本文出自2017文泰商學(xué)院新年年會（青島站）《學(xué)習(xí)成長在一起》年度壓軸大課。
根據(jù)中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院院長楊偉國教授《組織變形+持續(xù)學(xué)習(xí)》的主題演講整理。
楊偉國，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院院長、創(chuàng)業(yè)學(xué)院副院長、教授、博士生導(dǎo)師，研究領(lǐng)域包括人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)及技術(shù)、就業(yè)理論與政策、戰(zhàn)略人力資源審計、戰(zhàn)略人力資本管理、勞動與雇傭法經(jīng)濟學(xué)等。兼任中國勞動經(jīng)濟學(xué)會副會長、中國人力資本審計研究所所長、德國勞工研究所（IZA）研究員等。先后任職于國家商務(wù)部（原外經(jīng)貿(mào)部）、深圳海王集團、中國南光、南光捷克（布拉格）、中國光大銀行、中國社會科學(xué)院等機構(gòu)。1999-2000年留學(xué)德國法蘭克福大學(xué)，2005-2006年中德DAAD-PPP項目（奧斯納布呂克大學(xué)）學(xué)者，2010-2011年美國漢弗萊學(xué)者（HHFP，美國賓州州立大學(xué)），2013年劍橋大學(xué)高級訪問學(xué)者。著有《戰(zhàn)略人力資源審計》（第1、2、3版）、《人力資源管理中國版》（第10版）、《勞動經(jīng)濟學(xué)》、《人力資源指數(shù)：原理與應(yīng)用》、《勞動力市場政策評估國際手冊》、《戰(zhàn)略企業(yè)社會責(zé)任》、《中國人力資源審計報告系列》等20多部。
主持人：互聯(lián)網(wǎng)時代是充滿變化的時代，為組織發(fā)展帶來了巨大的機遇與挑戰(zhàn)，組織如何能夠適應(yīng)變化的環(huán)境？如何做好黑天鵝飛過的準(zhǔn)備？下面，有請中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院院長，楊偉國教授致辭并帶來演講——《組織變形+持續(xù)學(xué)習(xí)》。掌聲有請！
楊偉國：尊敬的各位同學(xué)、各位朋友，尊敬的各位老師，親愛的文泰商學(xué)院的各位同事，大家下午好！
新年剛過，新春即至，特別是文泰今年還有30周年的校慶，我想利用這樣一個機會，祝愿大家身體、學(xué)習(xí)、家庭、工作心想事成。
首先我代表中國人民大學(xué)講幾句話：
第一，我想說文泰商學(xué)院是一家卓越的商學(xué)院，其實剛才范院長講了一些學(xué)院發(fā)展的歷程以及對于培養(yǎng)我們新一代的管理人才所付出的努力。有一件也是我特別想提到的事情就是我覺得一個這樣的商學(xué)院一直在探求商業(yè)和教育之間的平衡，在探求中國新的時代背景下，我們的管理人員需要什么樣的教育和學(xué)習(xí)。這是很值得肯定的。
第二，我們每一位職場人士都關(guān)心自己的職業(yè)發(fā)展，深造學(xué)習(xí)是我們職業(yè)發(fā)展當(dāng)中必然的組成部分，所以我想說，我們文泰商學(xué)院的學(xué)員你們做出了正確的選擇，我想正在思考自己的職業(yè)發(fā)展的同事、朋友們可能也需要做出正確的選擇。
