十四萬億吃喝需求、五萬億的餐飲市場(chǎng)
五千億的火鍋蛋糕
關(guān)鍵詞：餐飲洗牌、火鍋痛點(diǎn)、行業(yè)領(lǐng)軍
次 語：互聯(lián)網(wǎng)+餐飲、智能、匠人、品牌、標(biāo)桿
第一章 數(shù)據(jù)
第一節(jié) 總需求
餐飲生意超過14萬億。按每人每餐10元計(jì)算，平均每人一年吃飯至少消費(fèi)1萬元，14億人口的中國餐飲生意超過14萬億， 其中主要有在家做飯、到店餐飲和外賣。
其中到店餐飲約占總量的20-30%，2019年規(guī)模5萬億之上，另：2019年火鍋餐飲占據(jù)了11.4%左右，達(dá)到4627億，流通火鍋底料及蘸料規(guī)模已達(dá)310億（火鍋底料255億、火鍋蘸料55億）。（資料來源：中國飯店業(yè)協(xié)會(huì)，中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)，中國餐飲白皮書）
近五年保持10%+增長，背后是人均收入提升+口味提升+快節(jié)奏高壓力傾向于外出吃飯+城鎮(zhèn)化提升餐飲下沉等因素綜合而成。
2019年國內(nèi)貨幣儲(chǔ)備172萬億，餐飲生意已占貨幣儲(chǔ)備量的8.2%.
第二節(jié) 流通需求
火鍋調(diào)味料市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)約300-500億元， 需求增速15%左右
2019 年中國調(diào)味品市場(chǎng)整體銷售收入為 3874.6億元，2010 年至 2017 年的 CAGR 為 10.9%，保持穩(wěn)定增長。2010-2015 年復(fù)合調(diào)味料市場(chǎng)復(fù)合增速達(dá) 16.1%，至 2015 年規(guī)模達(dá) 751 億元，預(yù)2015-2020 年仍保持 14.7%復(fù)合增速，增速高于調(diào)味品行業(yè)增速，至 2020 年市場(chǎng)規(guī)模達(dá) 1488 億元。其中，預(yù)計(jì)中式復(fù)合調(diào)味料與火鍋料復(fù)合增速保持領(lǐng)先，分別為 16.9%和 15.0%，至 2020 年市場(chǎng)規(guī)模分別達(dá) 268、310 億元?；疱佌{(diào)味料是復(fù)合調(diào)味料的第二大子品類，包括火鍋底料（占 80%）和火鍋蘸料（占 20%）。火鍋調(diào)味料目前主要用于火鍋，亦可用于烹飪其他中式菜肴，如麻辣香鍋和麻辣燙。2018 年火鍋調(diào)味料的市場(chǎng)規(guī)模為 237 億元（火鍋底料 194 億元，火鍋蘸料 43 億元），2019 年火鍋調(diào)味料的市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到 310 億元（其中火鍋底料 255 億元，火鍋蘸料 55 億元），復(fù)合增長率 15%。
根據(jù)CNPP大數(shù)據(jù)平臺(tái)提供數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2019年在我國火鍋底料排行榜中，海底撈位居榜首，德莊和大紅袍分別位列第二、三名。
排名
火鍋底料名稱
1
海底撈
2
德莊
3
橋頭
4
大紅袍
5
周君記
6
蜀九香
7
麻辣空間MOTSPAGE
8
秦媽QINMA
9
秋霞QIUXIA
10
皇城老媽
目前，我國火鍋底料在市面上銷售的主要有牛油火鍋底料、清油火鍋底料、清湯火鍋底料以及異域風(fēng)味四種。
火鍋底料產(chǎn)業(yè)鏈
類型
上游材料
動(dòng)物油脂/植物油、糖/糖漿
辣椒、豆瓣、豆豉、香料
食品添加劑及其他配料、包裝材料
中游生產(chǎn)
牛油火鍋底料：以牛油為主要材質(zhì)，帶有一種動(dòng)物類脂肪特有的濃香
清油火鍋底料：采用了純綠色植物油脂-菜籽油
清湯火鍋底料：三鮮火鍋底料、番茄火鍋底料、菌湯火鍋底料等等
異域風(fēng)味底料：主要代表作呷哺呷哺咖喱鍋底、冬陰功鍋底等
下游渠道
商場(chǎng)超市、餐飲場(chǎng)所、便利店、電商平臺(tái)
第三節(jié) 餐飲需求
