于OKR，O指的就??是模糊的目標(biāo)，只能是定性的；而KR??是關(guān)鍵結(jié)果，是可被評(píng)價(jià)的。所以O(shè)KR本身就是定性和定量的結(jié)合。??
第四，??注重長(zhǎng)期目標(biāo)。KPI設(shè)計(jì)方法中以綜合評(píng)分計(jì)分卡為代表的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，不只是看結(jié)果，也關(guān)注過(guò)程。強(qiáng)調(diào)在制定目標(biāo)的時(shí)候，并?不是簡(jiǎn)單的量化，因?yàn)榱炕瘯?huì)使得我們關(guān)注短期目標(biāo)，所以要與關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合。????OKR在制定目標(biāo)的時(shí)候，就是模糊的，是關(guān)注長(zhǎng)期的等待被實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
所以，目標(biāo)管理的支持者指出，目標(biāo)管理不只是美好的概念，而已經(jīng)轉(zhuǎn)化成了具體的工作方式和方法。這些關(guān)于目標(biāo)管理法的質(zhì)疑，只是沒(méi)有掌握其精髓而已。????
所謂的自我控制，??實(shí)際來(lái)自于目標(biāo)管理。計(jì)劃和目標(biāo)從職能里面分離之后，逐漸成為一個(gè)單獨(dú)的管理職能，??而這種管理職能是組織目標(biāo)的前提或來(lái)源。目標(biāo)與組織建立關(guān)系，之間就會(huì)產(chǎn)生配合和協(xié)調(diào)，??來(lái)保證組織的一體化。???在目標(biāo)管理里，經(jīng)理人通過(guò)自我??驅(qū)動(dòng)、自我管理參與了目標(biāo)的分解過(guò)程。
我相信我相對(duì)系統(tǒng)介紹了目標(biāo)管理之后，大家再回過(guò)頭來(lái)看所謂的KPI和OKR，??理解層次就不一樣了。
接下來(lái)我會(huì)??以技術(shù)方法的形式來(lái)介紹KPI和OKR。??大家對(duì)此都非常感興趣，好像是一門(mén)??獨(dú)門(mén)絕技，能夠??放之四海而皆準(zhǔn)。其實(shí)最重要的還是要理解前面的基礎(chǔ)。
04
KPI：戰(zhàn)略落地的??評(píng)價(jià)工具
KPI有很多分解方法，??最主要的分解方法叫關(guān)鍵成功要素法，其他的方法基本上都帶有它的影子，我們可以通過(guò)對(duì)??它的介紹，??來(lái)理解KPI的核心思想。??這里有兩個(gè)概念，一個(gè)叫做關(guān)鍵成功要素（CSF），一個(gè)叫做關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。??關(guān)鍵成功要素是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述??，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具。通過(guò)使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量，并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。??
KPI是戰(zhàn)略落地的??評(píng)價(jià)工具。??企業(yè)首先要有自己的??頂層設(shè)計(jì)，即戰(zhàn)略。??戰(zhàn)略會(huì)轉(zhuǎn)換成具體要做的事情，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。??業(yè)務(wù)戰(zhàn)略再轉(zhuǎn)化成各個(gè)職能，構(gòu)成了職能層面的戰(zhàn)略。?????戰(zhàn)略有了，那么??促使我們達(dá)成??戰(zhàn)略目標(biāo)的因素，?就是戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素。KPI是戰(zhàn)略落地的??評(píng)價(jià)工具，而其基礎(chǔ)則是一個(gè)戰(zhàn)略具體化的過(guò)程，先要有使命愿景，??在頂層層面上構(gòu)成了戰(zhàn)略，然后將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略目標(biāo)——具體是根據(jù)頂層的戰(zhàn)略、愿景、??使命來(lái)構(gòu)建關(guān)鍵成功要素，??再根據(jù)要素來(lái)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。進(jìn)而分析什么因素促進(jìn)或者阻礙了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然后有具體的舉措，??對(duì)舉措進(jìn)行評(píng)價(jià)，就構(gòu)成了一套指標(biāo)。
用關(guān)鍵成功要素法來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)，其實(shí)是強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略本身的關(guān)注，??或者對(duì)戰(zhàn)略分解和執(zhí)行情況的衡量。??過(guò)去我們說(shuō)的基于資源和能力假設(shè)來(lái)確定戰(zhàn)略目標(biāo)，就是這個(gè)概念。??而反過(guò)來(lái)看，??其實(shí)就是一個(gè)??戰(zhàn)略如何被??完成的過(guò)程。
05
KPI基本設(shè)計(jì)方法：關(guān)鍵成功因素法，五步確定KFS
戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素，有一定的分解方法和模型????。比如華為的BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型從8個(gè)維度展開(kāi)去談戰(zhàn)略，大家有興趣可以自行了解，這里不展開(kāi)講了。大多數(shù)情況下，使用的是頭腦風(fēng)暴法，??大家在一起思考幾個(gè)問(wèn)題：
第1個(gè)，??實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？??或者怎么樣就意味著實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)？??第2個(gè)，??什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的支持或者??障礙、瓶頸。??第3個(gè)，外界的變化和壓力是什么？??什么要素會(huì)導(dǎo)致從過(guò)去到今天不能持續(xù)??成功?？?接著，?在這些因素中，選擇最重要和最優(yōu)先解決的??大綱提煉出來(lái)，分析對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。
