多年后，當美團點評（以下簡稱“美團”）CEO王興在港交所遞交了招股書，站在玻璃幕墻前，俯瞰腳下車流不息的巨大都市，他也許會想起8年前剛剛成立這家團購網(wǎng)站的那個夜晚，以及曾經(jīng)那些貧瘠時刻，他一路攀爬留下的窘態(tài)。
作者｜機場等船
出品｜創(chuàng)業(yè)最前線
ID：chuangyezuiqianxian
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6月25日，美團點評招股書正式被披露出來，聚光燈開始過度曝光這只第二梯隊的獨角獸。據(jù)彭博社報道，這次IPO美團的目標是以約600億美元的估值募集60億美元資金。
而且，此番600億美元的估值，還是在王興惜售股權(quán)的情況下達成的。這輪IPO融資，出讓的股份是10%左右（香港交易所規(guī)定最低要求）。
美團點評招股書顯示：截至2017年12月，美團總交易額為3570億元，月活為2.89億。整體收入為339億，經(jīng)調(diào)整凈虧損28億元。而美團2015年至2017年經(jīng)調(diào)整EBITDA分別為凈虧損59億元、54億元、29億元。
圖據(jù)：新浪科技
很顯然，這三年，美團一直深陷虧損的泥潭中，而他燒錢的速度還在加快。
起初，美團只是一家團購公司，但王興賦予了美團更多的身份——票務(wù)公司、酒旅公司、外賣公司，甚至出行公司。
美團業(yè)務(wù)擴張情況
他覬覦的位置是排在BAT之后的第四極：“美團會成為下一個巨頭。”
從2012年底，美團憑借團購業(yè)務(wù)實現(xiàn)首次盈利，隨后開始多元化擴張。從團購中生長出電影票、酒旅業(yè)務(wù)；從到店邏輯向到家邏輯延展，涉足外賣、新零售業(yè)務(wù)；從“吃得更好”向“生活更好”延伸，又進入網(wǎng)約車、共享單車戰(zhàn)場。
王興曾稱：“美團有機會成為A、T一個量級的公司，因為我們創(chuàng)造的價值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類每個領(lǐng)域都可以值幾百億美元。但需要的時間不短，至少五到十年吧。”
但是，五年太久，目前只能爭朝夕。
一方面，真金白銀8年時間燒出來的美團，再想從投資人那里融錢，已經(jīng)非常困難；
另一方面王興擴張的模式，比較簡單粗暴，就是通過燒錢補貼換市場換規(guī)模，以期在最短時間做大。但美團致力于擴大的客戶群，從用戶屬性來看，無論是團購業(yè)務(wù)，還是外賣，抑或是美團酒店、打車業(yè)務(wù)等，都是對價格敏感的人員。一旦有更低的價格出現(xiàn)或者燒錢停止，大多數(shù)將會隨之逃離美團。
美團的多線作戰(zhàn)，戰(zhàn)略縱深必須迅速從“吃喝玩樂”覆蓋到“吃住行”等生活服務(wù)。所以外賣對抗餓了么，酒旅單挑攜程系，網(wǎng)約車死磕滴滴都是王興必須要打的硬仗。而對壘各個業(yè)務(wù)線強有力的對手，王興需要更多的錢。
這也意味著，王興需要找到更多的故事去講給投資人聽，進軍網(wǎng)約車，收購摩拜都是為了描繪出更大的想象空間，此刻尋求上市，不失是一種明智的選擇。
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從王興的人生軌跡看：投身團購網(wǎng)站，是他做的一次重要選擇，也是最重要的一次決定。
當年，國內(nèi)數(shù)十個團購網(wǎng)站都宣稱自己是“中國版Groupon”，市場刮起了一場團購網(wǎng)站的颶風。王興總結(jié)出著名的“四縱三橫”，準確的推斷出了未來的創(chuàng)業(yè)機會在移動互聯(lián)網(wǎng)與商務(wù)的交織點。
于是，他頭也不回地就扎進了團購大戰(zhàn)，創(chuàng)建了一個類似Groupon的團購網(wǎng)站，這成為后來美團的雛形。
那時候，5300多家同類網(wǎng)站混戰(zhàn)，BAT和各路資本一擲千金。作為陪跑小弟，王興硬是不補貼。
誰曾想，團購經(jīng)歷資本寵兒、千團大戰(zhàn)、IPO折戟、資本寒冬、裁員關(guān)站……最終在2011年上半年，美團甩開了拉手網(wǎng)、窩窩團，躲過了阿里聚劃算的圍剿，熬死了百度糯米，合并大眾點評，笑到了最后。死人堆廝殺存活下來的美團，或?qū)⒊蔀橥跖d15年創(chuàng)業(yè)生涯唯一將被帶上市的項目。
雖然從2004年初創(chuàng)業(yè)算起，他嘗試的10個項目都失敗了，但團購這場千團大戰(zhàn)的淬煉讓王興一戰(zhàn)成名。他九敗一勝的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，趟過了創(chuàng)業(yè)者所能犯下的所有坑，正是這些讓他成長為行業(yè)內(nèi)最堅韌、最懂產(chǎn)品、最擅長打硬仗的殺手級創(chuàng)業(yè)者。
