組織架構在很多公司只是掛在墻上做形象展示的一樣東西，多數(shù)人對此沒有什么感覺。如果說員工沒有感覺倒也合理，但如果老板也沒有感覺，則是一大失誤。
組織架構一般有以下幾個作用：
一、公司規(guī)劃的直接體現(xiàn)：
任何公司的目標規(guī)劃，是一個戰(zhàn)略指引的作用，意義重大，而組織架構則會直接反映出來。如：公司為了發(fā)展壯大，計劃組建事業(yè)部，設立幾大利潤中心，這些內容會直接在架構上體現(xiàn)出來。
二、吸引人才的一種方式：
人才關心什么？
如：利益、公司氛圍與環(huán)境、與老板是否價值觀一致，等等，還有一樣非常重要，就是公司的未來發(fā)展與規(guī)劃。特別對于一些關鍵人才，公司的規(guī)劃是否符合自己的職業(yè)規(guī)劃，將會決定一個人才是否愿意投靠。
三、公司責權的清晰展示：
組織架構設計的常見樣式是直線職能制。所謂“直線”，是指一種從屬關系，而所謂“職能”，則是一種分工，直接職能制就是一種責任與權利最直接的表達方式。
而學習人力資源的人都知道，一個公司的管理成熟度如何，往往是責、權、利的匹配與統(tǒng)一，三者做到完全統(tǒng)一，則該企業(yè)的管理水平一般是不錯的。
四、公司管理制度的基礎：
公司的制度有很多種，應該說最直接相關員工的是崗位職責制度、考核制度、薪酬制度。崗位職責涉及員工具體應該做哪些事，考核涉及到員工做的事情應該達到什么標準，而薪酬則決定員工可以得到多少回報。
而這些制度必須建立在組織架構清晰的基礎上，架構清晰才有可能定崗，定崗才有可能定責，形成崗位職責，而考核則依據(jù)職責設立標準，從而形成薪酬設計的基本依據(jù)。
當然，組織架構的作用還有很多，甚至可以用來吸引投資，因為投資者往往對企業(yè)的未來規(guī)劃有較大的興趣，對企業(yè)管理水平也比較關心，而組織架構則是最直接的展現(xiàn)。
但是，現(xiàn)在社會發(fā)展過快，一套組織架構的適用性往往不會超過三年，甚至一年時間就必須要改動。所以，每年企業(yè)的年終總結時，組織架構的修改升級是一項非常重大的內容。
組織架構的升級優(yōu)化，往大了說可以是“組織變革”，一般情況下，我們會遵循四大關鍵要素：
第一，增加效益：
何為“效益”？可以拆分為“效果”和“利益”，在企業(yè)經營中，最直接的效益就是企業(yè)利潤。
舉個例子，現(xiàn)在很多企業(yè)都在實施組織扁平化，其中有一個直接的結果就是減少了決策環(huán)節(jié)，減少了相應的人員，從而降低了成本，提升了效益。
目前在市場上，阿米巴、合伙人機制，都是典型的扁平化組織，如：小米的合伙人架構。
現(xiàn)在中國的中小民企基本上都是傳統(tǒng)的金字塔型架構，是一種集權控制架構，一般情況下人員數(shù)量使用較多，成本相對較大，且決策效率低下，容易錯過最佳的市場反應時機。
所以，在進行組織變革時，組織扁平化是一個非常實用的手段。
但是，組織扁平化會極大侵犯一些既得利益者，有些身處高位、旱澇保收的人，會因此失去權力，需要付出比以前更多的努力才有可能獲得更高的收入。
所以，我們在實施組織變革時，最容易反對和阻礙的群體，就是一些所謂的高管，而這些高管對老板是有較大影響力的，對咨詢項目而言，這是一個挑戰(zhàn)。
第二，提升效率：
什么是效率？我們一般指工作效率，也就是產出與投入的比值，即取得的成績與所付出的時間、精力、金錢等的比值，這是效率的本義。