??在關(guān)鍵成功因素分解的過(guò)程中，可以通過(guò)魚(yú)骨圖的方式，??找到影響成功的那些最關(guān)鍵的、被我們稱之為維度的東西。尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，然后??凝煉為關(guān)鍵成功要素，分為不同的維度，在每個(gè)維度??上層層分解，最后變成指標(biāo)。
找到關(guān)鍵成功??要素和維度，然后用五步來(lái)分解為指標(biāo)。
第一步，通過(guò)??頭腦風(fēng)暴法確定關(guān)鍵成功要素，??分析之后，??提煉出來(lái)的幾個(gè)要素就可以稱之為??戰(zhàn)略成功關(guān)鍵的??成功要素，就構(gòu)成了指標(biāo)維度。
第二步，??確定策略（描述狀態(tài)）??，把其中的一個(gè)維度繼續(xù)??往下分解，??比如技術(shù)創(chuàng)新，要確定一個(gè)??策略來(lái)保證技術(shù)創(chuàng)新，并解釋什么叫技術(shù)創(chuàng)新。??如果技術(shù)創(chuàng)新是關(guān)鍵成功要素，要描述什么才是技術(shù)創(chuàng)新的狀態(tài)？怎么樣才意味著創(chuàng)新??？比如??產(chǎn)品多樣性、研發(fā)成本控制、響應(yīng)市場(chǎng)速度，這些就意味著技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。??
第三步，確定策略目標(biāo)（手段）??。已經(jīng)明確了實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功要素的策略，就要進(jìn)一步確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。定義是什么？???采取什么?手段才能達(dá)成?？比如產(chǎn)品多樣性是依據(jù)細(xì)分的各種目標(biāo)群，提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的、高質(zhì)量、多樣化產(chǎn)品，手段包括增加產(chǎn)品差異化程度、增加新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)量、增加產(chǎn)品設(shè)備功能??。響應(yīng)市場(chǎng)速度，??即同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品，采取的手段包括縮短研發(fā)周期、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理、流通渠道規(guī)范與建設(shè)、擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用??。當(dāng)有了這些具體手段，有了具體要做的事情，??就可以被評(píng)價(jià)了。??
第四步，定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)。??指標(biāo)設(shè)計(jì)有一些原則，包括：
（1）重要性原則：對(duì)整個(gè)公司的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響；
（2）可操作性原則：指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，以及數(shù)據(jù)來(lái)源；
（3）可控性原則：該指標(biāo)有明確的責(zé)任人，并有較大控制力；
（4）關(guān)聯(lián)性原則：指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性；
（5）量化管理原則：“不能衡量它，就不要管理它”。類(lèi)似于smart原則。
KPI和OKR都是??目標(biāo)管理的??擁躉者，在制定指標(biāo)的時(shí)候，??都強(qiáng)調(diào)smart原則，??即??具體的??、??可被衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、??有時(shí)間限制的、緊密相關(guān)的。針對(duì)每個(gè)手段制定衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如針對(duì)增加產(chǎn)品功能數(shù)量，每年增加多少新增量、供應(yīng)商每年增加多少個(gè)，??就構(gòu)成了指標(biāo)。
第五步，形成規(guī)范的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)集。對(duì)指標(biāo)進(jìn)行規(guī)范，??形成??規(guī)范的指標(biāo)體系。?這就是??關(guān)鍵成功要素法設(shè)計(jì)指標(biāo)的過(guò)程。關(guān)鍵成功要素法的邏輯，首先是找到對(duì)戰(zhàn)略層起關(guān)鍵影響作用的??關(guān)鍵??維度或者要素；其次，對(duì)這些維度和要素進(jìn)行??定義、描述狀態(tài)；再次，??在定義的基礎(chǔ)之上，????選擇相應(yīng)的手段來(lái)保證能達(dá)到它；最后，對(duì)手段進(jìn)行衡量，??就構(gòu)成了績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)看什么叫做??KPI：???首先，KPI來(lái)自戰(zhàn)略；其次，KPI來(lái)自戰(zhàn)略的層層分解；??最后，?KPI每個(gè)節(jié)點(diǎn)的達(dá)成是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的??基礎(chǔ)或者前提。??這套邏輯就決定了在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候，KPI的每個(gè)指標(biāo)都必須被達(dá)成，以此來(lái)保證關(guān)鍵??成功要素和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。??當(dāng)然，在達(dá)成的基礎(chǔ)之上，我們還期望能夠超越。??所以一般??會(huì)提出120%的目標(biāo)，激勵(lì)大家去努力。但是達(dá)成是前提，?這?恰恰是和KPI和OKR的一個(gè)巨大區(qū)別。??
