2011-06-28 16:01:03
做校長不易，做校長的副手亦不易。5月6日，現(xiàn)代校長周刊刊載了《身為副手，誰解其中味》，講述了幾位副校長工作、管理和生活中的酸甜苦辣，引發(fā)不少副校長的感懷共鳴，當好副校長不僅是一項工作，更是一門學問、一種藝術。本期，讓我們一起看看副校長的管理之道。
筆者曾經(jīng)在一篇文章里這樣調(diào)侃：吃飯吃素的，穿衣穿布的，當官當副的。在另一篇文章里則戲解“管理”：就“管”而言，竹林下只有一個“官”；就“理”而講，校園里只有一個“王”，真正擁有管理權的領導只有一個人---校長。
曾經(jīng)擔任過或正在擔任副校長的同行，看到這里可能都要會心一笑。今天的校長難當，副校長也不容易。那么，如何當這副校長？筆者結合這些年的工作經(jīng)歷，試著談一些體會。
定位、到位，不越位
學校發(fā)展，班子是關鍵。好的領導組織不是個體功能的簡單疊加，而是整體合力的顯現(xiàn)。校長、副校長，好比一棵大樹的不同部位，所處位置不同，決定了作用的差異。雖說作用不同，但哪個位置都不輕松，都要承載使大樹枝繁葉茂的責任和義務。既然是副校長，就不要錯把自己當“樹干”或“樹根”。
“在其位謀其政”，對于副校長，首先是定好位，工作才能做到位。如果把學校的組織比喻為一個人的話，校長自然是大腦，是中樞，副校長應該是眼、耳、鼻、舌、身，不僅在思想、意識和價值取向方面一定要跟校長這個“大腦”保持一致，還要多跑、多看、多聽、多觀察，多方配合協(xié)助校長把工作做好。尤其要善于在校長與基層干部及教職員工之間充當潤滑劑，保持團隊的上下和諧，團結一致，心往一處想，力往一處使。
副校長工作到位、不越位，努力保證校長的核心地位，才能發(fā)揮學校管理的執(zhí)行力。有一篇文章比喻得好---用軍隊打比方，副校長是參謀長。我認為，這個參謀長不僅要為校長這個司令當好參謀，出好主意，還要為學校發(fā)展當好參謀，以自己的專業(yè)智慧影響校長的決策，參與制訂學校發(fā)展的作戰(zhàn)方案。
身為副校長還可以有幾重比喻：若說副校長為指揮員，這個指揮員的工作，不僅是完成校長的指令，更是遵循教育規(guī)律，針對學校的方針計劃，責無旁貸地帶領教師向著學校的辦學目標進發(fā)，并為教師的專業(yè)發(fā)展提供必要的引領與提升。若說副校長為聯(lián)絡員，那么副校長應是傳遞校長與基層干部員工之間“冷暖酸甜”的樞紐，比如既要幫助校長獲得關于一線教師們的有效信息，又要清晰地理解校長的決策意圖，正確貫徹執(zhí)行校長決策，努力化解校長與基層之間的各種誤解。在校長允許下，合適地補位，補中層的位，補基層干部和員工的位，多為學校、校長及教師排憂解難，從這個意義來說，副校長應做好替補隊員。
聽從、跟從，不盲從
作為副校長，執(zhí)行力是很重要的。具有先進的辦學理念、愛動腦筋、領會領導意圖快、執(zhí)行力強的副校長，怎么會得不到校長的賞識呢？但是光有這些還不夠，特別是分管教學的副校長，還要有過硬的專業(yè)素養(yǎng)，面對教師與學生的你，只有努力提高自身的教育教學水平，才能贏得大家的尊敬。多年來，筆者正是以此嚴格要求自己，可有時候也忐忑不安，尤其是當全國著名特級教師的光環(huán)戴在頭上時，生怕這種名氣助長了自己的惰性和傲氣，更怕被別人認為功高蓋主。其實，這種個人影響與副校長角色應該是分開的，只要有真才實學，只要真心實意地堅持正確的理念去實踐，業(yè)務的強大反而更有利于學校教學的發(fā)展，根本不會影響到校長。一個是“職業(yè)”，一個是“專業(yè)”，天下沒有一個經(jīng)理會嫉妒自己飯店的大廚，若經(jīng)理不能容忍大廚的高超技藝，心生妒意而趕走出色的廚師，那可是天大的笑話。韓信善于將兵，高祖善于將將，校長又何嘗不是如此呢？
那么，如果是有著業(yè)務影響的“大廚”副校長呢？這個時候更要清醒，魚和熊掌不可兼得。才高氣盛、感情豐富的人，大多有這樣的困惑，古今中外概莫能外。因此，必須要處理好“寂寞”與“喧囂”的矛盾。某一方面或幾方面的才能，不等于擁有全面的水平，會駕馭課堂不等于會駕馭學校，會引導教師不等于會領導學校。因此，副校長務必盡心盡責，虛心聽從校長安排，處處體現(xiàn)校長足夠的權威與地位。副校長要時刻提醒自己，對于管理，自己既非主管又非主辦，要支持，堅決不主持。