提高效率，也就是提升產出，而減少時間、精力以及金錢的付出。在實際工作中，減少時間往往是提升效率一個比較直接的指標，所以，我們講效率往往是與工作速度快慢有關系，快則效率高，慢則效率低。
如上面的例子，組織扁平化不單可以增加效益，也可以提升效率，因為減少的中間環(huán)節(jié)，同時給一線人員更多的決策權，自然決策效率快，市場反應速度快，從而適應市場變化的能力足夠強。
現(xiàn)在很多公司實行阿米巴制、小組制、內部市場化、自主經營、小微企業(yè)，等等形式都是屬于提高效率的一種方式。
如：海爾的“人單合一”、“員工創(chuàng)客化”，阿里巴巴的“大中臺、小前臺”，華為的“鐵三角”模式，韓都衣舍的“大平臺+小前端”，等等……
第三，集中責任：
在人力資源管理中，非常講究“責、權、利”統(tǒng)一，在中國民企的實際操作中，往往員工被賦予的更多的責任，而缺少對應的權力，甚至得不到足夠的利益。
應該說這是不合理的，但從人性的角度，為什么往往責任大于權力和利益？
老板請員工來的目的是什么？——解決問題。什么是問題？就是一種責任。老板經常強調責任的根本，就是迫切希望員工能夠幫助公司解決問題。
但是非常遺憾的是，中國的中小民企，往往是老板出面解決問題，最終由老板承擔責任，而老板也樂此不疲地擔任了“救火隊長”這一職責。
所以，中國民企的一個怪狀就是，老板不斷地強調責任、責任、責任，結果往往是自己干的最多，承擔的責任也是最多，員工形成了一種觀望的狀態(tài)。
所以，在組織變革中，將責任集中到人、到各級部門，是一個基本原則。
我最近服務了一家物流企業(yè)，從業(yè)務開發(fā)、報價、路途保障、異常處理、客情維護、收款，等等一系列的動作，服務客戶的工作人員涉及到多個部門。
一旦客戶出現(xiàn)投訴、不滿意，往往是所有部門承擔連帶責任，結果責任被分散，大家反而都無所謂，反而給了所有人推諉責任的一個空間。
所以，我的建議是服務客戶最好是一個人，或者一個部門的人員，如果為了控制風險，可以增加一個回訪部門（如滿意度調查），以增加公司與客戶的粘性。
另外，從客戶角度而言，客戶也不愿意接觸太多的人和部門，從提升客戶滿意度的角度出發(fā)，其實我們沒有必要設置太多的人員與部門進行服務，容易適得其反。
應該說，小組制就是一種比較好的集中責任的方式，阿米巴制也是充分授權給各級巴（部門），將責任與權力都集中到組長或者巴長身上。如：華的“鐵三角”模式。
華為面對客戶的群體被稱為“鐵三角”，包括三種角色：客戶經理、交付專家、解決方案專家，這三種角色的人基本上就可以面對和應付客戶的日常需求。
客戶之所以會投訴，多數(shù)是因為企業(yè)沒有幫助解決問題，服務態(tài)度不佳等原因，在鐵三角中，客戶經理負責客情服務，保證態(tài)度良好，而交付專家、解決方案專家則負責解決問題，保證“藥到病除”。
這種責任集中的做法，可以有效避免逃避責任，強化員工的主人翁心態(tài)，同時也會提升積極性，極大地提高工作效率，幫助企業(yè)實現(xiàn)更多的效益。
在實際工作中，絕大多數(shù)員工會選擇趨利避害，會強調責任過多，忙不過來，常常會要求增加人員甚至增加部門來應對相應的工作，以規(guī)避責任。
第四、控制風險：
客觀地說，中國民營企業(yè)在控制風險方面是做的比較好的，如老板娘往往管錢，每一筆支出都要老板親自審核，這都是典型的風險控制手段。