但是一個好的商學(xué)院，很難說靠自己的模仿教師就能把我們培養(yǎng)出來，需要我們學(xué)員一起努力。所以我覺得今年這樣的主題特別切合了一個商學(xué)院應(yīng)該有的意義，就是商學(xué)院需要我們學(xué)員積極的參與進來，而不是我們有什么東西沒有做好。這是學(xué)習(xí)過程當(dāng)中本身就是一個管理的過程，就是一個成長的過程。所以最后祝大家在2017年一起學(xué)習(xí)，共同成長，謝謝！
謝謝文泰商學(xué)院的邀請，去年大概在同一個時間講了一個關(guān)于人力資本+時代的職業(yè)發(fā)展的問題，回去以后我做了一點反思，我感覺有點難。今年我調(diào)整了一下，但是也盡可能的希望能夠切合我們今天這樣的主題“持續(xù)學(xué)習(xí)”。所以最終以《組織變形+持續(xù)學(xué)習(xí)》這樣的一個題目來出現(xiàn)，同時我希望我講的時候你自己要去回顧兩件事情。第一件事情，我講的東西和我們這家企業(yè)正在發(fā)生的，正在做的事情是有多大的程度是一樣的？第二個問題，你需要去體驗?zāi)阍谶@個位置上，面臨這樣的一種變化和調(diào)整的時候，我們應(yīng)該怎么辦？
在我們工作的場所，正在發(fā)生巨大的變化。因為我自己可能更聚焦于組織和人力資源，所以很多人力資源的學(xué)員聽到可能覺得很習(xí)慣，一些其他的同事和朋友、學(xué)員可以作為一個參考。
第一個問題，其實我覺得大家應(yīng)該體會比較深，我們整個的求職、工作、勞動力市場、職業(yè)市場現(xiàn)在正在發(fā)生非常大的變化，這個變化從組織的內(nèi)部開始講起，我們叫工作市場變形記。工作市場其實發(fā)生了幾個重大的變化，第一叫做工作形式革命，我相信我們在座的一部分企業(yè)特別是外資企業(yè)有可能都已經(jīng)在做。從我們過去完全集中式的一種工作方式開始逐漸走向分布式的方式，這是一個典型的例子。過去大家都在一個辦公室里面，但是實際上有一些公司會考慮到個人的一些特殊情況，采取一些靈活的方式。
它的基本的情況，就是從傳統(tǒng)的集中工作開始走向分布式工作的方式，主要的體現(xiàn)有兩個：一個就是彈性工作時間；一個就是在家或者是遠(yuǎn)程辦公的模式。我把它叫做工作形式革命。
為什么這樣說？是因為我們很多人實際上沒有體會到這樣的一種小小的變化，有可能會給我們帶來什么樣的影響？所以我特別喜歡一個成語叫“一葉知秋”，這樣一個細(xì)微的調(diào)整覺得可能沒有多大的問題，但是細(xì)微調(diào)整也可能會引發(fā)一系列的持續(xù)性的工作市場的革命。而且這種革命本身會對我們所有的管理以及從事人力資源管理這項工作的人的命運帶來巨大的影響。它隨之而來的可能就是人和組織在時間和空間上的分離，是一個工作市場革命的起點，隨之而來的可能會出現(xiàn)工作的崗位和你的內(nèi)容的分離，甚至于出現(xiàn)人和組織的分離，這就是我們后面要去講的。這張圖如果大家去年參加這個會的話，這是我唯一留下一張去年講的人力資本+時代職業(yè)發(fā)展的圖，這里面包括了工作崗位、雇傭和工作任務(wù)，這里面出現(xiàn)的一個變化。
另外一個層面就是我們剛才看到組織內(nèi)部出現(xiàn)的一個簡單的變化，引發(fā)出來第二個可能關(guān)鍵的變化就是工作關(guān)系革命。這里面我列了四種關(guān)系，每一個組織、每一個企業(yè)我想都可能會遇到，應(yīng)該說能夠涵蓋現(xiàn)在80%-90%甚至更多的企業(yè)的情況。