06
OKR是目標(biāo)管理工具，不是績(jī)效考核工具
??OKR和KPI??都源自于??德魯克的??目標(biāo)管理。OKR（Objectives and Key Results），又叫目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。??OKR這兩年??特別火，相關(guān)書(shū)籍也很多。在《OKR：Driving focus，alignment and engagement with OKRs》一書(shū)中，Niven與Lamorte將OKR定義為“一種批判性思維框架和持續(xù)性練習(xí)，它可以使員工相互協(xié)作、集中精力，推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)”。
其中，Objectives就是目標(biāo)，是對(duì)企業(yè)將在預(yù)期的方向取得的成果的精練描述，它主要回答的是“我們希望做什么”的問(wèn)題；好的目標(biāo)應(yīng)該能夠引起所有團(tuán)隊(duì)成員的共鳴，并且應(yīng)該界定達(dá)成目標(biāo)的時(shí)限。??而且這個(gè)目標(biāo)很有可能只是一個(gè)方向，或者是很難被清晰界定的。??那么如何去??衡量？就需要用到關(guān)鍵成果（Key Results）：衡量既定目標(biāo)成果的定量描述，它主要回答的是“我們?nèi)绾沃獣詫?shí)現(xiàn)了目標(biāo)”的問(wèn)題；好的關(guān)鍵結(jié)果必須是定量的。??這就是OKR最基本的定義和概念。??
OKR起源于德魯克的目標(biāo)管理，??然后得到了英特爾??的COO格魯夫??的認(rèn)可和??擁護(hù)，在目標(biāo)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上提出了“高產(chǎn)出管理”（HOM）的概念，??聚焦少數(shù)幾個(gè)??核心目標(biāo)。他認(rèn)為過(guò)去的周期太長(zhǎng)，應(yīng)該提高OKR設(shè)定的頻率，??今天我們稱為“不斷迭代”，當(dāng)時(shí)叫“不斷修正”，來(lái)保證對(duì)總目標(biāo)的持續(xù)聚焦和關(guān)注。他認(rèn)為OKR的設(shè)計(jì)是自上而下和自下而上的雙向過(guò)程，注重培養(yǎng)員工的自我管理能力，而且OKR要具有挑戰(zhàn)性。
后來(lái)的故事很多人都知道，??格魯夫作為英特爾的管理者，??除了經(jīng)濟(jì)學(xué)之外，最大的關(guān)注點(diǎn)就是培養(yǎng)干部。??他培養(yǎng)的干部出來(lái)之后，??到不同的企業(yè)里面去。??1999年，其中一位，即KPCB合伙人約翰杜爾將OKR引入成立不到一年的谷歌公司。??谷歌不僅將這個(gè)方法沿用至今，而且還推廣到它的投資公司。隨著谷歌、推特、領(lǐng)英等公司的相繼使用，OKR在硅谷盛行起來(lái)，并向各個(gè)行業(yè)和其他地區(qū)的企業(yè)蔓延。
企業(yè)今天對(duì)OKR如此關(guān)注，??源自于對(duì)組織活力的追求。我們可以從??華為任正非的??表述中看到這個(gè)影子，他說(shuō)，“目標(biāo)大致正確，組織充滿活力”。??在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代劇烈變化的環(huán)境中，??基于資源能力假設(shè)的那一套運(yùn)營(yíng)邏輯遇到了挑戰(zhàn)。??這個(gè)時(shí)候??保持方向大概正確，而組織的活力是最重要的。??這句話??對(duì)企業(yè)或企業(yè)家的影響非常大。OKR是對(duì)這句話最好的響應(yīng)，??大家就以為找到了這么一個(gè)利器。??但是最大的問(wèn)題是，???OKR確實(shí)源自于目標(biāo)管理，是目標(biāo)管理的工具，但它不是績(jī)效考核的工具。
我們現(xiàn)在始終糾結(jié)于OKR和KPI的關(guān)系，想著怎么樣用它替代KPI，這反而使得我們遇到了很多現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。??OKR的核心強(qiáng)調(diào)的是嚴(yán)密的思考框架、持續(xù)的紀(jì)律要求、員工的緊密協(xié)作、精力聚焦、可衡量的貢獻(xiàn)、促進(jìn)組織成長(zhǎng)。實(shí)施OKR的可能原因包括：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行、動(dòng)態(tài)的組織與崗位、持續(xù)增長(zhǎng)與創(chuàng)新、員工的價(jià)值創(chuàng)造??。OKR強(qiáng)調(diào)的是每個(gè)人對(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)的程度，而不是??僅僅履行崗位??職責(zé)，而這個(gè)職責(zé)有可能對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)??沒(méi)有??貢獻(xiàn)度。??這也恰恰反映了現(xiàn)在的??年輕人??由于價(jià)值認(rèn)可變化所帶來(lái)的對(duì)影響力的訴求。
???OKR是通過(guò)改變組織的行為方式，進(jìn)而提升組織的績(jī)效水平。OKR是目標(biāo)管理工具，??我們可以把它理解為一個(gè)??項(xiàng)目管理、過(guò)程管理的利器，而不是績(jī)效考核的工具。
07
OKR和KPI的本質(zhì)差異：立足點(diǎn)、設(shè)計(jì)過(guò)程、驅(qū)動(dòng)機(jī)制