當然，跟從不是討好，不是迎合奉承，更不是放棄原則。而是要為校長分擔責任，承擔重任，尤其是在自己分管的領域中，更要高度體現(xiàn)學校的辦學理念。基于問題的解決，副校長要跟從，還要主動尋求答案，而不是找校長要條件，要現(xiàn)成的答案。還是那句話---呈現(xiàn)給校長的不應該是問答題，而應該是選擇題。
但是，再高明的校長難免也有糊涂的時候，也可能會出現(xiàn)決策或認識上的偏差，也可能會做出一線教師不理解、不認同、不支持的決策來。優(yōu)秀的副校長要積極地與校長進行溝通，從多角度分析，為校長的正確判斷提供有效的策略。這個時候，溝通不是雄辯與駁斥，不是輕信與盲從，而是討論與辨析，為的是最終互相理解、信任，走向一致。
當然，真正做到不盲從，也要看學校的文化，有些時候是要付出代價的。在工作中副校長要學會如何將正確的意見在正確的時間以正確的方式表達出來，并力求得以正確地執(zhí)行。這一點對于從外校調(diào)來的副校長尤為適用。副校長們要學會不隨波逐流，學會在適應中尋求改進、自我更新。當然這還遠遠談不上是改革，只是在通情達理、理直氣壯中前行。于是，心平氣和應是一種隨時隨地保持的狀態(tài)?？傊頌楦毙ｉL要處理好他用、使用與自用的關系。也許，這就是一種清醒的不盲從吧。
建功、立功，不居功
說到建功，就是說，雖說定位在“二傳手”的角色，不能更多的“臨門一腳”，但同樣可以“獨抒性靈，不拘格套”。不要以為，責任有校長負，教育教學有教師做，自己就可以輕輕松松地做萬金油。副校長要基于當年起家的本事，保住自己看家的本領，做一名有實力的副校長，要努力在群眾中樹立口碑。由于副校長大多沒有多少具體實在的權力，其實施領導與管理職責更多地依賴于其專業(yè)能力，所以副校長不要在意自己是“幾把手”，而必須“有一手”。
比如業(yè)務副校長，在學校決策中，往往起著專業(yè)引領的作用。在日常工作中，無能且無功的副校長是無法擔此重任的。有些學校，沒有副校長，只有中層，一切由校長“半徑管理”。由于現(xiàn)在的校長事務纏身，不少已經(jīng)變成了“行政校長”，因此能夠很好地統(tǒng)籌規(guī)劃大局已屬不易，尤其具體的、實際的業(yè)務指導，還真是需要副校長來推動。有些學校，往往有兩到三個，甚至多個副校長，副校長之間的競爭是客觀存在的，他們之間的微妙關系也毋庸諱言。每一位副校長都想把工作干好，都要挖掘資源，開足馬力，而當所有的任務都壓到教師身上，勢必會給教師帶來嚴重的身心負擔。其實，教育本身是整體的，學校的發(fā)展就是個體的發(fā)展。在強調(diào)工作精細化的今天，既然存在復雜的管理，那么副校長之間，彼此尊重與協(xié)調(diào)、配合與補臺，對學校以及教師來說就顯得尤為重要。
副校長要立功，不是自己立功，而是要善于把管理職能化作挖掘才華和組織才華的藝術。教學、科研等工作往往在副校長的統(tǒng)領下，但副校長不能包攬，應有容人、寬人、信人之胸，不必事必躬親、包辦代替。只有越級匯報，沒有越級管理。凡屬中層干部職責范圍內(nèi)的教學科研工作，要堅決放手，讓他們大膽去做，讓他們感到自己有地位、受尊重。
每一所學校的管理模式，仿佛不同的人家過不同的日子。有些校長“呂端大事不糊涂”，有些校長則是“諸葛一生唯謹慎”，不同校長的行為方式?jīng)Q定了副校長的職責范圍。為此，副校長不應吹毛求疵，而要從人與人的權力視野中消失，在人與制度的權衡中出現(xiàn)。
副校長不要以為自己在學校發(fā)展中功勛卓著，自己的作用舉足輕重。其實，離了誰地球都照樣轉(zhuǎn)。詩歌中說：“老把自己看成珍珠，時時就有被埋沒的危險，把自己看成泥土吧，讓別人踩出一條路?！碑斎?，副校長也是人，也需要職業(yè)成就感和個體歸屬感，這就需要副校長在屬于自己的專業(yè)平臺上，不斷發(fā)展，不斷進步。除此之外，還要上與校長，下與教師達到“莫逆于心”，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。也許這就是我的理想，雖不能至，心向往之吧。
因此，任何時候，副校長千萬不要做“唯權論者”，而要做“唯發(fā)展論者”。到位不越位，聽從不盲從，建功不居功。說了這么多，也不過是副校長自我修煉的“技術”而已，有點“心術”的味道。其實，真正的尊嚴從哪里來？不僅是達到藝術的管理水準，還要走向?qū)W術的管理境界。
（摘自：《中國教育報》清華大學附屬小學/竇桂梅 ）
引文來源 【引用】副校長的修煉之道 - 水若的日志 - 網(wǎng)易博客
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