領導人和領導團隊的能力，判斷和堅持)
一、什么是組織能力
組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造價值的能力。
1、組織能力靠的不是個人，它是企業(yè)獨特的，深植于組織內部，是整個團隊的戰(zhàn)斗力，并且是可持續(xù)的，它可以幫助企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青：
·電腦行業(yè)的戴爾采用的商業(yè)模式是直銷模式，它所需的組織能力是速度和定制；
·聯(lián)想采用的商業(yè)模式是分銷模式，它所需的組織能力則是效率和低成本；
·麗嘉酒店面對的是高端尊貴的客戶，它的組織能力是卓越服務。
2、為客戶創(chuàng)造價值
組織能力必須能夠為客戶創(chuàng)造價值，并得到客戶的認可，西南航空公司的目標客戶是短途高頻率飛行的客戶，它為客戶提供的價值是低成本，速度和快樂
3、超越競爭對手
企業(yè)的組織能力，必須超越競爭對手，格力成為中國空調行業(yè)唯一的世界品牌，憑借的是技術和質量。正是因為領先的技術和高品質產(chǎn)品，格力自2005年第一次問鼎空調世界冠軍以來，已連續(xù)九年位居市場占有率世界第一。
企業(yè)的組織能力并不是要面面俱到，只要配合戰(zhàn)略，專注于關鍵的兩三個方面，集中資源和優(yōu)勢打造企業(yè)獨特的組織能力，贏得客戶和對手即可。組織能力也不提倡個人英雄主義，而是全員行動，是整個組織表現(xiàn)出來的能力。評判公司組織能力高低的是客戶，不是企業(yè)自己。
二、如何打造組織能力
由外而內思考：
首先要分析企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境，明確戰(zhàn)略方向；
其次，根據(jù)戰(zhàn)略方向，明確兩三項與戰(zhàn)略最直接相關的組織能力，如創(chuàng)新、低成本、服務等。
戴爾直銷戰(zhàn)略，組織能力就是速度和定制；聯(lián)想是分銷戰(zhàn)略，組織能力就是效率和低成本；海底撈是餐飲連鎖戰(zhàn)略，組織能力就是服務和文化。
如何打造支持戰(zhàn)略實施的組織能力？
必須得到三大支柱的支撐：
組織能力的三角框架
1、員工能力---會不會或能不能
全體員工（包括中高層管理團隊）必須具備能夠實施企業(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質。也就是說，公司員工會不會、能不能做出與組織能力匹配的決策和行為？
如何培養(yǎng)員工的能力呢？企業(yè)需要回答以下幾個具體的問題
1）要打造所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才？他們必須具備什么能力和特質？
2）公司目前是否有這樣的人才儲備？主要差距在哪里？
3）如何引進、培養(yǎng)、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才？
2、員工的思維模式--愿不愿？會不代表愿意做
打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。
公司要考慮的具體問題包括：
1）什么是主管或員工需具備的思維模式和價值觀？
2）如何建立和落實這些思維模式和價值觀？
3、員工治理方式--容不容許?
員工具備了所需的能力和思維模式之后,有沒有條件做？公司還必須提供有效的管理支持和資源，才能容許這些人才充分施展所長，執(zhí)行公司的戰(zhàn)略。
在公司員工治理方面，公司要考慮的具體問題包括：
1）如何設計支持公司戰(zhàn)略的組織架構？
2）如何平衡集權與分權以充分整合資源，把握商機？
3）公司的關鍵業(yè)務流程是否標準化和簡潔化？
4）如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通交流渠道？
員工能力、員工思維和治理方式三者缺一不可，組織能力要堅實，三個支柱的打造符合兩個原則：
·平衡--三個支柱都要一樣強；
·匹配--必須與所需的組織能力協(xié)調一致。
案例解讀
海底撈--用“心”服務讓顧客“無法阻擋”
海底撈的變態(tài)服務，員工發(fā)自內心的主動為顧客服務，為顧客提供個性化的服務，其關鍵在于組織能力：
1、員工能力
·舉賢不避親--
員工推薦自己身邊的親朋好友來上班，50%員工來自推薦；
新人接受“4+4”天的培訓：4天集中培訓，學習企業(yè)文化、制度和工作要求等；4天門店現(xiàn)場培訓
·師傅帶徒弟--
新員工認師傅，手把手教，工作生活上給予關心和幫助；
海底撈大學，聘請高校教授培訓，公司管理層根據(jù)自己的經(jīng)驗編寫教材，對優(yōu)秀員工進行培訓
·內部成長和提拔
管理層都是從最基層的服務員做起，公司為員工設計了不同的發(fā)展路徑（晉升通道），管理路徑（員工-領班-大堂級別-店經(jīng)理-教練組）、專業(yè)路徑（員工-先進員工-標兵-勞模-功勛），支持部門可以從外部引進，加入到助理、專員、主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理等不同層級。
海底撈為員工創(chuàng)造了快速成長機會，員工流失率保持在10%（行業(yè)平均28.6%）左右，三個月以上的僅為7%。
2、員工思維
高層CEO管理哲學--張勇，“平等的意識將激發(fā)員工更大的工作熱情，把海底撈當作自己的事業(yè)來做”
·雙手改變命運--店長、經(jīng)理都是內部培養(yǎng)，兌現(xiàn)用雙手改變命運，用心服務好顧客。公平公正的工作環(huán)境和雙手改變命運的價值觀，激發(fā)了員工的主人翁意識和創(chuàng)新精神，員工發(fā)自內心的微笑和真誠服務顧客。為了確保文化傳承，海底撈強調在新店要保證有30% 的老員工。
·關心體恤員工--負責員工成長、吃住行，構建海氏和諧大家庭
·關注員工和顧客滿意度--績效管理上，不以營業(yè)額和利潤來考核店長，而是以顧客滿意度和員工滿意度決定店長的評價，沒有量化的標準，10分鐘憑著多年形成的直覺和判斷力來做出判斷。對員工的考核一個月進行一次，根據(jù)考核進行級別升降，員工的工資取決于其級別，獎金與翻臺率掛鉤，與營業(yè)額和利潤也沒有直接關系，
·七大禁令和容錯文化--七條禁令，規(guī)范員工行為，犯錯也有懲罰，目的是讓員工不再犯同樣的錯，三個月內沒犯錢退回。
3、員工治理
直線智能型組織結構，保證為顧客提供個性化的特色服務，實現(xiàn)后臺采購配送集約化的運營管理。
·建立標準化的食品采購和制作流程--
底料生產(chǎn)基地，食品加工基地和配送中心，統(tǒng)一生產(chǎn)、加工和配送日常所需菜品。各店只需拆箱、切片、按重量標準裝盤上桌即可；
建立菜品安全的追溯制度和檢驗、記錄制度，設立專門的檢驗室對菜品和產(chǎn)品進行全程質量監(jiān)控；
門店專設48小時菜品留存柜，確保食品質量的全程可控；
采購部、技術部和物流部共同制定采購的品質標準，采購部采購，品控部和收貨部按標準收貨，財務部、物流部對采購部進行定期或者不定期的檢查，采購部設置稽查部，負責日?；楣ぷ?。
·建立創(chuàng)新委員會和獎勵創(chuàng)新--金點子行動，上報、試用，獎勵；創(chuàng)新管委會，區(qū)域或者全國推廣；員工名字命名，“包丹袋”；鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境；