??OKR和KPI都來(lái)自目標(biāo)管理，差異在哪里呢？??二者的本質(zhì)區(qū)別，我總結(jié)為三點(diǎn)：?第一，??設(shè)計(jì)的立足點(diǎn)不同。KPI具有非常明確的指標(biāo)，?所以追求的是高效率地完成這些指標(biāo)。上一講我們提到，??KPI是基于效率的概念去進(jìn)行人力資源組織活動(dòng)，??而不是基于效能。??而且在選擇指標(biāo)時(shí)，它關(guān)注的是有能力做到同時(shí)又必須做到的目標(biāo)，通過(guò)它們引導(dǎo)員工做出企業(yè)期望的正確行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，持續(xù)獲得高效益回報(bào)。當(dāng)然也期望你有120%的努力，但KPI側(cè)重于完成明確的目標(biāo)，而不是超越目標(biāo)。雖然在某些情況下，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)超額實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的突出表現(xiàn)，但這不是必須的，超越的程度也相對(duì)有限。
而OKR的?目標(biāo)往往是相對(duì)模糊的，??它更關(guān)注提出極具挑戰(zhàn)性和追蹤意義的方向。?OKR傾向于在正確的方向上努力，通過(guò)激發(fā)員工的熱情，得到超出預(yù)期的結(jié)果。??所以O(shè)KR致力于指引前進(jìn)的方向，而且取得突破性的進(jìn)展。由于目標(biāo)本身設(shè)置的極為難以實(shí)現(xiàn)，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情況下，完成目標(biāo)的百分之六七十就足以引導(dǎo)出一個(gè)超出預(yù)期的結(jié)果。因?yàn)橹唤o出了方向，并沒(méi)有預(yù)設(shè)目標(biāo)是什么，??而通過(guò)激發(fā)員工，使員工在正確的方向上以超常的熱情向這個(gè)方向去努力，??得到的目標(biāo)就有可能超越本身設(shè)計(jì)出來(lái)的目標(biāo)。??
??第二，??設(shè)計(jì)過(guò)程存在差異。??KPI的設(shè)計(jì)通常還是自上而下委派式的，雖然也有自下而上、自上而下相結(jié)合，??但本質(zhì)上它是對(duì)戰(zhàn)略的層層分解，分解的邏輯根子里是自上而下的??。無(wú)論采用哪種方法，開(kāi)發(fā)KPI的過(guò)程都是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，對(duì)獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，進(jìn)行自上而下的定義。
KPI更多反映的是組織希望個(gè)體做出的績(jī)效行為。??現(xiàn)在由于外界環(huán)境的變化，對(duì)員工的成長(zhǎng)越來(lái)越關(guān)注，提出很多所謂的創(chuàng)新績(jī)效、成長(zhǎng)績(jī)效，但是??這些還是組織對(duì)員工提出來(lái)的要求。??對(duì)于個(gè)體能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)主動(dòng)做出什么貢獻(xiàn)，在具體的指標(biāo)中體現(xiàn)得并不明顯，這導(dǎo)致KPI的互動(dòng)性往往是比較差的。
??相較而言，OKR更加注重上下左右的多維互動(dòng)，包含三個(gè)方面：
（1）??方向的一致性。要求企業(yè)首先明確對(duì)自身發(fā)展最重要的事務(wù)，將之轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)單元基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定各自的團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)目標(biāo)，員工的個(gè)人目標(biāo)則是在所在團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)基礎(chǔ)上制定的。
??（2）員工的主動(dòng)性。OKR不應(yīng)該由上級(jí)以委派任務(wù)的形式分配，而是由評(píng)價(jià)對(duì)象根據(jù)自身價(jià)值和能夠?yàn)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)主動(dòng)制定，它反映了組織內(nèi)每個(gè)個(gè)體對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和對(duì)自身工作的期望值，追求的是“影響力??”。
（3）跨部門(mén)的協(xié)作。??OKR的設(shè)計(jì)過(guò)程要求各團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與關(guān)鍵成果必須獲得其他協(xié)助團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，因此團(tuán)隊(duì)間的溝通交流是必不可少的。OKR設(shè)計(jì)，很重要一點(diǎn)就是透明，??所有人都能看到其他人的OKR是什么。??從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，通常會(huì)對(duì)信息系統(tǒng)會(huì)提出要求，??然后通過(guò)短周期進(jìn)行不斷迭代、修正。??如果別人做過(guò)這個(gè)事，再做就是重復(fù)行為，就不用再做了。????