餐飲競(jìng)爭(zhēng)激烈，區(qū)域集中（前十大省60%）玩家分散（CR5小于5%），95%是中小玩家，每年70%比例洗牌。前百強(qiáng)占餐飲總收入12%，前十大省市占全國60%，企業(yè)數(shù)量約350萬家（火鍋占據(jù)11.4%，約40萬家，營業(yè)收入達(dá)4627億），從業(yè)人員近2000萬人，主要分為正餐、火鍋、快餐、團(tuán)餐、西餐及休閑餐飲。
火鍋因?yàn)槠渥陨愍?dú)特的特性：火鍋門店可復(fù)制性強(qiáng)，門店拓展速度快，后廚簡(jiǎn)單+菜品較少，門店管理標(biāo)準(zhǔn)化，成本與費(fèi)用較低；火鍋門店?duì)I業(yè)時(shí)間較其他餐飲子行業(yè)更長，平效高，翻臺(tái)高。 穩(wěn)居餐飲之首。而恰恰這么好的項(xiàng)目，目前還排不出領(lǐng)軍品牌以及企業(yè)，84.47%全是散戶。
第二章 典例
第一節(jié) 海底撈
海底撈品牌創(chuàng)建于1994年，歷經(jīng)二十多年的發(fā)展，海底撈國際控股有限公司已經(jīng)成長為國際知名的餐飲企業(yè)。
截止2019年12月31日，海底撈已在中國（含港澳臺(tái)）以及新加坡、越南、韓國、日本、英國、美國、加拿大以及澳大利亞等國家經(jīng)營768家門店，擁有超過5473萬會(huì)員和10萬員工。
張勇夫婦絕對(duì)控股海底撈關(guān)鍵子公司。通過這種方式，既保障各子公司對(duì)海底撈的關(guān)聯(lián)交易，又充分利用產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)，讓各子公司產(chǎn)生更強(qiáng)的協(xié)同性。
其中：
1、頤海國際：以底料蘸料為主業(yè)，拓寬業(yè)務(wù)至中式復(fù)合調(diào)味料等。
2、蜀海：最初只為海底撈提供供應(yīng)鏈服務(wù)，但是其服務(wù)還可直接擴(kuò)展到其他餐飲客戶。
3、微海：能將培訓(xùn)業(yè)務(wù)從海底撈火鍋店擴(kuò)展至其他餐飲企業(yè)，是行業(yè)特點(diǎn)使然。
4、我們不妨注意一下他的另一主供應(yīng)商—安井，以及他們的另一個(gè)合作伙伴—海天。
重中之重：
1. 海底撈靠服務(wù)好成功是偏誤。海底撈最核心是其全產(chǎn)業(yè)鏈布局+激勵(lì)管理的穩(wěn)定高效。
2. 海底撈768家店（營收265.56億元）+呷哺呷哺1100家店（60.3億），占總店數(shù)量（40萬家）的千分之五，創(chuàng)造了總額（火鍋店和底料等總和5000億）百分之6.5%的火鍋收益。
3. 共同點(diǎn)：均做中高端
4. 不同點(diǎn)：
海底撈：全球領(lǐng)先的中式傳統(tǒng)火鍋品牌。主打火鍋品類，業(yè)務(wù)包括餐廳經(jīng)營、外賣、銷售調(diào)味料及食材。追求極致服務(wù)和完美就餐體驗(yàn)，嚴(yán)格保證食品質(zhì)量與安全，連住利益鎖住管理。財(cái)務(wù)表現(xiàn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，未來計(jì)劃戰(zhàn)略性擴(kuò)店、拓展O2O新收入來源、加大技術(shù)投入等。
呷哺呷哺：國內(nèi)知名的快餐休閑火鍋品牌。開創(chuàng)時(shí)尚吧臺(tái)小火鍋新業(yè)態(tài)，追求高性價(jià)比，擴(kuò)大忠實(shí)顧客群。優(yōu)化餐廳布局、低經(jīng)營成本、低資本開支造就高經(jīng)濟(jì)效益。呷哺呷哺2.0升級(jí)、湊湊開店促提價(jià)。未來計(jì)劃穩(wěn)步擴(kuò)店、開發(fā)呷哺小鮮外賣業(yè)務(wù)、提高品牌形象等。
第二節(jié) 天味食品
四川天味食品集團(tuán)股份有限公司2007年成立，2019年4月成功上市。公司的主營業(yè)務(wù)為川味復(fù)合調(diào)味料的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品包括火鍋底料、川菜調(diào)料、香腸臘肉調(diào)料、香辣醬等9大類100多個(gè)品種。公司旗下?lián)碛小按蠹t袍”、“好人家”、“天車”等多個(gè)知名調(diào)味品品牌。
