優(yōu)勢領(lǐng)導力的概念是著名的美國咨詢公司蓋洛普咨詢在其出版的暢銷書《Strengths based leadership》中提出的。在這本書中，蓋洛普把領(lǐng)導力劃分成了四個維度：執(zhí)行力，影響力，關(guān)系建立和戰(zhàn)略思維能力。
每一個維度又包含了具體的領(lǐng)導力風格特征，比如執(zhí)行力中包含了成就、責任、排難、統(tǒng)籌等執(zhí)行力風格，而影響力中則包含了完美、行動、追求、自信、統(tǒng)率領(lǐng)等影響力風格。
蓋洛普曾經(jīng)研究過很多著名的企業(yè)創(chuàng)始人和CEO的優(yōu)勢特征及其領(lǐng)導力風格，發(fā)現(xiàn)卓越的領(lǐng)導者無一例外地把自身的優(yōu)勢與企業(yè)的目標完美耦合，帶領(lǐng)企業(yè)攀登到從未企及的全新高度，并錘煉出基于優(yōu)勢的獨特領(lǐng)導力風格，達成個人與企業(yè)的共同卓越。
一、優(yōu)秀管理者善于發(fā)揮自身優(yōu)勢
例如，蓋洛普分析了麗茲卡爾頓酒店的前董事長西門·庫伯（Sｉｍｏｎ Ｃｏｏｐｅｒ）的優(yōu)勢特征，發(fā)現(xiàn)他在接管麗茲卡爾頓酒店后，把自己最擅長的影響力優(yōu)勢應用在管理行為中，立志要把麗茲卡爾頓的影響力帶到全世界，讓麗茲卡爾頓成為享譽全球的一流酒店。
他充分發(fā)揮了自己“追求“與”完美“的優(yōu)勢特征，并把這兩大優(yōu)勢與麗茲卡爾頓的發(fā)展策略結(jié)合到一起，為麗茲卡爾頓制定了”超越服務極限，創(chuàng)造終生客戶“以及”打造全球一流酒店傳奇“的發(fā)展目標。
為了給客戶創(chuàng)造超越期望的體驗，庫伯要求管理者必須把培養(yǎng)員工敬業(yè)度作為工作重心之一，要求員工敬業(yè)度從已經(jīng)處于行業(yè)最高標準的95百分位提高到98-99百分位。
任何團隊的敬業(yè)度如果跌到94-95百分位，就會被給予紅牌警告。而這樣高的百分位可能是很多同行業(yè)酒店以及競爭對手正在努力奮斗的目標，但對麗茲卡爾頓而言，這已經(jīng)成為起點。
高度投入的員工千方百計地為客戶創(chuàng)造獨特的入住體驗，也為酒店獲取了大量的忠誠客戶。據(jù)統(tǒng)計，麗茲卡爾頓酒店78％的營收由22％的客人創(chuàng)造。
在庫伯的帶領(lǐng)下，麗茲卡爾頓短短7年內(nèi)在全球新增了40多家酒店，實現(xiàn)了歷史上最大的財務增長，成為世界級的一流酒店。西門·庫伯把自己的影響力風格烙印在他所帶領(lǐng)的企業(yè)上，使得企業(yè)和他一起實現(xiàn)了最”完美“的”追求“。
不僅企業(yè)的最高領(lǐng)導者會把自己的領(lǐng)導力優(yōu)勢融入到企業(yè)管理行為中，企業(yè)每個層級的管理者都可以基于自己的優(yōu)勢形成個人領(lǐng)導風格，并為企業(yè)帶來獨特的價值貢獻。
華為前戰(zhàn)略副總裁林國雄曾經(jīng)成功地幫助華為實現(xiàn)了多次大型的戰(zhàn)略性合資和并購業(yè)務，充分地發(fā)揮了他的戰(zhàn)略思維優(yōu)勢。
他曾描述說：“我覺得習慣于戰(zhàn)略性思維對我?guī)椭艽?。在著手一件事情或一個項目時，我總是先想到未來要達到的一種狀態(tài)，然后再思索出通往那種狀態(tài)的各種途徑，這種以終為始的戰(zhàn)略思考，往往能起到撥云見日的效果”。
二、優(yōu)秀管理者善于與團隊共同發(fā)揮優(yōu)勢
著名醫(yī)藥公司輝瑞的前全球人力資源副總裁呂紅，也是一位把自己的領(lǐng)導力優(yōu)勢與企業(yè)發(fā)展需求完美融合的典范。
呂紅最主要的優(yōu)勢在于她的關(guān)系建立能力，她堅信人性本善，她要激發(fā)出每個員工內(nèi)心深處最大的善意與創(chuàng)造性，讓員工在一個以人為本的環(huán)境中積極主動地創(chuàng)造價值。