第三，驅(qū)動(dòng)機(jī)制的差異。?KPI的執(zhí)行一般需要依靠外在激勵(lì)因素的牽引，包括基本的薪酬、績(jī)效等。這是由它開(kāi)發(fā)過(guò)程的特點(diǎn)決定的。KPI的設(shè)計(jì)以自上而下的形式為主，這導(dǎo)致它很大程度上反映了企業(yè)要求員工實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果，員工常常處于被動(dòng)接受的狀態(tài)，個(gè)人意志無(wú)法得到體現(xiàn)。
在這種情況下，借助外部因素建立一種“契約式”的關(guān)系來(lái)調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性是比較常見(jiàn)的做法。??薪酬其實(shí)就是一種契約關(guān)系，??借助外部的??因素達(dá)成這樣一種契約式的關(guān)系，來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性。??KPI就是這樣的契約，你達(dá)成了，就給你這些；??你超過(guò)了，就多給你一些；你沒(méi)達(dá)成，就少給或者不給你。????很多管理者和研究人員稱之為“賄賂制”激勵(lì)，“賄賂”員工讓他來(lái)完成這個(gè)事，或者叫“契約式”或“交易式”。
??OKR則更強(qiáng)調(diào)員工基于自我價(jià)值的驅(qū)動(dòng)去??實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。??首先，員工的參與程度會(huì)影響他們的工作行為。其次，OKR不僅是企業(yè)的愿景，也是員工個(gè)人價(jià)值的充分體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)OKR的過(guò)程也是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過(guò)程。這點(diǎn)上更能體現(xiàn)德魯克的??目標(biāo)管理思想的影響。
德魯克說(shuō)，每個(gè)員工都應(yīng)該清楚自己的目標(biāo)，??對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)任。即使他們??不愿意，也應(yīng)該讓他們自己負(fù)責(zé)。因?yàn)榈卖斂说募僭O(shè)是，??每一個(gè)員工都是有責(zé)任心的人，都是??愿意工作而且??需要工作的人??。??這就涉及到一個(gè)哲學(xué)問(wèn)題，德魯克說(shuō)人的價(jià)值體現(xiàn)需要通過(guò)工作去實(shí)現(xiàn)。??德魯克是一個(gè)管理學(xué)者，????更像一個(gè)社會(huì)學(xué)者，他晚年的回憶錄《旁觀者》，表達(dá)了構(gòu)建一個(gè)??理想社會(huì)的思想。
08
OKR不做績(jī)效考核，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的情況？
??OKR的??幾個(gè)特點(diǎn)，恰恰和??當(dāng)年卡耐基梅隆大學(xué)的一個(gè)專家提出的“高績(jī)效員工的秘密”的研究一致。????OKR確實(shí)??已經(jīng)用到了高績(jī)效員工的行為模型，??對(duì)員工個(gè)體人格成熟度要求比較高。??當(dāng)然，??它的適用范圍主要是一些創(chuàng)新型、突破型的，??需要通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在不確定的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)突破性的創(chuàng)新業(yè)務(wù)???；ヂ?lián)網(wǎng)是典型的OKR的適用行業(yè)，很多企業(yè)在大量運(yùn)用OKR。??