第二個問題就是從傳統(tǒng)的勞動關(guān)系狀態(tài)走向任務(wù)關(guān)系，我稱之為工作關(guān)系革命，就是組織框架內(nèi)人與組織關(guān)系發(fā)生多元化，這四種關(guān)系在去年我們已經(jīng)講了。第一個是勞動關(guān)系，在我們原來的意義上講就是一種工會條件下的工人和企業(yè)的關(guān)系，人力資源管理的主要任務(wù)實際上是學(xué)會怎么去和工會打交道，這在我們中國不是很常見。但是在美國、歐洲的工會化的企業(yè)里面特別是汽車企業(yè)里面、鋼鐵企業(yè)里面非常典型。第二個是非常常見的崗位關(guān)系，人民大學(xué)以及所有的高校、一部分國有企業(yè)都是基本上不犯事都可以工作一輩子。第三種就是簽勞動合同法之后所面臨的雇傭關(guān)系，雇傭關(guān)系就是勞動法中間規(guī)定的三項，目前大家正在做一些修訂調(diào)整，可能也會對它有一些變化。最后任務(wù)關(guān)系，這個像人民大學(xué)也有、勞動人事學(xué)院也有，一部分是組織框架下人和時間來完成某一個任務(wù)，比較典型的是勞務(wù)派遣或者是人才租賃，這是我們現(xiàn)在遇到的模式，我覺得像一個政府、像人民大學(xué)，崗位、雇傭、任務(wù)關(guān)系都存在，這種都存在的情況下，人力資源管理怎么做？我們實際上現(xiàn)在組織里面都是兩張皮，一部分像我們這樣走事業(yè)編制的管理模式，一部分勞務(wù)派遣基本上就是發(fā)點錢的問題，所以這是我們面臨的第二大變化，勞動關(guān)系到任務(wù)關(guān)系。
然后，我們在討論這個問題的時候提出，過去勞動力市場可能會終結(jié)，現(xiàn)在很多人都是不同意的。我想表達(dá)這樣的模式，我們能夠看到的人和組織之間關(guān)系的時候，表現(xiàn)出來的是一種長尾關(guān)系。不是因為這個來了那個就沒了，可能會共處很長的時間，但是又有很多主導(dǎo)的模式，在不同的機構(gòu)、行業(yè)、地區(qū)可能這種關(guān)系的比例各不一樣。
第三種模式在發(fā)生比較大的變化，也有兩種情況，一種就是我用時間和技能給一家企業(yè)去工作，這叫工作模式的革命。這是兩種不同的類型，一會兒我們再講，這是第一種，我給大家舉一個例子，大家就明白是什么樣的問題。
庫克船長的故事。我翻譯歐洲經(jīng)濟史的時候，看到中世紀(jì)有這么一個做法覺得非常有意思。在意大利有一個船東買一艘船，然后買一船貨運到北非，然后再買一船貨運回意大利，這個時候?qū)λ麃碇v最重要的是什么？就是找一個船長，這個船長能夠把這個船開到意大利，從意大利開到北非，從北非再開回來。這個船長能夠享有這兩趟貨物收益的四分之一，這意味著什么？意味著他的人力資本參與到最后剩余價值的分配，所以這是他和組織合作，最后所產(chǎn)生的一個結(jié)果。這個現(xiàn)在在我們中國，比如豬八戒，這就是一個網(wǎng)上分享的平臺，所以平臺和本人其實都是共同為一家客戶服務(wù)，這是一個至關(guān)重要的變化，你和這個組織、平臺嚴(yán)格意義上講沒有關(guān)系。
我們再看后面一個類型，大家都會去問現(xiàn)在比較有意思的事情是什么？大家特別要關(guān)注，我相信今天很多人過來都是滴滴打車過來的。但是現(xiàn)在滴滴打車遇到一個非常有意思的現(xiàn)象，我們也在和這家公司合作，我們也在和政府合作研究這個現(xiàn)象。我的話表達(dá)的可能不是特別的準(zhǔn)確，但是在中國幾乎所有制定網(wǎng)約車規(guī)則的時候，感覺都是要封殺這個模式，比如工人就業(yè)穩(wěn)定性的問題、社會保障的問題，但是不是有一些更開放的思路去回應(yīng)這樣的形勢？對于我個人來講，我覺得出行是方便多了，但是司機本身是不是應(yīng)該受到更好的保護？我覺得應(yīng)該在大家享受便利的同時往前想，而不是往后想，我們也給公司做了一些測試。如果我們選一個城市，選一個現(xiàn)在比較嚴(yán)格的城市，如果完全按照這個規(guī)則執(zhí)行，運力將下降95%。如果政策完全執(zhí)行，至少在某一些地方又會回到過去打車難的境地。但是今天我不想討論業(yè)務(wù)的問題，我想討論這樣的一種形態(tài)。實際上用自己個人的人力資本加上個人擁有的財產(chǎn)和一個平臺合作，為客戶服務(wù)，這就是我覺得現(xiàn)在工作模式革命中間兩個最重大的形態(tài)。