具體到產(chǎn)品上來看，火鍋底料及川菜調(diào)料產(chǎn)品是公司最核心產(chǎn)品，2019年分別實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入8.16億元及7.63億元，分別比上年增加19.10%和47.51%。香腸臘肉調(diào)料、雞精及香辣醬屬于第二梯隊(duì)產(chǎn)品，報(bào)告期內(nèi)分別實(shí)現(xiàn)營收0.39億元、0.42億元和0.37億元，其中，除香腸臘肉調(diào)料產(chǎn)品營收同比上年下降66.35%之外，雞精及香辣醬產(chǎn)品營收同比均上漲。
分地區(qū)來看，西南地區(qū)、華中地區(qū)、華東地區(qū)是公司業(yè)務(wù)主要區(qū)域，報(bào)告期內(nèi)分別實(shí)現(xiàn)營收4.70億元、3.75億元及2.92億元，營收同比上年分別增加9.31%、15.09%及44.62%。各業(yè)務(wù)區(qū)域中營收同比增幅最大的是華南、華東地區(qū)，分別增加49.51%和44.62%。而在公司總營收中占比最高的西南、華中地區(qū)，2019年?duì)I收同比增幅在所有業(yè)務(wù)區(qū)域中卻是墊底水平。
值得注意的是，伴隨著營收凈利的增長，公司營業(yè)成本也在急劇增加。公司2019年?duì)I業(yè)總成本為10.83億元，上年同期為8.57億元，同比增加26.47%，高過了公司營業(yè)收入22.26%的增長幅度。分產(chǎn)品來看，火鍋底料、川菜調(diào)料、香腸臘肉調(diào)料、雞精、香辣醬產(chǎn)品營業(yè)成本同比上年分別增加23.96%、51.79%、-63.63%、12.19%、56.39%，均超過同時(shí)期對(duì)應(yīng)產(chǎn)品營業(yè)收入同比增幅，相應(yīng)的，各產(chǎn)品的毛利率同比上年均出現(xiàn)下降。
年報(bào)中成本分析表顯示，直接材料是公司各項(xiàng)成本中占比最高的，占比達(dá)89.09%，報(bào)告期內(nèi)產(chǎn)生金額為9.57億元，比上年同期增加25.30%，基本持平公司總營業(yè)成本增幅，高于總營業(yè)收入增幅。
關(guān)于原材料相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，天味食品在年報(bào)中表示，由于農(nóng)副產(chǎn)品價(jià)格受到天氣、產(chǎn)量、市場(chǎng)狀況等因素的影響較大，價(jià)格波動(dòng)較為頻繁（值得探討）。受此影響，報(bào)告期內(nèi)公司原材料采購價(jià)格存在不同程度的波動(dòng)。雖然公司具有較強(qiáng)的產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，可以根據(jù)原材料價(jià)格變動(dòng)適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格，適當(dāng)轉(zhuǎn)移原材料價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。但是，如果公司主要原材料供求情況發(fā)生變化或者價(jià)格產(chǎn)生異常波動(dòng)，而公司產(chǎn)品價(jià)格不能及時(shí)做出調(diào)整，將直接影響公司產(chǎn)品的毛利率水平和盈利能力。
第三節(jié) 總結(jié)
1. 火鍋行業(yè)無領(lǐng)軍企業(yè)（占同類營銷額10-30%以上）。
2. 海底撈、天味只能稱之為領(lǐng)先企業(yè)
第三章 洗牌
第一節(jié) 趨勢(shì)
1. 餐飲洗牌
表面現(xiàn)象
受疫情影響。從大部分商家來看，堂食雖然開了，但上座率是個(gè)大問題。于是經(jīng)常會(huì)聽到以下的抱怨或者轉(zhuǎn)店：
一方面，消費(fèi)者對(duì)堂食還是有所顧慮。
一方面，餐飲企業(yè)對(duì)顧客集聚也有所顧慮。
最近一段時(shí)間，有不少餐飲品牌都接連出現(xiàn)了“報(bào)復(fù)性漲價(jià)潮”。作為風(fēng)靡全國的火鍋品牌，前不久，海底撈因菜品漲價(jià)一事引發(fā)消費(fèi)者強(qiáng)烈不滿。而在消費(fèi)者的連番轟炸下，海底撈也不得不“繳械投降”，針對(duì)菜品漲價(jià)一事發(fā)出道歉聲明，并承諾將所有菜品價(jià)格調(diào)整至原價(jià)銷售。
但從未聽肯德基、麥當(dāng)勞有以上的抱怨、關(guān)店、漲價(jià)。