因此，她實施的人力資源戰(zhàn)略是發(fā)掘每一個員工的優(yōu)勢，激發(fā)每個人的自主性，創(chuàng)建人人文化。這些人力資源發(fā)展戰(zhàn)略為輝瑞以及她后來服務的暉致醫(yī)藥創(chuàng)建了有著極強凝聚力的企業(yè)文化，有效推動了組織目標的實現(xiàn)。
一個偉大的領(lǐng)導者不僅要能夠把自己的優(yōu)勢在企業(yè)管理過程中發(fā)揮到淋漓盡致，還要能夠深諳自身優(yōu)勢的局限性。因為管理本身不是管理者的獨角戲，而是一個與團隊互動的群角戲。
真正有效的管理發(fā)生在管理者與團隊成員的通力合作中。這種合作要求管理者和團隊成員都能清楚彼此的優(yōu)勢以及盲點，既對自身和團隊的優(yōu)勢充滿信心，又能虛懷若谷地聽取建議，集采眾長，優(yōu)勢互補。
比如，一個影響力優(yōu)勢突出的管理者未必也擅長提高團隊凝聚力，他需要看到自身的盲點并能夠信任地把提高團隊凝聚力的任務交給更勝任的搭檔。
一個戰(zhàn)略思維優(yōu)勢突出的管理者未必是執(zhí)行落地的最佳驅(qū)動人，他同樣需要把這項艱巨的任務授權(quán)給執(zhí)行力突出的伙伴。
著名管理學家吉姆·柯林斯曾在他的書中以及公眾演講中描述過五級經(jīng)理人的概念：第一級是個人能力，第二級是與他人融洽相處的能力，第三級是高效管理能力，第四級是卓越領(lǐng)導能力，第五級領(lǐng)導力的特征是謙卑。
我們通常理解的領(lǐng)導力是到第四級就終止了，因為大家對領(lǐng)導者的期望就是帶領(lǐng)企業(yè)走向卓越。
但吉姆·柯林斯發(fā)現(xiàn)，擁有卓越領(lǐng)導力并不是一個領(lǐng)導者的最高境界，而謙卑才是一個領(lǐng)導者的最高境界。因為真正偉大的杰出領(lǐng)導者之所以成功，不是由于他們強烈的自我成就欲望，而是他們的謙卑，正是謙卑和忘我將他們的雄心引向更高遠的方向。
在我看來，這種謙卑，恰恰是他們了解自己的優(yōu)勢，并能夠看到自身的盲點后才能擁有的氣魄。
盡管已經(jīng)取得令人矚目的成就，他們?nèi)匀荒軌蛑t卑地承認自己的不足，在他們心中，唯一重要的是企業(yè)的發(fā)展，個人的功名和榮辱都不足掛懷。
因此，他們能夠欣賞合作團隊的優(yōu)勢，并為每一個人提供發(fā)揮自身優(yōu)勢的機會，他們深知，組織中每個人的發(fā)展與成功才會促成整個組織的發(fā)展與成功。
在第五級領(lǐng)導人的帶領(lǐng)下，組織培養(yǎng)了大量的人才，形成有序的人才梯隊，不會因為任何一個管理者的離開造成重大損失。這是一個企業(yè)得以基業(yè)長青、從優(yōu)秀到卓越的保障。
華為公司創(chuàng)始人任正非也曾在不同的場合多次強調(diào)：人不必成為完人，只要發(fā)揮自己最大的優(yōu)勢，就一定能夠成功。
任正非從來不認為自己是完人，他鼓勵公司的每一位員工發(fā)揮自己的優(yōu)勢，他自己也總是謙虛地聽取團隊的建議。
最杰出的領(lǐng)導者都跨越了從卓越領(lǐng)導到謙卑的階梯，達到臻于完美的領(lǐng)導境界。
三、寫在最后
管理學大師彼得·德魯克有一句名言：“唯有經(jīng)由優(yōu)勢，才能達成卓越”。說的是一個人只有發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能實現(xiàn)卓越的人生。
對管理者而言，這句話就可以引申為：“唯有創(chuàng)建基于自身優(yōu)勢的領(lǐng)導力，才能達成管理的卓越境界”。
基于領(lǐng)導者的優(yōu)勢培養(yǎng)領(lǐng)導力需要一個長期的過程，需要持續(xù)的學習、實踐和反饋，但這絕對是一條充滿回報的成長旅程。
參考文獻：
1. 《Strengths based leadership》，Tom Rath & Barry Conchie, Gallup
Press, 2008.
2. 吉姆·柯林斯，《從優(yōu)秀到卓越》。俞利軍，譯. 中信出版社，2009.
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