王興在巨頭環(huán)伺的重壓下，活出了一個人對抗全世界的悲壯。從一片紅海入場，到估值600億美金，美團終于成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)黑暗森林廝殺壯大的王者。
王興不會想到，也正是2003—2010這8年間校內(nèi)、飯否創(chuàng)業(yè)失敗的淬煉激發(fā)了自己的斗志，讓他愈挫愈勇，在不斷的摸爬滾打中組建了一個非常典型的“創(chuàng)業(yè)樣本”：在核心團隊里，賴斌強負責前端代碼，王慧文負責后端代碼，而王興負責觀察外部世界的環(huán)境和變化，分工明確。
“他是一臺深度學習的機器?！苯袢召Y本創(chuàng)始人徐新這樣評價王興，“他做的很多業(yè)務(wù)，都不是第一個，卻能后來居上，把前人PK掉。”
今天再看，如果王興從一開始就不具備稱王的野心，很難讓美團在廝殺猛烈且更迭迅速的互聯(lián)網(wǎng)時代生存下來。
有人曾講過一個段子：
“一群創(chuàng)業(yè)者在海南游艇上聚會，討論完畢說可以游泳，一群人正在猶豫相互觀望時，只聽撲通一聲有一人已經(jīng)入水，那人正是王興。他的決絕確實罕見。”
一個段子把王興做事果斷，堅決，從不拖泥帶水的性格展現(xiàn)得淋漓盡致。
王興身上有“狼性”，圍獵前有敏銳的洞察能力，耐得住漫長的等待與蹲守，靜待最好的時機，發(fā)起進攻時爆發(fā)力驚人，而且奔跑速度極快。
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今天，在阿里和騰訊兩大巨頭交叉復(fù)雜的戰(zhàn)斗網(wǎng)上，馬化騰的兩個重要據(jù)點是劉強東和王興。
京東在電商對抗阿里，美團幾乎包攬O2O全版圖：點評VS口碑，外賣VS餓了么，貓眼VS淘票票，摩拜VS ofo。
可是，年僅39歲的王興，在多次成為資本博弈犧牲品后，再也不會甘心成為別人手中的籌碼。
2018年3月末，美團在上海與滴滴開戰(zhàn)，三天便拿下了三分之一的市場份額，他敢在滴滴已拿下市場絕大部分份額時，毅然入場作戰(zhàn)。他還在阿里全資收購餓了么不到48小時內(nèi)拿下摩拜。
對于行業(yè)未來的發(fā)展走向，王興比滴滴程維、攜程梁建章看得更清楚，戰(zhàn)略方向更清晰，執(zhí)行得更堅決。
走在美團的辦公區(qū)里，每個部門上方都懸掛著一個液晶顯示屏。你可以在移動客戶端部實時看到每分鐘注冊了多少用戶，用戶來自安卓、iPhone和iPad的數(shù)量及比例，每一分鐘各個終端的成交量，以及每天不同時段成交量的變化趨勢；你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例，用戶滿意度比例，閑置客服人數(shù)。
王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù)，然后與高管開會分析問題，各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績在表格中一目了然。
美團內(nèi)部無論級別多高的員工均無獨立辦公室，與普通員工坐在一起；員工不喊“總”，比如在美團員工的口中，王興不是王總，而是興哥；直到現(xiàn)在，美團高層出差也只選擇經(jīng)濟艙；為了不影響日常工作，高層領(lǐng)導(dǎo)的會議均安排在周末進行。
從海龜?shù)匠墒斓膭?chuàng)業(yè)者，王興審時度勢，在巨大的資金缺口面前忍痛賣掉校內(nèi)網(wǎng)；從耿直的文青到厚黑的創(chuàng)業(yè)者，他曾置身馬云、馬化騰、程維之間縱橫捭闔，獨善其身。
如今美團新計劃的10個垂直業(yè)務(wù)，更像是王興的又一場豪賭。但他至今仍堅持自己的想法：做改變世界、影響中國的事情，最起碼能讓大家生活得更好“Eat Better Live Better”。
王興在2017年9月份的一次演講中提到“不像騰訊可以對標facebook，阿里可以對標亞馬遜，美國沒有哪一個現(xiàn)成的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以單一對標美團點評?！钡J為這是件好事，因為這意味著“我們在這個領(lǐng)域（吃喝玩樂）已經(jīng)走到了在世界前列。”
踏上IPO之路，對于美團來說是新的開始，也是他完成對ATM野望最大的挑戰(zhàn)。
文章部分素材參考：
雕爺《從美團收購摩拜，看傻逼窗口時間和核心競爭鏈》
礪石商業(yè)評論《美團的護城河與王興的星辰大?！?div style="height:15px;">
