中小企業(yè)絕大數(shù)的中高層干部，都是個人能力很強，但一直都是自己忙忙碌碌，事必躬親，把自己的累得半死。且一直抱怨下屬能力弱，專業(yè)水平差等，但很少靜下來思考，如何培養(yǎng)人才，如何帶人，把下屬帶成干將，成為自己的左右臂。
我認為作為管理者不是單純的管人，而是要懂得帶人，才能把企業(yè)管好。不懂得帶人，新人難以成長。結(jié)果要么是蜀中無大將廖化作先鋒；要么干脆無人可用。
我們曾經(jīng)也吃過這個虧，尤其是公司在迅速發(fā)展過程中，中層干部，跟不上來，需要“能力強“的人才只能不斷對外高薪招聘，同時新人對公司業(yè)務又不熟悉，最后就會導致管理成本急速上升，效益還不一定能提高。
真正有用的人才是一定是培養(yǎng)出來的，只要帶出更多能夠獨當一面的人才，成為你的左右臂，就可以實現(xiàn)1+1>2的效果，如果不懂帶人，就會使1+1<2。
我本人也是自己合伙創(chuàng)業(yè)，帶領200人以上團隊，做企業(yè)咨詢管理有5年時間，這個過程中，看過很多人在企業(yè)管理者走過很多彎路，包括我本人在內(nèi)，干將一定是在實戰(zhàn)時 打仗打出來的，結(jié)合一些書籍我對管理者如何帶人用以下七點來闡述：
巧妙帶人比費盡心思管人更重要；我們都很清楚，人的本性是不喜歡被管控的，我們經(jīng)常會聽見小孩說“你憑什么管我？”“我不要你們管！”就連小孩子都有排斥被管的情緒，更何況是成人呢？而且管理的不當，對下屬的成長是極為不利，企業(yè)的效益也會降低。
過度管理會打擊下屬的積極性。管理者經(jīng)常，讓員工用他規(guī)定的辦法解決問題，久而久之員工就失去了創(chuàng)造力及思考能力。
曾經(jīng)有一位心理學家說過“對創(chuàng)造者來說，最好的刺激是自由——他們有權(quán)利決定做什么和怎么做”。
高明的管理者不會事無巨細地管，他們只會告訴員工期望得到什么結(jié)果，不會告訴他們怎么去做。例如，讓員工推銷一批商品，他們只會制定一個銷售目標、產(chǎn)品的價格、相關合作資料合同等。這樣下屬就會發(fā)揮自己的主觀能動性，開動腦筋想辦法完成任務。所以說巧妙帶人比費盡心思管人更重要。管理者一定要成為教練型的領導！
不可否認的是，“帶人”也是“管人”，但它比管人更高級一些，涵蓋面更廣。只有懂得從管人上升到帶人，才能把企業(yè)管好。要想帶好人，可以從下面幾點努力：
1、用“理人”代替“管人”
理下屬，表示關心他，關注他，看得起他，這樣下屬也會理你。這也叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起他，這會讓下屬沒有面子。所以，想要員工尊重你、服從你，你就多理他，少管他，讓他知道你器重他。
2、用“安人”代替“管人”
所謂安人，通俗的解釋是把人安頓好，安撫好下屬，即使你不理他，他也會好好工作。這表現(xiàn)為尊重下屬并信任下屬、敢于放權(quán)。也要經(jīng)常跟下屬說：“我相信你能做好”這樣激勵的話。
3、用“傳幫帶”代替“管人”
在傳幫帶中，管理者與教練的角色合二為一，然后運用自己的經(jīng)驗，智慧幫助下屬成長，帶領他們共同完成使命。
很多管理者個人能力超強，他們喜歡做執(zhí)行中的主角，喜歡大事小事一把抓，只讓員工當他們助手，最后他們個人取得突出的業(yè)績，但員工表現(xiàn)一般，不會培養(yǎng)得力干將，同時整個團隊戰(zhàn)斗力很弱。
