有人說，一個(gè)日本人是條蟲，三個(gè)日本人是條龍。此話不免有些夸張，但用來形容日本企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)精神”，倒是比較貼切。在日本，員工大多以廠為家，視企業(yè)如生命。同事之間精誠合作，共同維護(hù)團(tuán)體利益。當(dāng)企業(yè)遇到困難，大家抱成一團(tuán)，同舟共濟(jì)。對(duì)此，外國人既羨慕又費(fèi)解。其實(shí)，人心都是肉長的。日本員工之所以忠誠敬業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)把員工視為最寶貴的資源。日本企業(yè)的管理哲學(xué)，強(qiáng)調(diào)以人為本。各大公司普遍實(shí)行終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內(nèi)工會(huì)制度，把員工和企業(yè)的利益連為一體。日本學(xué)者認(rèn)為，上述制度好比“三件神器”，憑借它們的威力，日本企業(yè)才得以縱橫天下，傲視群雄。
在歐美國家，很少有人在一家公司干一輩子。人員流動(dòng)性強(qiáng)、勞動(dòng)力市場發(fā)達(dá)，企業(yè)可以根據(jù)需要，保持合理的員工數(shù)量，降低經(jīng)營成本。但讓企業(yè)頭疼的，是自己辛辛苦苦培養(yǎng)的人才，常常會(huì)被人挖走。企業(yè)投進(jìn)大把的票子，卻替別人做了嫁衣裳。另外，企業(yè)遇上蕭條，辭退工人容易，但一旦生產(chǎn)恢復(fù)正常，想盡快湊齊人手，也并非易事。由于實(shí)行終身雇傭制，日本的企業(yè)家就不必為此煩心。這項(xiàng)制度最早可追溯到明治維新后期。當(dāng)時(shí)日本效法歐美，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，大辦工礦企業(yè)，一時(shí)間，技術(shù)工人格外搶手。為吸引人才，一些大企業(yè)不僅開出高薪，還私下允諾，只要企業(yè)不倒閉，絕不會(huì)辭退工人。二戰(zhàn)后，日本企業(yè)元?dú)獯髠?，想二次?chuàng)業(yè)，惟一能仰仗的是人力資源，對(duì)員工終身雇傭，漸漸成了大企業(yè)的慣例。企業(yè)給了員工“鐵飯碗”，員工也會(huì)涌泉相報(bào)。在日本，一個(gè)人若是“跳槽”，便很難再找到一份好工作。如此一來，企業(yè)不必?fù)?dān)心人才、技術(shù)外流，可放心大膽地把錢花在員工身上。天長日久，這些投資又會(huì)成倍地收回。經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，企業(yè)和員工雙方更是有情有義，公司很少辭退雇員，職工也會(huì)勒緊腰帶，群策群力，幫企業(yè)渡過難關(guān)。這種事不勝枚舉。像著名的松下集團(tuán)，也曾經(jīng)大面積虧損，當(dāng)時(shí)總裁松下幸之助臥病在床，各級(jí)主管經(jīng)過協(xié)商，準(zhǔn)備實(shí)行“生產(chǎn)減半，工人減半”。松下先生看完提案，親筆批復(fù)：生產(chǎn)即日減半，工人一個(gè)不許解雇。根據(jù)這條指令，公司實(shí)行半日工作制，雇員的工資全額照付。員工們深受感動(dòng)，不僅工作更加賣力，還義務(wù)推銷公司產(chǎn)品。短短幾個(gè)月，庫存商品便銷售一空，松下電器也很快擺脫了困境。除了松下的做法，日本大企業(yè)還普遍采取輪崗制，把員工培養(yǎng)成多面手，遇到某種產(chǎn)品滯銷，工人不須費(fèi)力，很快便能轉(zhuǎn)產(chǎn)。企業(yè)開工不足時(shí)，企業(yè)會(huì)解雇臨時(shí)工，或讓正式員工帶薪培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營方向提前做準(zhǔn)備。