小豬就是用房子，然后提供民宿服務(wù)，淘寶就是自己開一家店，然后自己給客戶提供服務(wù)，這都是平臺的模式。所以第三個階段，叫做工作模式革命，就是從組織關(guān)系到合作關(guān)系。這里大家可能不太好理解，想一下滴滴公司里面有兩波人，一波人是公司里面的人，一波人是司機。我們稱之為從過去我從屬于一家組織，到現(xiàn)在我們和這樣的組織合作，只有互聯(lián)網(wǎng)的條件下這個模式才是可行的，但是這個不是現(xiàn)在才新有的。如果大家習(xí)慣于去自己買菜，菜市場是怎樣的狀態(tài)？和菜市場管理部門也沒有關(guān)系，交了一點管理費給他，直接把菜賣給買菜的人，所以工作模式革命在日常生活當(dāng)中就有了船長的例子，像這樣一個人力資本去分享最終給市場物提供服務(wù)所帶來的收益不是現(xiàn)在所發(fā)現(xiàn)的，而是技術(shù)條件的約束沒有那么大的范圍。
合作關(guān)系的兩個條件，其實就是突破了過去組織關(guān)系所具有樂觀所屬性，當(dāng)然毫無疑問對于個人來說，獲得了更大的自由，但是你也面臨更大的風(fēng)險，這就是雇傭關(guān)系或者是組織內(nèi)的關(guān)系和一個合作關(guān)系所必然誕生的特點。所以把它叫做共同合作直接服務(wù)于客戶，或者是基于你的個人+資產(chǎn)服務(wù)客戶的模式，因此一般的收益方式就是我們共同享有這樣的收益。
第四個問題，可能對大家來說挑戰(zhàn)更大，而且這樣的問題本身并不是離我們很遠(yuǎn)，大家最近可能都知道“阿爾法狗”以另外一個形象出現(xiàn)了，變成世界上最牛的圍棋高手。這個問題已經(jīng)從圍棋領(lǐng)域滲透到工作領(lǐng)域里面來了，這個我叫做第四個工作市場的變形，就是工作主體的革命。從傳統(tǒng)的人類智能走向更加革命性、更加不確定性的人類智能+人工智能的混合關(guān)系，昨天在阿里開第二屆智庫大會，討論的核心問題就是人工智能對未來的工作和就業(yè)會產(chǎn)生什么樣的影響？討論點非常激烈，中國人比較一團和氣，但是我覺得爭論本身有助于更好的了解現(xiàn)象。
其實在這里面，大家討論一個問題，什么時候會有機器人的董事？實際上已經(jīng)有了，當(dāng)時我做演講，不好在上面提。2029年會出現(xiàn)什么樣的情形？關(guān)于什么是人工智能以及人工智能對中國發(fā)展的問題，我相信大家有一個數(shù)據(jù)。今年2017年我們中國所用的機器人就會超越美國、日本、韓國、德國四個國家的和，這是中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)的預(yù)測。
所以將來不僅僅是演講的人，你根本就不知道這個院長到底是真的還是人工智能，但是我講的東西還不止于此。最近大家可能也看過以色列有一個作者寫了一本書是《未來簡史》，他提出一個新的觀點：人本身也會不斷的進化，到了神人的境地，想想轉(zhuǎn)基因，過去我們是檢測，現(xiàn)在基因可以編輯，將來基因是不是隨意的組合？所以在講這個的時候，大家可以看看，將來和你的上司不用顧慮，直接討論問題就可以了，因為你根本不知道他是什么。所以這就是第四個工作市場發(fā)生的變化。