現(xiàn)在有很多總部、機(jī)關(guān)的職能型企業(yè)??也在跟我們探討OKR。??我覺(jué)得不是不可以探討，??但是，?OKR的理念所決定的這種對(duì)目標(biāo)的自主貢獻(xiàn)行為，??和職能型的崗位重復(fù)性的工作之間的矛盾，是我比較擔(dān)心的一個(gè)問(wèn)題。
總之，績(jī)效考核與績(jī)效管理有著本質(zhì)區(qū)別，OKR更應(yīng)該是一個(gè)績(jī)效管理的工具。??OKR的理念是鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，如果要和薪酬、績(jī)效掛鉤進(jìn)行考核，??員工就沒(méi)有必要冒著達(dá)不到目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)去挑戰(zhàn)自己，有能力也會(huì)藏著。這樣就會(huì)使得OKR本身的功能無(wú)法全部發(fā)揮。OKR強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)組織與個(gè)人能力的極限，設(shè)置看似無(wú)法完成的高水平的目標(biāo)，通過(guò)自我價(jià)值驅(qū)動(dòng)，朝著實(shí)現(xiàn)高水平目標(biāo)的方向努力。
在OKR要推行的時(shí)候，要明確一個(gè)概念：沒(méi)有實(shí)現(xiàn)一個(gè)難度很高的目標(biāo)，不一定代表沒(méi)有取得關(guān)鍵的工作成果；而實(shí)現(xiàn)一個(gè)不具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，也不意味著能力就此得到了提升。?將OKR的完成情況與績(jī)效評(píng)估甚至獎(jiǎng)懲制度完全掛鉤，很容易導(dǎo)致OKR執(zhí)行者為了獲得較好的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果而降低目標(biāo)的難度，這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。當(dāng)然OKR也會(huì)有很多激勵(lì)員工的方法，??但OKR確實(shí)不是做績(jī)效的工具。
大家可能會(huì)有疑問(wèn)——不做績(jī)效考核，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的情況？格魯夫已經(jīng)回答過(guò)這個(gè)問(wèn)題了：
“當(dāng)挑戰(zhàn)并非自發(fā)產(chǎn)生時(shí)，管理者需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)這樣的環(huán)境去孵化它。舉例來(lái)說(shuō)，在MBO系統(tǒng)中，目標(biāo)應(yīng)該被設(shè)定得非常有挑戰(zhàn)性，這樣即使員工（或組織）竭盡全力，也只能有一半的成功機(jī)會(huì)。當(dāng)每個(gè)人都努力地去超越自己的現(xiàn)有水平時(shí)，結(jié)果一定不同凡響，哪怕這意味著有一半的幾率會(huì)失敗。如果你想要你和你的下屬達(dá)到巔峰績(jī)效，這種目標(biāo)設(shè)定機(jī)制就尤其重要?！?/p>
MBO就是目標(biāo)管理，這段話??其實(shí)在說(shuō)，當(dāng)組織把每個(gè)人的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)之后，即使??設(shè)定的非常有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)沒(méi)完成，并不意味著所產(chǎn)生的??績(jī)效不是高價(jià)值的。
09
如何創(chuàng)建有效目標(biāo)，如何設(shè)計(jì)有效KR?
??OKR的設(shè)計(jì)原則，??從兩方面去??看：“O”是偏定性的，強(qiáng)調(diào)描述性、??挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實(shí)性、結(jié)果可控、具有商業(yè)價(jià)值；而“KR”一般遵循SMART原則，強(qiáng)調(diào)可量化、有野心、易于跟蹤進(jìn)展、引導(dǎo)正確的行為并指定負(fù)責(zé)人。
如何確定一個(gè)有效的目標(biāo)（objective）？
所謂目標(biāo)，首先是對(duì)驅(qū)動(dòng)該組織朝期望方向前進(jìn)的定性追求的一種簡(jiǎn)潔描述；其次，回答我們必須要做成的事情是哪些。有效的目標(biāo)，特征是：鼓舞人心但是可以預(yù)期；團(tuán)隊(duì)可以控制的；有時(shí)間限制的；定性的。
創(chuàng)建目標(biāo)的技巧是：要??避免??定下來(lái)的目標(biāo)能夠輕易被達(dá)到，也就是說(shuō)要挑戰(zhàn)能力，避免安于現(xiàn)狀。??然后??及時(shí)澄清疑問(wèn)以找到根源問(wèn)題；什么阻礙了我們的前進(jìn)？什么是最關(guān)鍵的？這里就有些類(lèi)似于KPI的關(guān)鍵成功要素思想。
如何設(shè)計(jì)有效的KR？
首先，科學(xué)準(zhǔn)確的度量Objective的意圖是否達(dá)成；其次，回答的是我們?nèi)绾沃朗欠褚呀?jīng)達(dá)成目標(biāo)？有效的KR特征有：必須是可量化的；需要有較高的挑戰(zhàn)，不應(yīng)是常規(guī)水平的預(yù)測(cè)；具體的，符合SMART原則；上下左右對(duì)齊一致；絕大多數(shù)應(yīng)該是自主制定的。
制定有效的KR，有如下要點(diǎn)：只寫(xiě)關(guān)鍵項(xiàng)，避免全部羅列；描述結(jié)果，而不是任務(wù)；一定要有明確的負(fù)責(zé)人；設(shè)計(jì)能夠有其中進(jìn)度的KR；使用積極正向的語(yǔ)言進(jìn)行表述。??