作為優(yōu)秀的管理者一定要充分調(diào)動員工的積極性，讓員工變成精兵強將，管理者把工作重點放在團隊的建設，讓團隊變得更優(yōu)秀，企業(yè)才能發(fā)展壯大。
如何讓團隊成員變得優(yōu)秀，同時團隊力量壯大呢？
我覺得領導者應該要正確的用人，選好人，用好人，用對人，并且讓每個人都有強烈的團隊意識，互相間保持協(xié)作和支持。作為公司最高管理者，設立目標是，帶出一群精兵強。
所以說要想成為優(yōu)秀的管理者除了自己會打仗，更要讓下屬成為精兵強將，當下屬的能力不斷提高，當他們變得越來越優(yōu)秀時，成為獨當一面的人物，團隊的戰(zhàn)斗力自然就會提高，這樣公司才能夠可持續(xù)的發(fā)展。
我們剛剛在上面提高，把下屬培養(yǎng)成精兵強將。那么作為管理者，要想把普通員工變成干將，首先自己就是一名干將。
一家企業(yè)的生存發(fā)展的關鍵在于員工的執(zhí)行力，有執(zhí)行力，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才能落實到行動，才有可能變?yōu)楝F(xiàn)實。ABB公司的董事長巴巴維克曾表示：“成功靠的是5%的正確決策加上95%的高效執(zhí)行力?！?/strong>
執(zhí)行力不僅是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵，而且還是評判一個人能否成為干將的關鍵要素。
很多領導自己經(jīng)常光說不練，說起戰(zhàn)略規(guī)劃一套一套的，但就是沒有行動力。這種狀態(tài)很難把庸才，變成干將。
有些領導不但個人能力超強，而且執(zhí)行能力也極強，他們在把庸才變成干將之前，自己就是一個優(yōu)秀的干將。
在這里方面，電視劇《亮劍》中的主角李云龍就是一個典型。
李云龍身上有一名優(yōu)秀領導者具備的三種重要能力，思考力、判斷力、執(zhí)行力。這是作為一名干將必備的素質(zhì)。為了打敗日方裝備精良的部隊，他靈機成立一個特種技能突擊隊，讓人才在自己擅長的崗位上做事，最大化地釋放出他們的能量，這也有利于他們提高執(zhí)行的積極性。
從《亮劍》中，如果把李云龍視為現(xiàn)代企業(yè)的管理者，那么他一定是一位優(yōu)秀的管理者，是一位充滿執(zhí)行力的干將。下屬們在他的帶領下，一定會成為沖鋒陷陣，披荊斬棘。
身為領導者，你只有用積極的行動去解決問題，用高效的執(zhí)行力證明自己是一名干將，才有可能影響下屬，帶動他們，讓他們從“庸才”變成“干將”。
俗話說“心動不如行動”，在這個追求高效率的時代，怎樣在最短的時間里，利用最少的資源，獲得最大的收益是每個人應該思考的問題。
比爾蓋茨說過“過去，只有適者能夠生存；今天只有最快處理完事務的人才能生存”。所以作為領導者帶團隊一定要立即行動起來，而不要只是想想就完事。我常讀日本的企業(yè)管理書籍，在日本的世界里，人們普遍認為：如果想要提高企業(yè)的效益，管理者就要起到帶頭作用。這樣才能讓下屬們養(yǎng)成敬業(yè)的好習慣。
經(jīng)常聽到管理者抱怨下屬能力弱，工作積極性不高，或者不服從管理，愛找借口，愛抱怨等等，每個人都渴望帶領優(yōu)秀的員工，但是優(yōu)秀的員工從何而來呢？
很多人認為，只用出高薪就一定能把優(yōu)秀人才挖過來，不可否認，通過招聘確實可以招聘到一些人才，但不等于他就是優(yōu)秀的員工，認可公司。從某種角度來說，一切優(yōu)秀員工一定是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的，都是公司的管理者培養(yǎng)出來的。