自認(rèn)為：定位不同、定價(jià)不同、社會(huì)擔(dān)當(dāng)不同。
2. 流通調(diào)味品洗牌
由于調(diào)味品行業(yè)門檻低、利潤薄，以往并未得到資本的過多關(guān)注，而隨著飲料、小食品等行業(yè)洗牌完成，熱錢終于把目光投向了調(diào)味品市場(chǎng)。這些新品牌靠資金優(yōu)勢(shì)迅速打開異地市場(chǎng)，而調(diào)味品市場(chǎng)的份額相對(duì)穩(wěn)定，一款新的飲料產(chǎn)品可能會(huì)帶動(dòng)市場(chǎng)增量，但一個(gè)家庭的醬油消耗量并不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)產(chǎn)品的選擇增多而變大，因此新產(chǎn)品的涌入，也意味著原有品牌的份額被擠占掉。
但是，消費(fèi)者對(duì)調(diào)味品的要求在提高，很多企業(yè)也在迎合市場(chǎng)需求升級(jí)產(chǎn)品，調(diào)味品的附加值將提高。對(duì)此，以往相對(duì)低端的袋包裝醬油和醋只占該企業(yè)產(chǎn)品的7%至8%，而五六年前的比例是27%至28%，從中能看出市場(chǎng)需求的變化。此外，有業(yè)內(nèi)人士指出，盡管傳統(tǒng)調(diào)味品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力很大，但目前復(fù)合調(diào)味品市場(chǎng)呈上升趨勢(shì)。
第二節(jié) 洗牌
洗牌
簡(jiǎn)單來說就是指的是把牌
攙和整理，以便繼續(xù)玩。洗完之后到底誰拿到王炸，誰最有發(fā)言權(quán)還不得而知。
行業(yè)洗牌
1、指重新確立各自在市場(chǎng)上的地位。老的市場(chǎng)格局被打破，曾經(jīng)占巨大市場(chǎng)份額的企業(yè)失去優(yōu)勢(shì)，整個(gè)市場(chǎng)會(huì)重新分配。通常在行業(yè)有技術(shù)性革新的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)。
2、行業(yè)洗牌不僅僅是行業(yè)內(nèi)重現(xiàn)排位而已，行業(yè)洗牌一般都是在某一行業(yè)出現(xiàn)新技術(shù)，或是整個(gè)渠道管理出現(xiàn)了巨大的變化，或是行業(yè)生產(chǎn)銷售出現(xiàn)了新的東西，這種新的變化可以對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生巨大的影響，從而應(yīng)到原來的行業(yè)排位，出現(xiàn)了新的行業(yè)領(lǐng)頭羊，原來市場(chǎng)霸主可能會(huì)受到影響甚至退出市場(chǎng)。 當(dāng)新技術(shù)有足夠力量時(shí)，可以創(chuàng)造出新的行業(yè)，所對(duì)應(yīng)的原來行業(yè)會(huì)逐漸消亡。
火鍋店、火鍋底料洗牌
目前火鍋底料以家庭及餐飲消費(fèi)為主，分別占比50.1%/46.1%，其中餐飲端使用火鍋底料分為四種模式，包括自制、采購/代工、定制、自營工廠。目前基本上以采購及定制為主，采取自制及自營方式生產(chǎn)底料的餐飲店較少?；疱伒琢鲜袌?chǎng) CR5 為 30.9%，前三大公司紅九九、頤海、天味的市占率分別為 9.2%、7.9%、7.0%，而中高端火鍋底料的 CR3 為 51.1%，遠(yuǎn)高于整體集中度。中高端火鍋底料（10 元以上）占比在 2010-2017 年間從 14.6%提升至 25.7%，預(yù)計(jì)到 2020年達(dá)到 29.6%，反映消費(fèi)者對(duì)品牌化、健康化消費(fèi)訴求的提升。
在銷售思路、渠道，人們對(duì)餐飲的認(rèn)知提高的同時(shí)，被疫情的推波助瀾，洗牌迫在眉睫。一張配方，二兩黃金，三個(gè)膽子的時(shí)代即將過去。
第四章 痛點(diǎn)
十四萬億吃喝需求、五萬億的餐飲市場(chǎng)、五千億的火鍋蛋糕。需求變大的同時(shí)，企業(yè)變小了。到底誰占據(jù)的蛋糕量最大，誰會(huì)打破僵局成為真正的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)還不得而知。
