書摘：經(jīng)理人須有直面殘酷現(xiàn)實(shí)之勇作者：吉姆·柯林斯
溫斯頓·丘吉爾曾說：“對(duì)國家領(lǐng)導(dǎo)人而言，沒什么錯(cuò)誤會(huì)比誤以為事情會(huì)自行解決的妄想更不可饒恕了?！睂?duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，同樣如此——他們必須在錯(cuò)綜復(fù)雜的表象中弄清問題真相，并敢于直面這些殘酷現(xiàn)實(shí)。
早在20世紀(jì)50年代，大西洋與太平洋茶葉公司（簡稱A&P）是世界上最大的零售商，同時(shí)也是美國最大的公司之一，其收入一度僅次于通用汽車。相比之下，克羅格公司只是一家毫不起眼的雜貨店連鎖公司，規(guī)模不及A&P的一半，銷售業(yè)績也平平，低于市場(chǎng)平均水準(zhǔn)。
到了60年代，A&P開始衰落，而克羅格卻迅速崛起，為以后成為一家實(shí)現(xiàn)跨越的公司奠定了基礎(chǔ)。從1959年到1973年，2家公司都落后于市場(chǎng)，而克羅格稍勝一籌。自那以后，2家公司則分道揚(yáng)鑣了。在接下來的25年中，克羅格積累了巨額利潤，股份收益率是市場(chǎng)的10倍，是A&P的80倍。事情怎么會(huì)發(fā)生如此富有戲劇性的轉(zhuǎn)折呢？
在20世紀(jì)的前50年，A&P得益于二戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)蕭條，靠經(jīng)營各種便宜貨的雜貨店大發(fā)橫財(cái)。但在此后幾十年中，富裕起來的美國人的消費(fèi)觀發(fā)生了很大變化，他們不再需要雜貨店，他們要更好、更大和有更多選擇余地的大型超市，那里各式商品一應(yīng)俱全，而且有停車場(chǎng)，同時(shí)價(jià)格低廉，環(huán)境整潔，付款迅速。面對(duì)周圍世界的變化，同樣擁有百年歷史的A&P和克羅格，一家選擇了面對(duì)嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)，徹底改頭換面，以適應(yīng)時(shí)代需要,而另外一家則甘當(dāng)縮頭烏龜，逃避現(xiàn)實(shí)。
拉爾夫·伯格作為A&P王朝的創(chuàng)建人哈特福德兄弟的繼承人，只關(guān)心2件事，他的現(xiàn)金分紅和哈特福德兄弟的以往榮譽(yù)。但舊的模式與現(xiàn)實(shí)世界日益脫節(jié)的事實(shí)越加嚴(yán)峻，A&P對(duì)此不是正視，而是產(chǎn)生抵觸情緒。他們反時(shí)代潮流地采用了一個(gè)被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為“焦土政策”的策略，企圖以低廉的價(jià)格獲取最大的市場(chǎng)份額，但是卻不正視這樣的一個(gè)基本事實(shí)：那就是顧客要的不是低廉價(jià)格，而是與眾不同的商店。降價(jià)又導(dǎo)致了利潤的下降，更導(dǎo)致了商店的經(jīng)營單一和糟糕的售后服務(wù)，嚇跑了顧客，經(jīng)營更成問題。惡性循環(huán)下去，導(dǎo)致更差的商店和更糟的售后服務(wù)。
與A&P不同的是，克羅格正視事實(shí)，并采取了相應(yīng)行動(dòng)。1970年，公司領(lǐng)導(dǎo)者得出結(jié)論：舊模式的雜貨店（雖然占克羅格經(jīng)濟(jì)的100%）應(yīng)該退出歷史舞臺(tái)了。他們開始對(duì)旗下的每一家商店、每一個(gè)部門進(jìn)行整改，只要是不符合新形勢(shì)的就或取締，或改變，或替代。到了90年代初，克羅格完成了系統(tǒng)的所有改革。1999年，公司成為日雜連鎖行業(yè)的龍頭老大。與此同時(shí)，A&P一半以上的商店仍保持著50年代的風(fēng)格；它的輝煌歷史，只能成為出土文物被人傷心地記起。
克羅格成功的關(guān)鍵在于：敢于正視殘酷的現(xiàn)實(shí)，并采取了積極的態(tài)度去面對(duì)。要向克羅格一樣，迅速在錯(cuò)綜復(fù)雜的表象中弄清問題真相，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們就必須營造良好的氛圍：讓職工有機(jī)會(huì)說真話，并做到知無不言、言無不盡。
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多提出問題、少要求答案