這給我們大家提醒什么？大家可以去琢磨一下，在我們的工作空間里面，這四個東西都在什么樣的權(quán)重上？大家不要忘了，像剛才講了人工智能在現(xiàn)在的商業(yè)銀行里面，前臺接待包括民生銀行都已經(jīng)開使用它去處理五項重要的業(yè)務(wù)，我們?nèi)肆Y源將來干什么？這是第一個。
第二，人力資源的組織由于大的變化，人力資源部組織其實也在不斷的發(fā)生調(diào)整和變化，第一個就是所有學(xué)MBA管理學(xué)的都很清楚，就是內(nèi)部職能變形，有幾個階段，第一個階段大家都知道，這個模式是最早人力資源管理開始的時候，是人事管理的階段，處理事務(wù)性的事情，逐漸開始轉(zhuǎn)變，變成了一個職能管理的模式。然后從職能管理模式變成戰(zhàn)略管理的模式，第三個就是從戰(zhàn)略管理的模式到了一半的事情自己做，一半的事情社會做，大家想想招聘有多少工作是自己做的？基本上都要利用媒體、測評公司、應(yīng)屆生等招聘平臺，還有現(xiàn)在的人力資源咨詢業(yè)務(wù)那么熱。其實都是在把很多的工作包括社保代理、人事代理從戰(zhàn)略到職能等都開始有市場來處理，所以我想第一個人力資源部的工作在發(fā)生著變化，就是內(nèi)部的職能開始發(fā)生變形。
第二個過程就是內(nèi)部組織開始發(fā)生變形，大家可能都很熟悉，現(xiàn)在有三支柱講的非常多，我覺得實際上就是人力資源管理更為專業(yè)化的一種表現(xiàn)。一個就是HRBP，我一直在思考，但是百思不得其解，但是正在現(xiàn)實發(fā)生著，人力資源為什么要懂業(yè)務(wù)？業(yè)務(wù)人員要不要懂人力資源？還要在市場價格上要得到體現(xiàn)，還有人力資源平臺部主要的任務(wù)就是人力資源事務(wù)性的工作。然后有專家做方案的設(shè)計，我覺得內(nèi)部的組織也開始發(fā)生變化，過去我們按職能做的，你做薪酬，他做績效、培訓(xùn)。現(xiàn)在大的架構(gòu)開始發(fā)生調(diào)整，大家知道這個結(jié)構(gòu)最早從尤里奇開始的，HR部門應(yīng)當(dāng)像一個專業(yè)服務(wù)公司一樣運行，所以他說分成三個部分，我們都已經(jīng)講了。
第三，人力資源部本身發(fā)生解構(gòu)，我們現(xiàn)在是不是到了這個階段？有的公司真的沒有了人力資源部，所有的人力資源管理工作一部分就在辦公室，一部分在業(yè)務(wù)部門在做，但是現(xiàn)在的這種解構(gòu)的方式不太多，但是也沒有按照拉姆·查蘭這樣的方式去做。他說是時候要分拆人力資源部了，僅接著就是尤里奇說了分拆人力資源部？別逗了。拉姆·查蘭說，我的方案是取消人力資源部，把人力資源部一分為二。一部分可以稱之為行政人力資源，主要是管理薪酬和福利，向CFO匯報；另一部分稱之為領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源，主要關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力，直接向CEO匯報。
所以這是我們想組織的內(nèi)部的解構(gòu)也在發(fā)生，當(dāng)然這些東西都是我們看到的部分現(xiàn)象，在多大的程度上會成為一個趨勢？我覺得跟我們最后一個主題有關(guān)系，一會兒我們再說。
最后，尤里奇講的，像專業(yè)服務(wù)公司一樣運作，這就是過去從人力資源部開始轉(zhuǎn)向人力資源公司。據(jù)我了解，但在網(wǎng)上還沒有找到這樣的信息，現(xiàn)在寶山鋼鐵和武漢鋼鐵合并以后，它的人力資源部直接改成人力資源公司，然后我們浙江吉利汽車據(jù)說也是把人力資源部改成人力資源公司。這些變化想象一下，作為人力資源的人在短短數(shù)年之間可能會經(jīng)歷一個天翻地覆的變化，過去的時候還是我做考勤、報表等等。但是突然發(fā)現(xiàn)要做管理、薪酬等，然后發(fā)現(xiàn)要成為CEO的伙伴。從戰(zhàn)略角度思考問題，然后要你做HRBP等等一系列的變化，我們組織的人力資源管理體系現(xiàn)在就要發(fā)生重大的調(diào)整。