不論餐飲企業(yè)還是調(diào)味品企業(yè)，正真的痛點(diǎn)不是疫情帶來的經(jīng)濟(jì)下滑，而是自己品牌定位和定價(jià)出了問題；渠道和銷售思路出了問題；技術(shù)和后臺(tái)支撐出了問題。
開企業(yè)，目的是為了賺錢，但餐飲、調(diào)味品生意即入口生意。吃進(jìn)嘴的東西，嘴巴是會(huì)說話的。
第五章 領(lǐng)軍
第一節(jié) 品牌定位和定價(jià)
一個(gè)品牌的成立必須要具備：
足夠的知名度，沒有知名度的不叫品牌，要知名度就需要傳播，做品牌的第一步讓大家認(rèn)識(shí)你，如果不認(rèn)識(shí)談不上品牌，通過傳播讓更多的人認(rèn)識(shí)，提高知名度。如果說阿里巴巴要做餐飲、調(diào)味品，隨便一個(gè)淘寶廣告，會(huì)有什么樣的效果？有了一定知名度以后就有了認(rèn)知，這個(gè)認(rèn)知是心智層面的認(rèn)知。
第一，找到原始的認(rèn)識(shí)。例如：火鍋，普通人認(rèn)為：菜品最豐富的，吃得最溫馨的；性價(jià)比最高的；DIY程度最高的。這是原始的認(rèn)知，而如今又加了健不健康、上不上火、拉不拉肚子、沾不沾身。相反沒有幾個(gè)在意他服務(wù)態(tài)度好不好。
第二，認(rèn)清地域性。重慶的火鍋不辣不歡，四川的火鍋不香不純。不要讓根深蒂固的上海人愛上你的麻辣。誰也改變不了誰。更改變不了顧客的認(rèn)知。原始的認(rèn)識(shí)和地域性很難改變。不要試圖改變消費(fèi)者的認(rèn)知，要適應(yīng)和順從，改變我們的策略。迂回戰(zhàn)術(shù)，學(xué)會(huì)普及教育，我們可以教他們吃，但不要強(qiáng)迫他們吃。
第三，讀懂習(xí)俗。56個(gè)民族每個(gè)民族的習(xí)俗不一樣。市場(chǎng)定位的時(shí)候，定位小眾即市場(chǎng)。消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的階段一是認(rèn)可，二是不認(rèn)可，認(rèn)可的人會(huì)替你傳播，不認(rèn)可的人也會(huì)替你傳播。忽略了這個(gè)因素導(dǎo)致市場(chǎng)銷售一直靠推銷而不是靠營銷推動(dòng)。
第二節(jié) 渠道
一、 銷售渠道 攻
一條清晰的實(shí)現(xiàn)路徑（線下和線上同步進(jìn)行，攻守平衡，線下商超渠道，線上全網(wǎng)）會(huì)讓我們事半功倍。當(dāng)我們從戰(zhàn)略層面滿足消費(fèi)者的需求的時(shí)候，還要滿足一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，一個(gè)企業(yè)、事業(yè)、項(xiàng)目發(fā)展的過程是一個(gè)不斷尋找路徑的過程。找到路徑后就不斷形成自己獨(dú)特的道路。這才是一個(gè)企業(yè)成功的捷徑。攻守平衡的時(shí)候成功最有效的方法就是快速把彎路走完，快速的把坑跳完。盒馬生鮮恰恰有這樣的優(yōu)勢(shì)。
二、 原材料渠道 守（剖析海底撈，物聯(lián)網(wǎng)）
海底撈的商業(yè)模式是將成本盡量向供應(yīng)鏈的后端移動(dòng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；芾砗托б妫粚⑸a(chǎn)與服務(wù)剝離，分別實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和人性化管理。這也就是海底撈的商業(yè)邏輯。
1、 海底撈配送中心布局
(1)海底撈在北京、上海、西安和鄭州四地建立了配送中心，為各地門店服務(wù)，負(fù)責(zé)片區(qū)門店的“區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫存”的管理。
(2)為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。
配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能。
2、 海底撈的采購管理
