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在一般的企業(yè)中，文化大多都流于形式、口號，無法做到真正的落地，這也是困擾大多數(shù)企業(yè)家的一大難題。與之相比，華為以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗和自我批判的文化價值觀卻早已在組織中根深蒂固，時刻影響著每一位華為人的行為。

一、組織形式

1、基于客戶需求導(dǎo)向的組織

組織配置和組織結(jié)構(gòu)要符合以客戶為中心的文化需求，基于客戶需求導(dǎo)向來設(shè)計組織。

在這方面，華為成立了專門研討和管理客戶的需求與挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略與客戶委員會，成立了有步驟、有目的地去調(diào)研客戶需求的戰(zhàn)略與marketing部門，同時在非洲市場上，隨著華為設(shè)備的落地還成立了相應(yīng)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，以便能夠?qū)Τ鰡栴}的設(shè)備進(jìn)行及時維護(hù)。

2、狼狽組合

狼狽為奸是一個貶義詞，狽是前肢非常短小的動物，跳得不高，只有和狼組合起來，抱著狼的腰才能跳得高。但是任正非就非常善于創(chuàng)造，受此啟發(fā)，在華為公司內(nèi)部也組成了狼狽，狼就是一線市場銷售人員，大家去打單，相當(dāng)于作戰(zhàn)機(jī)構(gòu)；狽在后面做分析的工作、數(shù)據(jù)支持的工作、客戶的資料收集整理，相當(dāng)于參謀機(jī)構(gòu)。

在華為，狼狽組合一直有著戰(zhàn)無不勝的感覺，尤其華為提出來做“班長的戰(zhàn)爭”后，狼狽組合就顯得更加重要了。

3、陸戰(zhàn)隊與重裝旅

華為的項目型組織叫鐵三角，鐵三角是由客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和交付經(jīng)理三部分組成，采用三三制的方式，背對背無死角的作戰(zhàn)，相當(dāng)于是陸戰(zhàn)隊。陸戰(zhàn)隊在地方撕開一個口子后，產(chǎn)品的重裝旅和交付的重裝旅兩支部隊便從兩面撲上去，協(xié)助他們打開這個口子。陸戰(zhàn)隊規(guī)模小，設(shè)備輕，具備綜合作戰(zhàn)能力，重裝旅是專業(yè)化的隊伍，為陸戰(zhàn)隊提供資源和炮火。

陸戰(zhàn)隊和重裝旅的作戰(zhàn)方式，一方面提高了人均銷售額，另一方面提升了單兵作戰(zhàn)能力。

二、資源配置

1、持續(xù)的研發(fā)投入

每年銷售收入的10%投入研發(fā)。在華為的文化當(dāng)中，有一點(diǎn)便是要有自己的知識產(chǎn)權(quán)，強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)?！度A為基本法》中提到，我們的產(chǎn)品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則，我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時還將加大撥付的比例。

不搞“田忌賽馬”。“田忌賽馬”只能保得了一時的成功，如果企業(yè)已經(jīng)成了領(lǐng)先者或領(lǐng)航者，還搞“田忌賽馬”的話，研發(fā)便會出現(xiàn)掩蓋真實情況、出現(xiàn)短板的情況。

2、讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

華為主張要讓一線作戰(zhàn)單位有絕對的調(diào)動資源的指揮權(quán)和控制權(quán)，不允許有總部的叫法，因為總部會給人一種總司令部的感覺，擔(dān)心一提總部就會讓別人高看自己，自己也會高看自己，進(jìn)而形成官僚。

三、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

1、壓強(qiáng)原則

在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點(diǎn)突破。

2、靈活機(jī)動的綜合戰(zhàn)術(shù)

陣地戰(zhàn)：在開拓海外市場的時候，比如說英國有華為的優(yōu)質(zhì)客戶，有巨大的市場前景，華為就會在這里安營扎寨，作為自己的陣地。

游擊戰(zhàn)：通常情況下，華為會在該國設(shè)立代表處，但其周邊的小國家就不會挨個設(shè)立代表處，而是采取游擊戰(zhàn)的方式來輻射。比如英國代表處的客戶經(jīng)理，同時還會負(fù)責(zé)周邊小國家的機(jī)會偵查工作，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會，就可以采取“一點(diǎn)兩面三三制”的戰(zhàn)術(shù)。