要將公司領(lǐng)導(dǎo)得出色，不是意味著要從答案開始，然后讓你的雇員跟你走，而是意味著要虛懷若谷，你得承認(rèn)這樣的事實(shí)，你還沒有了解全部情況，應(yīng)該多提些問題來幫助自己更好地把握情況。
1973年，艾倫·沃茲爾接替父親擔(dān)任沃茲爾公司CEO的第2個(gè)年頭，公司正處于破產(chǎn)邊緣，簽下的貸款協(xié)議也快到期；公司軍心渙散，處于一片混亂之中。接下來的10年中，沃茲爾和他的同事，不僅力挽狂瀾，而且成功建立了電器城的經(jīng)營觀念，并為以后的成功打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從轉(zhuǎn)變的1982年起到2000年1月1日，股票的價(jià)格是市場(chǎng)平均值的22倍。
沃茲爾把公司從幾近破產(chǎn)的邊緣拉回，到取得這樣巨大的成就，始于對(duì)把公司帶到何處去這個(gè)問題作出獨(dú)特回答：“我不知道。”一位董事說：“艾倫實(shí)在是個(gè)奇才，他總有本事問一些特別精彩的問題。在會(huì)議室里，我們有過一些精彩的辯論。那決不是走過場(chǎng)，聽完報(bào)告后吃飯而已?！钡拇_，在大型公司中，極少有像沃茲爾這樣的CEO，他向董事們提出的問題要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于董事們向他提出的問題。
對(duì)于他的管理隊(duì)伍，他也采取了同樣的方法，會(huì)經(jīng)常性地向他們提問。這樣的情況時(shí)有發(fā)生，沃茲爾會(huì)無休止地提問題，直到他對(duì)事實(shí)的來龍去脈有了清楚的了解?！八麄兘?jīng)常稱我是檢察官，因?yàn)槲彝鶗?huì)在一個(gè)問題上糾纏不休。你知道，就像是一只斗牛狗，不達(dá)目的決不罷休。為什么？為什么？為什么？”沃茲爾說。
像沃茲爾一樣，直面現(xiàn)實(shí)、實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)者們都有些蘇格拉底的鉆研勁兒。他們提問題就只為著一個(gè)原因：弄清問題真相。他們不會(huì)把問題當(dāng)成一種影響（“在這個(gè)問題上，你難道不同意我嗎？”）或是作為責(zé)備他人的手段（“你怎么連這個(gè)都搞不清楚?！保?。
要對(duì)話、要爭論，但不要強(qiáng)制
在1965年，你不能找到任何一家比納科爾更糟的公司了。作為一家核能公司，納科爾沒有一個(gè)部門贏利，也沒有一個(gè)明確的前進(jìn)方向，已瀕臨破產(chǎn)邊緣。這一切從1965年開始轉(zhuǎn)變，之前，納科爾不生產(chǎn)一盎司的鋼鐵，也不賺一分錢；但30年后，納科爾卻成為世界4大鋼鐵巨人之一。
納科爾如何實(shí)現(xiàn)由糟糕的“美國核能公司”到最好的鋼鐵公司轉(zhuǎn)變的呢？得益于一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)人肯·艾弗森的出現(xiàn)。像沃茲爾一樣，艾弗森也夢(mèng)想著建立一家卓越的公司，但他拒絕以如何到達(dá)的“現(xiàn)成答案”為起點(diǎn)，相反他扮演了一個(gè)蘇格拉底式的調(diào)停者角色?！拔覀兣e行了許多總經(jīng)理會(huì)議，我更像是一個(gè)負(fù)責(zé)調(diào)停的中間人?！卑ドu(píng)論道，“會(huì)場(chǎng)亂糟糟的，我們會(huì)一連數(shù)小時(shí)待在那兒，討論問題，直到有所眉目。”
在納科爾，這種情形持續(xù)了好幾年，同事們會(huì)擠進(jìn)艾弗森的辦公室，相互叫嚷，但最后會(huì)達(dá)成共識(shí)。爭吵和爭論，然后賣掉了原子能生意；爭吵和爭論，然后決定把重點(diǎn)放在鋼筋橫梁的經(jīng)營上；爭吵和爭論，然后開始自己煉鋼；爭吵和爭論，然后投資了第1家小型礦井；爭吵和爭論，然后建立第2個(gè)礦井……幾乎我們與之交談的每一個(gè)主管，都表示了公司有愛爭論的傳統(tǒng)做法。事實(shí)上，“在爭吵和戰(zhàn)斗中前進(jìn)”已成為公司的發(fā)展策略。
做徹底的事后分析，不要互相指責(zé)
1978年，菲利普·莫里斯公司收購了七喜公司，但8年后卻因虧本將其賣出。與莫里斯公司的總資產(chǎn)相比，財(cái)務(wù)損失不算太大，但非常明顯，這是一個(gè)消耗了數(shù)千小時(shí)珍貴經(jīng)營時(shí)間的大黑洞。
