TCL 創(chuàng)業(yè) 20 年來(lái)一直在盈利，從來(lái)沒(méi)有虧損過(guò)，而驟然而降的 20 億跨國(guó)收購(gòu)虧損不僅讓 TCL“一夜回到解放前”，更被推到了一個(gè)“生死的邊緣”。這一切讓一向自信滿滿的李東生幾乎亂了步伐——為了提升投資者的信心，李東生公開(kāi)承諾18 個(gè)月扭虧。但現(xiàn)實(shí)比理論困難得多，TCL 由此陷入更大的信任危機(jī)。為了扭轉(zhuǎn)局面，TCL開(kāi)始變革。
變革從文化開(kāi)始
2006 年，連續(xù)的虧損讓上市公司 TCL 集團(tuán)頻臨被摘牌的危機(jī)。壓力不僅來(lái)自外部，還來(lái)自內(nèi)部的“人心浮動(dòng)”。一批創(chuàng)業(yè)元老相繼出走，在 TCL 集團(tuán)內(nèi)部的 BBS 論壇上，不少員工開(kāi)始議論 TCL 是否具備國(guó)際化的能力，企業(yè)內(nèi)部是否出現(xiàn)了一些問(wèn)題，這引起了 TCL 高層的重視。
在 2006 年 4 月的一次 TCL 集團(tuán)高管會(huì)上，TCL 集團(tuán)執(zhí)行董事、總裁薄連明憑借“鉆石模型”以“剝洋蔥”的方式對(duì) TCL 集團(tuán)的各個(gè)層面進(jìn)行了推演，找到了問(wèn)題所在?！皢?wèn)題出在文化上面。TCL 的文化沒(méi)有隨著國(guó)際化戰(zhàn)略的更新而變化，因此在 TCL 內(nèi)部沒(méi)有形成一個(gè)統(tǒng)一的愿景”，薄連明說(shuō)，“戰(zhàn)略調(diào)整屬于‘拐大彎’，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的企業(yè)愿景、價(jià)值觀不統(tǒng)一時(shí)，拐大彎很容易翻車?！闭覍?duì)方向后，TCL 成立了一個(gè)由李東生親任組長(zhǎng)的“變革創(chuàng)新推進(jìn)小組”，由薄連明負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行，做了一個(gè)為期 18 個(gè)月的變革創(chuàng)新的規(guī)劃。
第一步，是將 TCL 企業(yè)的愿景、核心價(jià)值觀、企業(yè)文化的體系重新做了一個(gè)梳理，將企業(yè)愿景定位于“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”。2006 年 6 月，李東生寫下了著名的《鷹的重生》的系列文章，借用鷹在 40 歲時(shí)脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，他號(hào)召 TCL 全體員工團(tuán)結(jié)一心應(yīng)對(duì)危機(jī)，共同推動(dòng)組織流程和企業(yè)文化的變革，堅(jiān)定推進(jìn)國(guó)際化企業(yè)戰(zhàn)略的決心。“為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現(xiàn)我們的發(fā)展目標(biāo)，我們必須經(jīng)歷這場(chǎng)歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開(kāi)啟我們企業(yè)新的生命周期”，這篇文章為 TCL 企業(yè)文化的變革創(chuàng)新做了一次深入的動(dòng)員。
第二步，梳理之后就要溝通愿景，凝聚共識(shí)。2006年的 7 月 15 日，TCL 組織了 150 位中高層管理人員去延安，進(jìn)行了一次持續(xù)四天三夜的高強(qiáng)度訓(xùn)練?！按蠹移骄刻炀退膫€(gè)小時(shí)，徒步到南泥灣，根本沒(méi)有路的，只能慢慢摸索出一條路來(lái)；還在延安寶塔山上誓師、宣誓，到壺口瀑布去體驗(yàn)……那次會(huì)議對(duì)高管的士氣凝聚非常的重要”。同年 8 月，又組織了有上萬(wàn)員工參與的企業(yè)文化變革創(chuàng)新的誓師大會(huì)，集團(tuán)士氣相應(yīng)而生。變革創(chuàng)新最直接的效果就是，2007 年年底集團(tuán)業(yè)務(wù)開(kāi)始盈利，摘掉了 ST 的帽子。
如果沒(méi)有 2006 年 6 月到 2007 年底這18個(gè)月的努力，TCL 后面的工作就很難講，這也是TCL 成立 30 年來(lái)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部觸動(dòng)最大的一次文化變革。
人才培養(yǎng)決定未來(lái)
國(guó)際化也讓 TCL 更清晰地看到了自己的短板，那就是國(guó)際化人才的缺乏，這也是中國(guó)企業(yè)走出去的最大瓶頸。TCL 偏居廣東惠州、以彩電業(yè)務(wù)起家，其高管以四五十歲的中年男性為主，多為本土市場(chǎng)的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)派，幾乎沒(méi)有國(guó)際化的背景。李東生自己也承認(rèn)，“TCL 國(guó)際化過(guò)程中，管理力量嚴(yán)重不足，團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和提高始終是我們的一個(gè)很大的困難”。正因如此，2004 年并購(gòu)?fù)瓿珊?，TCL也空降了一些具有外資企業(yè)工作背景的職業(yè)經(jīng)理人，與 TCL 原有的文化也形成了較大的沖突。痛定思痛之后，TCL 建立了自己的人才培養(yǎng)計(jì)劃。
2006 年 10 月率先啟動(dòng)了“精鷹工程”，又叫“百名中層干部培養(yǎng)計(jì)劃”，在全公司的范圍內(nèi)，甄選了100 位中層管理者和未來(lái)的管理人員，進(jìn)行為期一年的訓(xùn)練。精鷹工程培訓(xùn)除了理論課程的學(xué)習(xí)之外，還需要有一個(gè)研究的主題，這個(gè)主題主要來(lái)源于企業(yè)存在的實(shí)際問(wèn)題，或者是長(zhǎng)期沒(méi)有解決的，或者對(duì)品質(zhì)、對(duì)生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的效率、成本等產(chǎn)生重大影響的一些問(wèn)題。
TCL 集團(tuán)高層每年都會(huì)在精鷹工程講授行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論、方法、框架和要求，很多導(dǎo)師是公司的管理和決策者，會(huì)把研究擴(kuò)展到解決公司的實(shí)際問(wèn)題，轉(zhuǎn)化為公司的項(xiàng)目。
后來(lái)，這類培養(yǎng)計(jì)劃又延伸到針對(duì)高層干部培訓(xùn)的“雄鷹工程”、針對(duì)基層骨干的“飛鷹工程”、針對(duì)應(yīng)屆大學(xué)生的“雛鷹工程”，形成了一套完整的人才培養(yǎng)體系。
為適應(yīng)集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的需要，TCL 還從參與海外公司的收購(gòu)、整合、運(yùn)營(yíng)、管理的人才中，挑選出一些去海外商學(xué)院深造?！皩?shí)際上我們已經(jīng)形成了全方位立體化的培養(yǎng)計(jì)劃——雄鷹帶精鷹，精鷹帶雛鷹，實(shí)行導(dǎo)師制，一級(jí)帶一級(jí)來(lái)做。這是 HR 在人才培養(yǎng)方面，立體化、系統(tǒng)化的一個(gè)做法。”薄連明解釋說(shuō)。
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