蜂群戰(zhàn)：華為的重裝旅會像蜂子一樣從蜂窩里飛出來，飛到游擊隊務(wù)偵查到的機(jī)會點(diǎn)，然后開始采蜜，結(jié)束后大家又飛回去了，這叫蜂群戰(zhàn)。

現(xiàn)在華為在海外的打法基本上采取陣地戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)和蜂群戰(zhàn)，這樣有效地節(jié)省了人工資源，不需要每個國家都派人，同時讓員工保持新鮮感，避免產(chǎn)生職業(yè)倦怠。

3、合縱連橫

深淘灘、低作堰：深淘灘代表的是內(nèi)部挖，低作堰是要把門檻放得低一點(diǎn)，讓利給上下游，比如說給供應(yīng)商高一點(diǎn)的價格，給客戶稍微低一點(diǎn)的價格，有飯大家都能吃。

以土地?fù)Q和平：華為跟思科打完官司后，充分地認(rèn)識到了“土地?fù)Q和平”政策的政治智慧，對于企業(yè)來說，尤其是對于已經(jīng)在通訊領(lǐng)域第一陣營的企業(yè)來說，這樣做更加明智。華為提出，在每一個國家的市場占有率達(dá)到三分之一即可，留給對手一定的生存空間，一方面自己有對手也可以持續(xù)進(jìn)步，另一方面還可以防止壟斷。

保護(hù)同盟軍：在華為看來，代理商就是自己的同盟軍，要盡可能地保護(hù)他們，比如說給他們提供優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)、服務(wù)，出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候還會適當(dāng)?shù)匮a(bǔ)貼他們。用任正非的話來說，把他們的精力養(yǎng)足了，他們就出去搶糧食了。

4、不穿紅舞鞋

對于企業(yè)而言，紅舞鞋就是經(jīng)營和發(fā)展過程中隨處可見的誘惑，凡是與企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)無關(guān)的動作和行為，如果沉迷其中無法自拔的話，就相當(dāng)于企業(yè)穿上了紅舞鞋。企業(yè)的資源是有限的，要認(rèn)清自己的使命，不要在非戰(zhàn)略競爭點(diǎn)上浪費(fèi)有限的戰(zhàn)略資源。

四、激勵導(dǎo)向

1、利出一孔

華為提出，我們所有的合法收入都是來源于薪酬和分紅，我們所有的力量都是來源于通信領(lǐng)域的耕耘。2013年的《華為新年賀詞》中寫到：我們這些平凡的十五萬人，25年聚焦在一個目標(biāo)上持續(xù)奮斗，從沒動搖過，就如同是從一個孔噴出來的水，從而產(chǎn)生了今天這么大的成就，這就是力出一孔的威力。

2、向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜

不讓雷鋒吃虧，不讓焦裕祿穿破襪子。那么怎么識別出雷鋒和焦裕祿來呢？在這方面，華為有一些關(guān)鍵事件考核，比如明日之星和金牌獎。取得重大貢獻(xiàn)的雷鋒很容易識別出來，那還有一些人在背后做了很多事情，但貢獻(xiàn)沒有那么明顯，這樣的人便會通過明星員工或金牌員工的形式來識別和獎勵。

板凳甘坐十年冷。華為研發(fā)有一個交換機(jī)用戶板的開發(fā)團(tuán)隊，幾年如一日，持續(xù)改進(jìn)用戶板的性能和降低用戶板的成本，為公司創(chuàng)造了數(shù)億元的效益。坐得了冷板凳，才能成就大事。華為提倡的是一種持之以恒、兢兢業(yè)業(yè)的職業(yè)精神。

向成功團(tuán)隊、艱苦地區(qū)傾斜。華為在干部管理方面實行三優(yōu)先鼓勵原則，三優(yōu)先之一是向成功團(tuán)隊提拔，優(yōu)先艱苦地區(qū)干部提拔，這是華為在干部管理方面的宗旨之一。

3、導(dǎo)向沖鋒

給火車頭加滿油。火車頭是什么？哪些人是火車頭？業(yè)績好的人就是火車頭。華為要讓那些業(yè)績好的人、優(yōu)秀的人充分地感受到業(yè)績給他帶來了好處。鼓勵拉開差距，在一定程度上體現(xiàn)不公平，給做出巨大業(yè)績的人以巨大的獎勵。

少將連長。任正非曾多次提到“少將連長”這個詞，他說：“少將有兩種，一是少將同志當(dāng)了連長，二是連長配了個少將銜。”