在我們同莫里斯公司主管的會(huì)面中，他們直截了當(dāng)?shù)亟衣哆@個(gè)巨大的災(zāi)難，他們公開的討論方式使我們驚訝萬分。他們不是去掩飾這個(gè)巨大而又丑陋的錯(cuò)誤，而是覺得有必要來談?wù)撍?，進(jìn)行徹底的治療。公司總裁喬·卡爾曼在《我是個(gè)幸運(yùn)兒》一書中，詳細(xì)研究七喜的災(zāi)難——整整5頁都是關(guān)于錯(cuò)誤、錯(cuò)誤的影響和錯(cuò)誤教訓(xùn)的分析。
然而，雖然他們一直談?wù)撝@個(gè)巨大的失敗，卻沒有對(duì)任何個(gè)人進(jìn)行責(zé)備。對(duì)此，只有喬·卡爾曼是個(gè)例外。他站在鏡子前，責(zé)備自己。“很明顯，這又是一個(gè)行不通的喬·卡爾曼計(jì)劃?！彼麑懙?。不僅如此，他走得更遠(yuǎn)。言下之意是，如果他當(dāng)時(shí)能聽取反對(duì)者的意見的話，那么今天的災(zāi)難就完全可以避免。在回憶中，他特別贊揚(yáng)那些提出合理化建議的人，并列舉了比自己更有先見之明者的名單。
時(shí)下，領(lǐng)導(dǎo)者們都在花大力氣想要保持良好記錄：一旦有了成績，就急不可待地邀功，炫耀自己是如何有遠(yuǎn)見；當(dāng)他們的決定發(fā)生了偏離，就會(huì)去責(zé)備別人。卡爾曼的做法無疑令人耳目一新！他定下這樣的調(diào)子：我會(huì)承擔(dān)作出錯(cuò)誤決定的后果；但是付學(xué)費(fèi)所學(xué)來的沉痛教訓(xùn)，卻是每個(gè)人都要注意的。
建立“紅旗”機(jī)制
我們生活在一個(gè)信息時(shí)代，擁有更多更好信息的人據(jù)說占有了優(yōu)勢(shì)?？僧?dāng)你環(huán)顧各種組織的盛衰時(shí)，就不難發(fā)現(xiàn)很少有公司是因?yàn)槿狈π畔⒍迮_(tái)的。關(guān)鍵不在于更好的信息，而在于要把信息轉(zhuǎn)換成讓人無法忽視的信息。做到這一點(diǎn)的有效途徑，就是通過“紅旗”機(jī)制。
請(qǐng)?jiān)试S我用本人的一個(gè)例子來闡明這個(gè)做法。當(dāng)我在斯坦福商學(xué)院采用案例法授課時(shí)，我給每個(gè)MBA學(xué)生一張8×11.5英寸的鮮紅紙板，并作了如下指示：“這是這學(xué)期將用的紅旗，它只能被使用1次。如果你將紅旗舉起，整個(gè)課堂將為你而停止。你何時(shí)或者如何使用它，是沒有限制的。你可以用它來發(fā)表評(píng)論，談?wù)搨€(gè)人經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行分析，對(duì)教授提出反對(duì)意見，對(duì)一位嘉賓CEO質(zhì)疑，回答同學(xué)提出的問題，提出建議等等。無論你怎樣使用紅旗，都不會(huì)有人來懲罰你?！?/font>
有了紅旗，我也無法確切地知道每天的課堂上將會(huì)發(fā)生什么事情。有一次，一個(gè)學(xué)員用她手中的紅旗來發(fā)表意見：“柯林斯教授，我認(rèn)為你今天正在進(jìn)行一次毫無效果的教學(xué)。你用太多的問題作為課堂的主導(dǎo)，從而限制了我們獨(dú)立的思考。讓我們自己來思考吧！”
紅旗機(jī)制使我面對(duì)這樣一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)，那就是我的提問風(fēng)格嚴(yán)重阻礙了他人的學(xué)習(xí)。雖然如果課后對(duì)學(xué)生進(jìn)行調(diào)查的話，也會(huì)獲取這樣的信息；但是紅旗機(jī)制可以實(shí)時(shí)地在每個(gè)人面前，把教學(xué)上有缺陷這個(gè)事實(shí)，轉(zhuǎn)化成了一個(gè)不容我忽視的信息。
選編自《從優(yōu)秀到卓越》，吉姆·柯林斯/著，俞利軍/譯，中信出版社2002年10月第1版；有所刪改。作者吉姆·柯林斯為[美]斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授。
本站僅提供存儲(chǔ)服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請(qǐng)
點(diǎn)擊舉報(bào)。