第三個層面，就是因為這種市場的變化，因為組織架構(gòu)的變化，所以人力資源到底要干什么？我根據(jù)所看到的一些文獻做一個歸納，不知道對不對。
第一個，在七十年代之前，說實話，你的任務(wù)就是實現(xiàn)組織的目標(biāo)就可以了，人就是你的工具。大家看過《摩登時代》，早期人就是活的機器和工具。但是到了第二個時代，上世紀(jì)七十年代到2000年之前，大家可以關(guān)注一下，員工的滿意和投入的問題。前面這是沒有的，把人弄過來之后首先要滿足這些人的需求，然后通過這些人的需求再去滿足組織的目標(biāo)，至少把我們當(dāng)回事。第三個從2000年不同的國家不一樣，因為還沒有成為主流的模式，人員滿意。我用的概念大家要特別小心，前面叫員工滿意和投入，后面叫人員滿意和工作投入，什么意思？就是我們講的工作市場革命的第三種類型。這個人不是你的員工，但是又和你一起服務(wù)于客戶，所以最終人員的滿意和組織的績效是處在雙目標(biāo)的位置上。這對于我們現(xiàn)在目前所上的課程都有重大的沖擊，整個的假設(shè)條件都發(fā)生了變化。這是我想講的組織變形記中間三個大的部分：一個是從我們市場的角度講，一個人和一個組織的關(guān)系發(fā)生了什么變化；第二個就是在我們?nèi)肆Y源為了執(zhí)行大的變化，人力資源部的內(nèi)部的組織又在發(fā)生什么樣的調(diào)整；第三就是人力資源這項工作到底是為了什么發(fā)生了重大的變化，所以現(xiàn)在回到了我們要做的事情。
我們自己人力資源HR以及HR部門的命運在很大的程度上實際是在于你自己能夠做到什么樣的事情。這個是我第一次把它整理出來，但是我也不敢說一定很準(zhǔn)確，僅供大家去思考。特別是我們做一線HR的有充分的發(fā)言權(quán)，你的體會、經(jīng)驗非常重要。
第一，我認(rèn)為人力資源要承擔(dān)六種角色，但是我想說這個問題是什么？我底下員工做的好像是一個累計遞進的原則，但是并不排斥這個人具有天賦，可以直接做創(chuàng)業(yè)者，但是一般意義上講我覺得這種遞進的方式可能是合適的。所以我認(rèn)為人力資源就是要做這六種事情，第一就是做事者。第二就是管理者，而且把每一個角色做好了都有你的天地，不是說做什么，而是做這個要做到什么程度，這就是境界的問題。但是這些事情，比如做事者，可以看到人力資源管理的變形的過程，人力資源部組織變化的過程，職能、組織形式、組織結(jié)構(gòu)、模式上基本上也是有對應(yīng)的。
我在一個組織里面把考勤表、最簡單的事情做到極致也是可以的。所以包括管理者，當(dāng)然就是職能的問題，領(lǐng)導(dǎo)者就是職能上更高一級。然后我簡單的說一下合伙者或者合作者，我們現(xiàn)在提到兩個伙伴，第一個是CEO的伙伴，第二個就是HRBP。業(yè)務(wù)的伙伴，吃飯的看家本領(lǐng)就是做人的伙伴，這是你的關(guān)鍵。所以把人搞懂了以后沒有其他的事情，這個CEO不喜歡我可以做另外一個CEO的喜歡。但是如果沒有把人搞清楚，什么伙伴也做不了，然后就是服務(wù)者，為什么是服務(wù)者？伙伴之后還有外面來的人，我剛才講的嘀嘀打車的模式，司機不是你的伙伴嗎？不是你需要服務(wù)的嗎？像我剛才講的，一個商學(xué)院做的好不好，和學(xué)員的積極學(xué)習(xí)本身是最重要的問題。因為是商學(xué)院，不是沒有任何經(jīng)驗我直接學(xué)校告訴你怎么做的問題，而是相互促進的過程，所以服務(wù)者這個概念就非常重要。最后一個就是創(chuàng)業(yè)者，就是把業(yè)務(wù)本身做成市場價值，而不僅僅是具有組織價值的工作。如果把人力資源做的工作用心想一想，市場上有沒有人需要，這就是領(lǐng)域當(dāng)中最關(guān)鍵的一部分。