華為出現(xiàn)“少將連長”可能至少有兩個途徑：

第一，是高級干部下到基層一線，當(dāng)基層主管，帶小團(tuán)隊沖鋒陷陣，充當(dāng)尖兵;或者如同重裝旅，作為資源池，到一線協(xié)調(diào)指揮重大項目、建立高層客戶關(guān)系、建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢。

第二，“連長配了個少將銜”，就是提高一線人員的級別，一線基層主管、骨干因為優(yōu)秀而被破格提拔，職級、待遇等等達(dá)到了很高的水準(zhǔn)，這樣就會引導(dǎo)優(yōu)秀人才到一線、長期奮斗在一線，逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)資源直接服務(wù)客戶，從而創(chuàng)造更大的價值。

4、燒不死的鳥是鳳凰

干部能上能下、員工能進(jìn)能出、報酬能高能低。有一年的頒獎大會上，華為給五個業(yè)績沒有達(dá)到最低要求的高管每人頒發(fā)了一個飛機(jī)模型。

任總在為他們頒發(fā)“從零起飛獎”后發(fā)表講話，他說：“我很興奮給他們頒發(fā)了從零起飛獎，因為他們5個人都是在作出重大貢獻(xiàn)后自愿放棄年終獎的，他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人，再加上公司全體員工的努力，我們除了勝利還有什么路可走？未來人力資源政策的改進(jìn)還會更加激勵我們。我們在講熱力學(xué)第二定律的時候，就是反復(fù)說要拉開差距，現(xiàn)在人力資源政策剛剛在拉開差距，以后人力資源政策還會有進(jìn)一步的改進(jìn)，會讓優(yōu)秀員工得到更多的鼓勵?！?/span>

華為此措施只針對核心管理層，員工不包括在內(nèi)。相反，員工有著高達(dá)125億元的總獎金，對比上一年增長了38%。

五、人才選拔

1、賽馬文化

實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。在干部管理方面，華為是需要賽馬的，你怎么樣拿出來賽一賽。在賽馬文化的基礎(chǔ)上，華為會給小馬一些小項目，比如說你覺得這個人還不錯，或者這個人覺得自己還可以，先讓他帶一個項目，打一打，試一試，在帶項目的過程中考核他適合不適合做管理者。

猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。華為堅持從成功的實踐中選拔干部，堅持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引導(dǎo)優(yōu)秀兒女不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方。并長期保持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠(yuǎn)堅持艱苦樸素的工作作風(fēng)，在不同的崗位，不同的地點(diǎn)加速成長，接受公司的選擇。

2、崗位輪換

之字型成長。華為還實行崗位輪換制度，越是到高層，比如說總監(jiān)級以上的管理者，越是會讓他在不同的部門轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。因為你在做不同層級的管理者時，要關(guān)注的重點(diǎn)也是不一樣的，這樣曲折地往上走，更有利于之字型成長。

喜馬拉雅的水可以流入亞馬遜河。同時，華為還提倡跨界，認(rèn)為喜馬拉雅的水可以流入亞馬遜河，華為終端的人可以到企業(yè)網(wǎng)去做，市場的可以到研發(fā)，研發(fā)的人同樣可以去做市場。

3、用人所長，不求全責(zé)備

歪瓜裂棗。任正非認(rèn)為歪瓜和裂棗才甜，特別強(qiáng)調(diào)是“裂”，不是“劣”。在企業(yè)中，有更的人或優(yōu)點(diǎn)突出的人，他的缺點(diǎn)也會特別突出，這些缺點(diǎn)往往會像歪瓜裂棗一樣刺痛你，華為特別強(qiáng)調(diào)要對這些歪瓜裂棗加以善誘，不要給搞掉。

4、雙通道發(fā)展

“雙通道發(fā)展”，就是將員工的職業(yè)發(fā)展設(shè)計為管理和專業(yè)兩個基本通道，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但在技術(shù)方面、業(yè)務(wù)方面很強(qiáng)，便可以朝技術(shù)、業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達(dá)到與管理者享受等等待遇。

 “雙通道發(fā)展”模式，使得華為人不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業(yè)的不斷發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展。這樣避免了萬眾一心奔“仕途”的問題，同時也可以讓一些專業(yè)化人才在其所擅長的領(lǐng)域里創(chuàng)造出更大的價值。