10
谷歌的OKR評(píng)價(jià)：理想的OKR得分在0.6至0.7之間
??OKR的評(píng)價(jià)是由谷歌先推出的。谷歌一再?gòu)?qiáng)調(diào)，??目標(biāo)一定要有挑戰(zhàn)性。谷歌將評(píng)分范圍控制在0 至1分，分為4個(gè)檔級(jí)，分別是：
1.0分：百分之百完成目標(biāo)，取得了極其卓越，幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的成果；
0.7分：雖然沒(méi)有完成目標(biāo)，但是付出了極大的努力，取得了關(guān)鍵成果；
0.3分：沒(méi)有完成目標(biāo)，取得了通過(guò)常規(guī)努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的成果；
0.0分：沒(méi)有完成目標(biāo)，也沒(méi)有取得任何成果。
谷歌認(rèn)為，如果多數(shù)OKR得分在0.9以上，很可能說(shuō)明目標(biāo)設(shè)置得過(guò)于簡(jiǎn)單；如果多數(shù)得分在0.4以下，則說(shuō)明目標(biāo)設(shè)置得過(guò)高，或者目標(biāo)定位錯(cuò)誤，將本不屬于重要和核心的領(lǐng)域當(dāng)作工作重點(diǎn)；得分在0.6至0.7之間是比較理想的，這說(shuō)明在正確的方向上取得了不錯(cuò)的結(jié)果。這說(shuō)明以100%的努力去達(dá)成很難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是最理想的。
我們清楚了打分標(biāo)準(zhǔn)，還有三個(gè)問(wèn)題需要回答：?jiǎn)栴}1：OKR分?jǐn)?shù)是整體分?jǐn)?shù)還是目標(biāo)分?jǐn)?shù)？問(wèn)題2：KR可以設(shè)置權(quán)重嗎？問(wèn)題3：KR分?jǐn)?shù)與KR負(fù)責(zé)人的關(guān)系？
??這三個(gè)問(wèn)題????并不好回答。因?yàn)??我們不能簡(jiǎn)單地看分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)??是用來(lái)衡量每一個(gè)??KR的完整程度的標(biāo)尺。??KR可以作為一個(gè)溝通的工具，來(lái)衡量目標(biāo)的制定??是否合理。如果0.6、0.7分，說(shuō)明這個(gè)目標(biāo)是合理的，那我們??還有什么方式繼續(xù)改進(jìn)，來(lái)獲得更大的??成就？??這是KR作為溝通工具的價(jià)值。??如果把KR做成一個(gè)權(quán)重之后得出來(lái)的總分?jǐn)?shù)，是??沒(méi)有意義的。??通過(guò)這一點(diǎn)可以發(fā)現(xiàn)，??KR的分?jǐn)?shù)加權(quán)之后是打不出一個(gè)總分?jǐn)?shù)的，顯然，分?jǐn)?shù)和負(fù)責(zé)人的??業(yè)績(jī)或者績(jī)效評(píng)價(jià)??就沒(méi)有關(guān)系。??所以，??OKR的功能就是當(dāng)你負(fù)責(zé)這個(gè)事時(shí)，用來(lái)溝通的工具。
OKR的關(guān)鍵詞叫聯(lián)結(jié)、對(duì)齊，而不是分解。OKR的聯(lián)結(jié)過(guò)程中，??不能期望所有群體都對(duì)公司的每一個(gè)Objective施加影響。每個(gè)下級(jí)的目標(biāo)始終應(yīng)該是達(dá)成影響力——我們能影響公司的哪些OKR？每個(gè)業(yè)務(wù)單元至少應(yīng)當(dāng)和公司的某一OKR建立聯(lián)結(jié)。絕大多數(shù)OKR聯(lián)結(jié)過(guò)程都應(yīng)當(dāng)自下而上進(jìn)行，讓他們展示該團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特貢獻(xiàn)。
OKR制定過(guò)程中，一定要避免績(jī)效指標(biāo)的分解方法?？?jī)效指標(biāo)分解法里非常??經(jīng)典的一種叫目標(biāo)手段法，我們不自覺(jué)就會(huì)用到這種方法。
比如，????實(shí)現(xiàn)一級(jí)目標(biāo)采用的手段就作為二級(jí)目標(biāo)，??二級(jí)目標(biāo)采用的手段就構(gòu)成了三級(jí)目標(biāo)，然后這樣層層分解下去，通過(guò)“目標(biāo)-任務(wù)-子目標(biāo)”的層層傳遞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。這是典型的分解邏輯。????而OKR一定要自下而上進(jìn)行，避免這種分解方法，一定注意不要用這種分解的邏輯思考OKR的問(wèn)題。
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使用OKR的企業(yè)如何實(shí)施績(jī)效考核？
既然OKR不是績(jī)效考核的工具，??使用OKR的企業(yè)怎么進(jìn)行績(jī)效考核呢？??我們先看谷歌怎么做的。??谷歌的方法是OKR Peer Review（同伴評(píng)審），??類(lèi)似于360度評(píng)估反饋的概念，????KR作為一個(gè)溝通工具和過(guò)程管理工具，??通過(guò)這個(gè)工具，可以看到某個(gè)人對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，??以及他的努力程度。??這時(shí)候大家一起進(jìn)行評(píng)估，對(duì)員工表現(xiàn)出的任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。????