年功序列制，是企業(yè)凝聚人心的又一法寶。日本公司的正式員工，從受雇之日起，每隔幾年職務(wù)便會(huì)提一級(jí)，待遇也隨之水漲船高。在企業(yè)干的時(shí)間越長，資歷越深，職務(wù)和收入也就越高。員工的待遇還有一個(gè)特點(diǎn)，40歲以前增長慢，50歲以后增長快。到了退休年齡，公司一次發(fā)給“大紅包”，少則數(shù)百萬，多則數(shù)千萬，數(shù)量十分可觀。因此，日本員工從受雇的那天起，就像是在爬梯子，必須從第一階登起，越往上攀越有誘惑力，直到多年的媳婦熬成婆婆，才能功成身退頤養(yǎng)天年。在這種制度下，要中途改行是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)榧词箘e的企業(yè)容納了你，還得從頭再來，以前下的功夫全是白費(fèi)。年功序列制不僅使員工對(duì)企業(yè)忠心不二，而且也免除了員工內(nèi)部窩里斗。實(shí)行這項(xiàng)制度，講究的是先來后到，同時(shí)進(jìn)廠的員工，頭10年職務(wù)、待遇一般拉不開差距，只有在企業(yè)服務(wù)多年，才有可能接受領(lǐng)導(dǎo)層單獨(dú)審核。審核不僅對(duì)個(gè)人的能力、貢獻(xiàn)嚴(yán)格評(píng)分，還要經(jīng)多數(shù)員工的認(rèn)可，否則很難破格提拔。這樣，后來者沒有“踩著別人往上攀”的機(jī)會(huì)，先來者也要注意與同事打成一片，員工之間的利益沖突小了，相處自然和諧、默契。
日本人工作節(jié)奏快、效率高是舉世公認(rèn)的。長期緊張的生活，使員工承受了巨大的心理壓力。為了穩(wěn)定職工情緒，日本企業(yè)琢磨了不少點(diǎn)子，比如有些公司專門設(shè)置了“宣泄室”，里面放有經(jīng)營管理者的仿真模型，專供受委屈的雇員踢打解氣；一些企業(yè)經(jīng)理甚至與工頭提前約好，當(dāng)著工人的面令其難堪，減少一線職工的抵觸情緒……但是真正行之有效，在各企業(yè)普遍實(shí)行的，還是企業(yè)內(nèi)工會(huì)制度。與西方發(fā)達(dá)國家不同，日本的工會(huì)不是跨產(chǎn)業(yè)的，多數(shù)設(shè)置在企業(yè)內(nèi)部。這樣，雇員與資方發(fā)生爭議，很容易在企業(yè)內(nèi)部協(xié)商解決。中國有句名言，“皮之不存，毛將焉附”。日本工會(huì)深明此理。它既不與資方鬧翻臉，又注重為員工爭利益，即使矛盾雙方一時(shí)達(dá)不成協(xié)議，工會(huì)也會(huì)動(dòng)員員工正常工作，以免延誤生產(chǎn)、兩敗俱傷。企業(yè)內(nèi)工會(huì)，像是“減壓閥”，深受勞資雙方歡迎。日本很少有曠日持久的罷工，與實(shí)行這一制度不無關(guān)系。難怪日本人在美國建汽車廠，要避開工會(huì)強(qiáng)大的底特律。他們明白，企業(yè)要有競爭力，最明智的辦法是減少內(nèi)耗。
以人為本的企業(yè)管理制度，使日本企業(yè)受益匪淺。但凡事有利亦有弊，由于長期實(shí)行終身雇傭制，日本的大公司患上了“肥胖癥”，機(jī)構(gòu)繁多，員工隊(duì)伍龐大。年功序列制帶來了“熬年頭”的傾向，對(duì)年輕一代員工的吸引力大不如前。早在上個(gè)世紀(jì)80年代初，就有人提出，日本式管理以經(jīng)濟(jì)高速增長為依托，一旦經(jīng)濟(jì)長期低迷，這種管理方式就難免走進(jìn)死胡同。果不其然，隨著90年代初泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰，日本企業(yè)管理模式也蒙上了陰影。持續(xù)10多年的經(jīng)濟(jì)下滑，使一大批日本公司不得不忍痛裁員，8．7萬多人離開了效力多年的企業(yè)。為了求生存圖發(fā)展，有些公司已著手對(duì)管理制度進(jìn)行改革。比如逐步壓縮終身雇員數(shù)量，試行定期合同制；設(shè)立新的職工業(yè)績量化指標(biāo)，職務(wù)晉升與工作年限不再直接掛鉤，大膽提拔銳意進(jìn)取的年輕雇員，推行歐美國家普遍采用的年薪制等。盡管傳統(tǒng)的管理模式遇到前所未有的挑戰(zhàn)，過半數(shù)的日本企業(yè)家還是堅(jiān)持認(rèn)為，不能憑目前經(jīng)濟(jì)不景氣，就斷言它已過時(shí)，對(duì)既已形成的各項(xiàng)制度，絕不能輕言放棄。或許他們是明智的，不過，日本管理模式究竟何去何從？我們尚需靜觀其變。
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