企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開得力的才人。但是要想讓普通的下屬變成你的得力干將，就一定要用心栽培，讓下屬不斷提升綜合能力，去適應復雜的工作。
如何把下屬培養(yǎng)成得力干將呢？我總結(jié)了五個核心點：
1、機會教育：
安排的工作，下屬做錯了，及時指出，并把自己的經(jīng)驗方法分享給他們。
2、即時激勵：
除了，績效、薪資激勵以外，需要及時發(fā)現(xiàn)下屬身上的閃光點，肯定下屬，讓他們感覺到你在關注他，這樣他們就會更加積極工作。
3、適時授權(quán)：
授權(quán)是一種有效的激勵方式，下屬被授權(quán)之后，他們會主動，創(chuàng)造性和執(zhí)行的積極性都會大大提高。
4、參與式管理：
領導者應該以教練和輔導員的身份與下屬相處，同時引導下屬參與管理具體事務，鼓勵下屬暢所欲言，表達觀點，等。制定解決和規(guī)定時候，也讓下屬參與進來，一定制定，這樣定出來的制度他們才會積極遵守。
5、專業(yè)培訓：
管理者個人的知識、技能等畢竟是有限，可以給下屬提供相應的專業(yè)培訓機構(gòu)，比如專家來公司授課，送下屬到專業(yè)的機構(gòu)接受培訓。下屬哪方面的能力欠缺，你就可以為他們提供針對性的課程，幫助他們成長。
公司每個部門下屬經(jīng)常會遇到，自己解決不了問題，總覺得是別的部門應該要解決的，由于影響到自己的工作，所以就抱怨別人，找各種借口。
我認為遇到本不該自己負責的問題之后，應該主動去想辦法解決，而不是找借口逃避，在解決問題過程中，可以打電話給公司的相關部門，或者上司尋求幫助。
確實，在現(xiàn)實工作中普通員工甚至高管都會遇到難于解決的問題，這時候作為領導層，應該積極鼓勵員工尋找?guī)褪郑瞎就实闹腔酃餐鉀Q問題。
縱觀古今，歷朝歷代很多都是在打天下的時候紅紅火火，但是卻因為沒有好的“接班人”最后短短時間里就滅亡了，最典型案例就是，三國時期的蜀國，雖然諸葛亮出奇制勝，幫劉備三分天下，鞠躬盡瘁，死而后已。但蜀國在三國中最先滅亡。就是因為沒有把有潛力的人培養(yǎng)成接班人。
回到企業(yè)管理中來，有很多的管理者立志高遠，雄才大略，經(jīng)過一番艱辛打拼，終于把江山打下來了，但是管理江山卻是更加不簡單。公司規(guī)模越來越大，員工數(shù)量越來越多，他們管理越來越累，他們和諸葛亮一樣，注重視接班人，事必躬親，于是我們就會看到很多企業(yè)，“活不過”三代的現(xiàn)象。
在尋找和培養(yǎng)接班人中，也有很多企業(yè)做得非常不錯的，想中國的聯(lián)想，柳傳志一直非常重視接班人，最后培養(yǎng)出一批非常優(yōu)秀的干將，使得整個聯(lián)想大家庭的才隊伍極具厚度。
國外的企業(yè)有像IBM，他們內(nèi)部有一個接班人計劃，俗稱“長板凳計劃”公司規(guī)定，讓所有核心高層必須明確，在未來的一到兩年之內(nèi)，誰來接任自己的位置。在未來的3到5年，又是誰來接任位置。
“長板凳計劃”是一個完善的系統(tǒng)，在該系統(tǒng)中，有一個標準，兩個序列，三種方式和評委審定。像這種培養(yǎng)接班人的方式很好地避免了把押寶在某一個人身上，避免了接班人選擇失誤。
如果你想緩解公司的接班人危機，不妨像柳傳志那樣，把有潛力的才培養(yǎng)成接班人。
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