海底撈配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，都是經(jīng)過各個(gè)門店報(bào)送需求后，計(jì)劃部門根據(jù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)查詢到實(shí)時(shí)庫存進(jìn)行嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析，最終下達(dá)采購生產(chǎn)任務(wù)采購的。采購需求信息的高效協(xié)同與快速響應(yīng)是海底撈采購管理的精髓。
3、 海底撈配送中心功能
海底撈專業(yè)化的后臺(tái)加工配送保證了各門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量和數(shù)量，并把后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時(shí)，門店后廚面積也得以被壓縮，從而得到最大的產(chǎn)生營業(yè)額的擺臺(tái)面積。
4、 海底撈配送中心設(shè)備
以海底撈北京大興紅門配送中心為例，該中心有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏、冷凍設(shè)備，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。
5、 海底撈配送中心加工流程
以蔬菜為例：
頭天下午從農(nóng)戶手里收購的蔬菜——經(jīng)嚴(yán)格檢驗(yàn)后入庫——第二天一早人工初步揀選后入清洗機(jī)床——消毒并水流(蔬菜需反復(fù)清洗兩遍)——甩干逐一檢察—細(xì)菌含量等指標(biāo)的化驗(yàn)——合格品按照各門店需求量裝箱入冷庫—當(dāng)天下午由消過毒的保險(xiǎn)車配送至各門店。嚴(yán)格的后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各門店的廚房只需把收到的菜品拆箱，再按照所需的標(biāo)準(zhǔn)分量裝盤上桌。
6、 海底撈的物流配送
各門店將訂單通知送到配送中心，配送中心便將門店所需及時(shí)送到。與各門店分別采購相比，中配送模式不僅使得成本更低，而且它減少購“入口”，最大限度保證了食品安全。
7、 海底撈的盤點(diǎn)管理
海底撈每月月底會(huì)針對(duì)倉儲(chǔ)部和生產(chǎn)部進(jìn)行大盤點(diǎn)，月中由倉儲(chǔ)部對(duì)任意倉庫進(jìn)行動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)。盤點(diǎn)前需領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，盤點(diǎn)過程中，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)盤點(diǎn)數(shù)據(jù)的備份、打印、輸出、錄入、自動(dòng)生成盤盈、盤虧單據(jù)，并快速生成盤點(diǎn)匯總數(shù)據(jù)，從而方便管理人員實(shí)時(shí)核對(duì)。
8、 海底撈的下一步運(yùn)營變革方向
下一步，海底撈的目標(biāo)是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了1000多個(gè)保險(xiǎn)氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達(dá)各門店的餐桌。也就是將門店后廚的工作陸續(xù)集約到配送中心。
但目前的盒馬供應(yīng)體系已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過海底撈體系。
第三節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)＋
互聯(lián)網(wǎng)+，簡(jiǎn)單來說就是用互聯(lián)網(wǎng)的思維和方式把傳統(tǒng)的線下生意重新再做一遍。它的最底層的邏輯、千萬不要因?yàn)樽隽嘶ヂ?lián)網(wǎng)砍掉或者變動(dòng)了線下實(shí)體。
互聯(lián)網(wǎng)+餐飲：餐飲O2O+智能化餐廳
O2O、傳統(tǒng)餐飲的互聯(lián)網(wǎng)化、互聯(lián)網(wǎng)餐飲的實(shí)體化。傳統(tǒng)餐飲企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)工具實(shí)現(xiàn)線上線下融合后的全渠道營銷銷售、支付的閉環(huán)以及客戶管理體系的打通，最終實(shí)現(xiàn)信息化管理，提高整體營收。