谷歌績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)的步驟是：
（1）??員工自評(píng)，要求員工填寫(xiě)一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容、承擔(dān)的角色、工作成果、能力提升情況、待改進(jìn)事項(xiàng)等；
（2）同伴評(píng)審。員工邀請(qǐng)上下級(jí)、合作伙伴或其他協(xié)作團(tuán)隊(duì)的同事對(duì)工作重要性、表現(xiàn)與成果、待改進(jìn)事項(xiàng)等方面提出反饋建議；
（3）經(jīng)理初評(píng)。員工的上級(jí)根據(jù)該員工的季度OKR表現(xiàn)，自評(píng)與同伴評(píng)審意見(jiàn)以及客觀環(huán)境等因素，為員工的績(jī)效打分；
（4）績(jī)效校準(zhǔn)。參與初評(píng)打分的經(jīng)理組成校準(zhǔn)委員會(huì)，向彼此闡明自己的打分理由，通過(guò)此種方式消除偏見(jiàn)，確保評(píng)分的公正性；
（5）績(jī)效面談。經(jīng)理將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果向員工進(jìn)行反饋，同時(shí)提供必要的輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)績(jī)效表現(xiàn)。??
這??和我們理解的那種以量化數(shù)據(jù)為依據(jù)的嚴(yán)格的績(jī)效??考核，是不一樣的。??我始終認(rèn)為??，管理??絕對(duì)不是像計(jì)算機(jī)一樣，輸入一個(gè)程序就出來(lái)結(jié)果。如果那么簡(jiǎn)單，就不需要我們這么費(fèi)勁學(xué)習(xí)了。????中國(guó)很多企業(yè)管理人員對(duì)管理的理解??，是由我們的慣性決定了的，只關(guān)注任務(wù)的結(jié)果，追求??量化的指標(biāo)。在管理過(guò)程中，??這種??必要的??溝通和評(píng)議??是始終少不了的。??雖然我們也強(qiáng)調(diào)，??不要把人和人放在一起互相對(duì)比，??因?yàn)槿伺c人相比就會(huì)帶來(lái)一系列管理難題。??但是??并不意味著??我們不可以就某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)把人放在一起評(píng)議。?????
實(shí)施OKR的企業(yè)，??除了谷歌之外，據(jù)我觀察到的企業(yè)實(shí)踐，還存在一些方法：
第一，??設(shè)置不同的OKR評(píng)價(jià)周期和績(jī)效評(píng)價(jià)周期。??長(zhǎng)周期的結(jié)果看KPI，短??周期??通過(guò)OKR進(jìn)行管理。??長(zhǎng)周期的KPI定義為??底線指標(biāo)，??必須得完成；??然后通過(guò)OKR??告訴你，??其實(shí)你可以做得更好。KPI決定固定的薪酬和??獎(jiǎng)金，OKR??決定可浮動(dòng)的、更長(zhǎng)期的激勵(lì)。
????第二，??參考谷歌的評(píng)價(jià)方式，采用述職或360反饋評(píng)估。如果企業(yè)的管理水平夠，??我認(rèn)為????從微軟引進(jìn)的述職評(píng)價(jià)的方式，??依然非常有效。??述職評(píng)價(jià)不僅僅是一個(gè)評(píng)價(jià)方式，還是一種訓(xùn)練方式，??價(jià)值非常大。??
第三，借鑒事后評(píng)估的方式，獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目成果和貢獻(xiàn)。????OKR其實(shí)也需要開(kāi)發(fā)??很多的獎(jiǎng)勵(lì)資源。
??當(dāng)然，??從研究角度，放棄績(jī)效考核也是一種選擇。??其實(shí)??這個(gè)聲音并不是今天才有的，??很多人從一開(kāi)始就說(shuō)??績(jī)效考核??是最錯(cuò)誤的一種管理思想。放棄績(jī)效考核并不意味著放棄評(píng)價(jià)，而是將目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)分成兩個(gè)系統(tǒng)。前瞻性的研究分析認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的單項(xiàng)匹配逐漸被淘汰，企業(yè)需要減少甚至割裂兩者之間的高度關(guān)聯(lián)性，而應(yīng)該基于員工價(jià)值創(chuàng)造、客戶影響力、性能、職位本身特性等來(lái)調(diào)整員工激勵(lì)制度。
【本文根據(jù)華夏基石管理大講堂孫波教授“績(jī)效不是管出來(lái)的”（共3講）內(nèi)容整理，回聽(tīng)直播可在公眾號(hào)后臺(tái)發(fā)送“孫波講績(jī)效”字樣獲取直播回聽(tīng)鏈接?！?/em>
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