所有的這些工作都有一個境界的問題，所以我也把它叫做人力資源的五重境界。第一是經(jīng)驗化，但是經(jīng)驗的有效性取決于外部環(huán)境因素的變化。所以我有一個形象的比喻，經(jīng)驗的人就是老HR坐在辦公桌上30年都沒有變。九十年代初我去商務(wù)部工作，我在上班的第一天我就決定了不可能在那兒工作很長時間，因為坐在我對桌的和我說，我坐在這個椅子上已經(jīng)十年了。我說這不是我的生活方式，所以離開這張桌子走向其他的桌子，叫做專業(yè)化。但是專業(yè)化還有一個問題，就是仍然在人力資源部的辦公室里面打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。所以第三個階段要走出人力資源部到其他的業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，叫業(yè)務(wù)化的過程，就是要關(guān)心人力資源服務(wù)于什么？別人的工作都不了解，怎么去服務(wù)于它？所以叫做業(yè)務(wù)化的過程，但是盡管如此，工作就可以做得好嗎？我在我們學(xué)院或者是外面去做一些講課，發(fā)現(xiàn)我們?nèi)肆Y源領(lǐng)域當(dāng)中有一個最大的問題。這個問題到目前為止敢說主要都集中在專業(yè)化的層面，離你們應(yīng)該做的事情還早，想象一下做人力資源的學(xué)員最感興趣的是什么？薪酬、股權(quán)激勵、考核、培訓(xùn)，因為我講人力資源宏觀背景的時候沒有多少人感興趣，但是和我講的不好也有關(guān)系。但是我覺得和認(rèn)識也有很大的關(guān)系，我們覺得人力資源六大模塊什么都可以搞定，這只是剛剛開始。所以第二個層面轉(zhuǎn)向第三個層面很關(guān)鍵，剛剛講到組織變形、工作市場的變形都直接預(yù)示著人力資源的最終使命，其實和業(yè)務(wù)有關(guān)，跟人有關(guān)。
所以，我覺得你現(xiàn)在光在公司的大樓里面也沒有用，市場外部的環(huán)境變換太快了。剛才我們講人工智能，對人力資源的影響是什么。你必須走出公司的大樓，走出去看看天氣、溫度、環(huán)境，所有宏觀化的變換對于我們?nèi)肆Y源管理要想做到很高的境界，就是影響很大。國家的宏觀政策、技術(shù)的發(fā)展、勞動力市場和經(jīng)濟形勢的變化都直接會影響到我們的業(yè)務(wù)，我們現(xiàn)在為什么有去產(chǎn)能的問題？為什么有去產(chǎn)能條件下保就業(yè)的問題？這微觀上不都是人力資源管理的問題嗎？我們過去幾十年的發(fā)展天天要招人，突然發(fā)現(xiàn)不會解雇人，人多了怎么辦？那么這是最后一個境界，就是到大街上以后還要有本事走到別的公司大樓里面去，所以叫做市場化，就是你的東西可以轉(zhuǎn)移到別的公司去用，這就是價值所在。
我個人理解做人力資源的五重境界是從經(jīng)驗、專業(yè)、業(yè)務(wù)、宏觀、市場化等，我自己有一個組合，現(xiàn)在我們把六個角色和五個境界組合到一塊，基本上每一個焦點都能預(yù)示著我們應(yīng)該做什么。我就是做一個純粹的做人力資源的事情，做考勤。我也有一個倚老賣老，就是經(jīng)驗的方式，專業(yè)化的方式，業(yè)務(wù)化的方式等等。所以我想所有這些工作都可能給我們提供一個指導(dǎo)、指南，就是你到底選擇什么焦點，哪一個焦點下我們應(yīng)該干什么？這些我自己第一次稍微做了一點歸納，但是也不一定很準(zhǔn)確，主要就是和大家分享一下，看看我們有沒有更好的答案。