餐飲行業(yè)儼然是最早被互聯(lián)網(wǎng)化，也是受互聯(lián)網(wǎng)滲透最深的行業(yè)。從2010年團(tuán)購興起，餐飲O2O就開始逐漸崛起蔓延，發(fā)展到外賣O2O、菜譜O2O、半成品、準(zhǔn)成品、食材采購、系統(tǒng)管理，線上線下營銷、交易，以及預(yù)訂、點(diǎn)菜、排隊(duì)等;互聯(lián)網(wǎng)餐飲引來BAT等巨頭和資本的關(guān)注和深入布局，其逐漸在從信息化到交易化，再向產(chǎn)業(yè)化滲透，互聯(lián)網(wǎng)+餐飲方興未艾。
智能化餐廳
在馬云開了智能餐廳后海底撈也砸了一億多開了一家智慧餐廳！而且是攜手松下歷時(shí)三年打造的全球首家海底撈智慧火鍋餐廳，于2018年10月28日在北京中駿世界城正式營業(yè)。餐飲發(fā)展的必經(jīng)之路是廚房設(shè)備智能化。在未來十年，餐飲都會(huì)是高增長的行業(yè)，但是與此相對(duì)于的則是餐飲人才的嚴(yán)重匱乏，其中，廚房人才是僅次于店長的第二人才缺口，人才的培養(yǎng)速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上餐飲增長的速度。
海底撈的無人餐廳，勉強(qiáng)可以算得上智能化，而最終讓廚房只有一個(gè)人，做最基礎(chǔ)的管理即可，其他的配菜，炒菜，出菜都通過智能化設(shè)備來實(shí)現(xiàn)海底撈還做不到。
所有連鎖企業(yè)都不敢追求味道的一百分，而會(huì)主動(dòng)降低味道上的追求，原因在于調(diào)味品和流程都能標(biāo)準(zhǔn)，但唯獨(dú)實(shí)際動(dòng)手操作的廚師無法標(biāo)準(zhǔn)，也就是人工帶來的味道差異化，是所有餐飲連鎖品牌在味道上的弊病。因?yàn)檫@個(gè)弊病，連鎖門店就只能選擇接受被降低了標(biāo)準(zhǔn)的味道，來遷就人的差異化，這不是正是給自己留下敗筆。
在廚房設(shè)備智能化做出好的產(chǎn)品，那么就相當(dāng)于打破了“人為標(biāo)準(zhǔn)化”的頑疾，而實(shí)現(xiàn)把現(xiàn)有的“味道標(biāo)準(zhǔn)化”，提升到“流程標(biāo)準(zhǔn)化”，完全擺脫掉人為差異化帶來的味道差異。從這個(gè)角度來看的話，機(jī)器智能化所做出的味道，反而會(huì)超越人為智能化。特別是火鍋餐飲以及調(diào)味品這種容易復(fù)制的結(jié)構(gòu)。
個(gè)人認(rèn)為不論美團(tuán)也好 海底撈也罷 他們只是運(yùn)用了互聯(lián)網(wǎng)的一部分 美團(tuán)干掉的前端管不了后廚，而張勇畢竟還是玩火鍋的，互聯(lián)網(wǎng)他也只是湊湊熱鬧而已。而誰能真正的玩轉(zhuǎn)物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、餐飲技術(shù)才會(huì)在這個(gè)行業(yè)中脫穎而出，成為領(lǐng)軍人物。
第六章 匠人、匠心
匠心，簡(jiǎn)單的說用心做好一件事情。
從餐飲發(fā)展的脈絡(luò)來看，加上5G時(shí)代的助推，廚房設(shè)備智能化已經(jīng)是未來的必然趨勢(shì)，也是餐飲發(fā)展的必經(jīng)之路，但廚房設(shè)備智能化只是解決了工具問題，這也只是最基礎(chǔ)的問題，無法帶來餐飲的變革。決定餐飲真正走向的，其實(shí)還是匠人，也就是只有解決“人”的問題，才能把控方向。餐飲食品里面的匠人才是真正把控整個(gè)企業(yè)命脈的關(guān)鍵。
在時(shí)代突發(fā)猛進(jìn)的時(shí)代里，各行業(yè)出現(xiàn)了不少的匠人，但在追求利益的環(huán)境下，又少了很多的匠心精神，初心在方寸，得失在匠心。我們不妨看看全球真正的100年餐飲食品企業(yè)，學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。
最后，希望在不久的將來，有一個(gè)企業(yè)能在領(lǐng)軍的位置上，能扛起這面大旗，帶領(lǐng)中國餐飲業(yè)規(guī)范化，安全化，健康化，利潤化直至騰飛。
