采購成本控制的思路
所謂的ＡＢＣ采購法就是借用重點管理的原則，將要采購的物品依其重要性加以分類，然后，再對這些不同價值的物品采取不同的管理手法，以期達(dá)到最適效用的一種管理。
Ａ類材料
定義：指大宗、不能斷料的主要材料，或是重要的電機備品。
采購原則：采用一次請購，分批交貨的原則來處理；如果，能和供貨商簽訂長期供應(yīng)合約時，則以簽訂長期供應(yīng)合約來處理。
好處：采用這種方法一方面量大可以殺低單價，另一方面可以因減少采購次數(shù)，而使得采購作業(yè)費用相形減少，降低采購成本；此外，又可以因分批進(jìn)貨，而有助于倉庫的管理。
Ｂ類材料
定義：指介于Ａ類材料和Ｃ類材料之間的材料。
采購原則：事先選擇幾家比較適合的供貨商，和他們簽定長期報價書，只要供貨商所提出來的價目表經(jīng)由買方認(rèn)可后，買方采購人員在采購Ｂ類材料時，將跳過報價這一關(guān)，而采直接依據(jù)價目表來訂貨。
好處：這種方法因為屬長期報價，所以材料成本比較不易受到物價波動影響，將有助于生產(chǎn)成本的掌握；同時，因為是經(jīng)過數(shù)家供貨商事前比價，所以比較能掌握住最低單價。
Ｃ類材料
定義：指一些比較不值錢的材料。
采購原則：這些材料因為單價不高，如果按照正常作業(yè)程序進(jìn)行采購，說不定作業(yè)成本還比材料成本高。所以，采取與一些供貨商事先約定好，凡是這一類的東西可叫貨，事后再做價格的審核。
二，集中采購———采購規(guī)模優(yōu)勢更大化
1，上海大眾聯(lián)合德國大眾對歐洲供應(yīng)商統(tǒng)一采購，年節(jié)約1.5億.
2，國美和永樂電器的合并，一次性采購量大大增加，蘇寧電器的成本就會高一些。
3，海爾集團(tuán)采購部通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購，就為公司節(jié)省成本達(dá)到20%到30%.海爾集團(tuán)特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶、大市場和大資源?！睘榱俗龅郊胁少?，采購部門和產(chǎn)品設(shè)計部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項改進(jìn)，就使得海爾集團(tuán)在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。
三方采購,也稱”代理采購”———中國企業(yè)尚未接受顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r值和購買經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。比如說，美國地方政府采購聯(lián)盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機構(gòu)加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫(yī)院和診所的采購組織，平均能為其客戶創(chuàng)造近20%的采購成本下降。
四，采購半徑的控制
5R原則：right quality，right quantity，right price，
right time，right place。
國內(nèi)多數(shù)汽車整車廠商都要求其主要零配件企業(yè)在周圍設(shè)立工廠，據(jù)統(tǒng)計，整車廠商70%以上的零配件都是從周邊零配件企業(yè)購買的。整車廠商所宣稱的零部件“零庫存”也多是存在周邊零配件企業(yè)的倉庫里，如在上汽大眾汽車廠區(qū)5里內(nèi)就有數(shù)十個由零配件供應(yīng)商建立的倉庫。金龍銅管公司認(rèn)為，廣東是家電市場的熱點地區(qū)，國內(nèi)的許多知名空調(diào)冰箱企業(yè)如格力、美的、科龍、格蘭仕等基本上都分布在珠江三角洲地區(qū)，在珠海近距離加工銅管，既可以節(jié)省運費，又可以貼近用戶，送貨與服務(wù)都很便利。此外，以珠海為據(jù)點，也有利于產(chǎn)品出口，可以輻射港澳和東南亞等地區(qū)。
再比如：豐田公司的核心供應(yīng)商都在35公里以內(nèi)，2小時送一次貨，這樣才實現(xiàn)了準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT).
五，互連網(wǎng)采購降低成本的運用：
1，
2，
3，
4，從廠家源頭直接購買，減少中間商。決不簽署來自對方的合同，可能有些陷阱。
通過網(wǎng)上低廉的溝通工具E-mail、網(wǎng)上電話、網(wǎng)上會議等方式就可以進(jìn)行溝通，根據(jù)統(tǒng)計互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后可減少企業(yè)在傳統(tǒng)交通和通訊中費用的30%左右，這一比例還可以增加。其次，降低人工費用。由于通過互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)管理過程許多由人處理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在都可以通過計算機和互聯(lián)網(wǎng)自動完成?；蛟栌善髽I(yè)自身員工處理的工作，改由顧客自己完成，比如，美國的Dell公司，最開始的直銷是通過電話和郵寄實行直銷，后來通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行直銷，由用戶通過互聯(lián)網(wǎng)在計算機幫助下自動選擇和下訂單，帶來的效益是非常明顯的，不但用戶在網(wǎng)上可以自如選擇，Dell也無須雇傭大量的電話服務(wù)員來接受用戶的電話訂單，而且避免電話訂單中許多無法明確的因素，大大提高效率同時降低大量人工費用。因此，將互聯(lián)網(wǎng)用于企業(yè)管理，不僅是提高工作效率，還要注意利用它減少工作中不必要的人員，減少人為因素造成損失。比如那些連鎖酒店，網(wǎng)上預(yù)定房間，會有更多優(yōu)惠。
六，延遲付賬
先是45天，然后60天，然后3-6個月，大多數(shù)供應(yīng)商也拖得起。如果供貨商不催兩次，就不要付賬。你會驚奇地發(fā)現(xiàn)：個別供貨商甚至兩年后才向你討賬。
七，千萬不要讓你的采購員與對方談價格
在這個世界上與你的供應(yīng)商討價還價時，最糟糕的人選就是你的采購員。他們與供貨商經(jīng)常打交道，他們了解供貨商，自然而然地會與供貨商建立某種個人紐帶，你不要指望他們撕破臉面去砍價，因此也不可能創(chuàng)造最好的價格?，F(xiàn)在不行，以后也不行。你需要一種外源性的力量來沖擊這種關(guān)系，并以此迫使供貨商大幅度地降低價格。
不是說采購員就絕對不能與供貨商談價錢，意思是不能讓采購員一個人單獨去談價格，而是要想辦法迫使采購員盡其所能去擠壓供貨商。砍價的任務(wù)由生產(chǎn)，財務(wù)和審計部門的人去做。生產(chǎn)上的人或財務(wù)砍價專家進(jìn)行價格談判。當(dāng)然擁有一流的談判技巧是前提。你必須有個難以對付的家伙。這個家伙要認(rèn)真核查每一項采買成本(從最貴的品種查起)，不講情面，而且具有價格裁決權(quán)。這樣采購員只能對供應(yīng)商說：“我也無能為力”.在教科書中有關(guān)談判的第一條原則就是把你的談判代表的手捆起來，賦于他們接受讓步的權(quán)利，但決不充許他們自己讓步。請把這一原則應(yīng)用于你的采購工作中。
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