最后，因為這個主題就是我們叫做“學(xué)習(xí)成長在一起”，2017我覺得特別好，2017就是一起的概念。學(xué)習(xí)是一個不僅僅是能夠讓你把現(xiàn)在的工作做好的問題，而且決定了我們未來的問題。我自己其實關(guān)于學(xué)習(xí)也沒有一個什么特別的研究，但是我自己的學(xué)生包括我們在職的同事問了特別多的問題，要讀什么書？我覺得上課本身對于我們在職的人來說只是幫你過去的經(jīng)驗再進行梳理一下，更多的問題、時間、更多的精力不應(yīng)該到下課就結(jié)束了，所以學(xué)習(xí)是持續(xù)的過程，是不斷進行的過程。我把它簡單的歸納了一下，我自己叫“古今中外?？?/strong>”，特別是做人力資源。我聽到人工智能以后，昨天開會有一個結(jié)論，所有跟規(guī)則、科學(xué)有關(guān)的業(yè)務(wù)，將來都有可能被人工智能所取代，后來大家想了想現(xiàn)在什么業(yè)務(wù)不能被取代？做HR不能被取代，你能不能解決得了？所以我覺得人工智能的時代其實既給我們提供了巨大的挑戰(zhàn)，但是我覺得做人力資源將來必定是為了溝通、情感、情緒性的工作占的比重比較大，這就是機器人或者是人工智能處理起來比較困難的事情。
所以我覺得像古代，我自己對古代的看法非常簡單，舉一個例子，中國比較系統(tǒng)的闡述關(guān)于人力資源的書《人物志》，1911年的《科學(xué)管理》現(xiàn)在已經(jīng)100多年了，為什么現(xiàn)在還有人看？一定反映了我們這個社會當(dāng)中某一些本質(zhì)的部分。因為長時間的淘汰過程，所以這里面包括其他的業(yè)務(wù)或者是文學(xué)方面的事情，我覺得都是可以值得我們?nèi)リP(guān)注的，由于時間的專題我點到為止。
今天其實給大家分享最核心的問題，就是希望大家能夠感受到從我們?nèi)肆Y源角度出發(fā)，外部環(huán)境、組織環(huán)境、更小的人力資源部的環(huán)境變化對我們工作意味著什么，管理模式要不要調(diào)整？個人是不是要去做調(diào)整？
還有一個特別小的例子，前一段時間在浙江，看他們的做法也是一樣的。我剛才講到六個角色，五重境界，這個地方就是分成了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的四個境界，從起航、速航、遠(yuǎn)航、領(lǐng)航，每一個境界的定義是什么？以及為了滿足這樣的要求，最后怎么去實現(xiàn)？這是寧波銀行的例子，我們摘取了一部分，在每一個不同的層級都有培養(yǎng)的目標(biāo)，有它的周期，有它要上課的內(nèi)容，最重要的問題是方法。所以我想一再去強調(diào)商學(xué)院終究是有一個人的指導(dǎo)之下，你們這些人要不斷的PK，要不斷的爭論，要不斷的給予實際的問題尋找答案的過程。而不是上完課、考試完了之后就OK了，拿這個證書對你沒有什么意義，白費時間，我覺得重要的是獲得職業(yè)發(fā)展的能力。
主持人：感謝楊偉國教授的精彩致辭和講授，讓我們對組織變形和持續(xù)學(xué)習(xí)都有了更深入的認(rèn)識，愿我們個人和企業(yè)都在變革的時代，越來越好！
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