還有一種比較常見的風險控制手段，就是客服部門對客戶的回訪、客情服務，以避免客戶只認業(yè)務員而忽略公司。
但是，過嚴的風險控制，勢必會影響到工作效率，從而有可能直接影響公司的效益，而得不償失。
舉例說明，很多中小民企的老板負責業(yè)務，也負責費用審批。特別是創(chuàng)業(yè)型老板，多數(shù)也是業(yè)務能手，但害怕有人在財務上做手腳，從而嚴格地審批每一筆支出。
但是，人的精力是有限的，如果過分在意風險與安全，會導致老板沒有時間做業(yè)務。我們可以設想一下，有可能老板親自審核費用，只能為公司規(guī)避幾萬塊的損失，但因為沒有時間開發(fā)業(yè)務，而錯過幾百萬的單子。
請問：哪個更重要呢？
一般情況下，我們認為，風險損失在可控范圍內，低于因此帶來的效益，我們可以減少控制，盡可能地多放權。
但有幾種權不可放：
1、重大財務權、財務監(jiān)督權：
同樣以費用審批為例，可以將歷史數(shù)據(jù)做一項統(tǒng)計，將一些零散的費用報銷，小金額的費用，授權給相關人員，自己保留大金額的、大客戶的等比較重要的財務審批權。
在必要時，對其他人員的授權進行監(jiān)督抽查，一旦發(fā)現(xiàn)問題，一定要重罰甚至開除，作為公司的紅線，絕對不可以手軟。同時，也要強化財務部門的審查功能。
2、重要人事任免權：
作為領導，必須要有“自己人”，說起來似乎有點那個味道，但這是我們必須面對的實際問題。而掌握核心人才，實質就掌握了整個企業(yè)，因此，重要的人事權必須在自己手中。
3、經營管理權：
現(xiàn)在企業(yè)比較流行股權改革，而股權改革有兩大要素必須要重點關注：1、是否有利于長效激勵？2、是否有利于控制風險，避免丟失經營控制權？
經營控制權主要是針對股權改革而言，比較有效的手段是合伙人機制的設計（可參閱筆者前面文章）。
4、干部獎勵權：
這個與人事任免權的意義是一樣的，作為公司創(chuàng)始人，必須要有自己人，要有追隨者，所以，他們的物質獎勵的決定權也必須掌握在自己手上。
5、戰(zhàn)略規(guī)劃權：
任何時候，公司的發(fā)展規(guī)劃一定由老板自己說了算，對了好，錯也罷，這必須是老板應對承擔的責任。當然，廣泛地聽取其他人的意見也是必須的，不能閉門造車。
可惜的是，中國的民企，多數(shù)老板是過一天，看一天，走一天，是一天，很少考慮未來的發(fā)展，說句實在話，能活著就不錯了，哪有時間考慮以后。
其實這就是一種惡性循環(huán)，老板天天為瑣事所累，無法抽身，很多瑣事根本無益于解決企業(yè)的生存問題。
退一步講，做規(guī)劃也許真的不一定能解決當下的什么問題，但對于工作思路的整理，后期工作的可行性分析，都是有實際幫助的，對企業(yè)發(fā)展也有確實的指導意義。
增加效益、提升效率、集中責任、控制風險，有時候存在一種矛盾關系。
因為過度控制，可能導致效率低下，因為責任過度集中，工作量確實過重過大，導致能量不能得到釋放，工作效果變差，同樣，可能也會因為過份在意效率，在意工作時間，而忽略了實際的工作成果，這一切，皆有可能。
在實際進行組織變革時，四大要素往往要綜合衡量、考慮，而且這四大要素也不太好排序，但排第一的會比較明確，那就是增加效益，因為效益是企業(yè)生存的根本，沒有根本，企業(yè)就失去存在的基礎。
歡迎參與評論與探討，文：黃志新。
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