績效管理是人力資源中的重要一環(huán)，在人力資源領(lǐng)域已經(jīng)成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業(yè)等級的一個(gè)重要標(biāo)志?？冃ВU釋了一個(gè)企業(yè)生存的來源——有績效、有產(chǎn)出、有盈利，所以績效管理是企業(yè)更好生存的關(guān)鍵點(diǎn)。但各企業(yè)是否真的能Hold住績效管理，發(fā)揮績效推手作用，帶動公司戰(zhàn)略發(fā)展的神奇效果呢？讓我們用案例來說明。
案例：績效管理為何力不從心？
中部某大型企業(yè)隨著規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)增長，為了激勵員工而從外部引進(jìn)績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團(tuán)內(nèi)部成立績效管理小組，搭建績效考核機(jī)制?？己诉^程如下：月初由員工做該月的工作計(jì)劃，并得到上級確認(rèn)，月末首先進(jìn)行自評，然后由上級進(jìn)行評分，最后匯總到人力資源部，由績效管理小組制定各等級的評定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)自評與上級評進(jìn)行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個(gè)等級，A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績效考核機(jī)制在公司已經(jīng)固化，這種考核形式也已經(jīng)成了慣性，剛開始各部門的員工對績效考核的結(jié)果很在乎，人人爭當(dāng)A級員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質(zhì)高效地完成。
但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績效考核時(shí)將各自的表單寫得滿滿的，希望領(lǐng)導(dǎo)看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個(gè)高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴(yán)格地執(zhí)行績效評定標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)拍腦袋執(zhí)行的情況。
診斷：究竟哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題？
該公司的績效管理體系能堅(jiān)持兩年實(shí)屬不易，雖然也發(fā)揮了不少作用，但不得不說該企業(yè)績效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業(yè)績效管理主要存在以下病根：
1、考核內(nèi)容沒有突出重點(diǎn)
大家都知道績效考核需要指標(biāo)，而且是KPI指標(biāo)，但是該企業(yè)績效文化使員工將考核內(nèi)容堆砌，一一羅列，而不是根據(jù)公司目標(biāo)層層分解下達(dá)的指標(biāo)和重點(diǎn)工作計(jì)劃來執(zhí)行。績效考核只是考核關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作，其他的日常工作只是輔助關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作目標(biāo)達(dá)成的過程，不應(yīng)該列入考核表中。
2、考核過程中沒有重視溝通
如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進(jìn)行的對話過程”。下級與上級在制定績效計(jì)劃時(shí)需要溝通，以達(dá)成一致的考核內(nèi)容與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；在計(jì)劃實(shí)施過程中需要溝通，以關(guān)注績效計(jì)劃的進(jìn)度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契；在績效考核時(shí)需要溝通，雙方對該月績效達(dá)成情況進(jìn)行檢視，保證雙方評價(jià)客觀公正。
3、員工的績效由“局外人”來定論，實(shí)施不當(dāng)
員工績效考核結(jié)果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)查，并計(jì)算最后成績。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內(nèi)容無法量化評估，或缺乏可參考的數(shù)據(jù)……這時(shí)候就只能是考核小組根據(jù)員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實(shí)際上，HR在這個(gè)過程中應(yīng)該充當(dāng)?shù)谌絽f(xié)助的角色，而不是拍案定論的法官。
4、績效管理小組定位錯(cuò)誤
該企業(yè)人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業(yè)認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰(zhàn)，完成其余所有事情。事實(shí)上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰(zhàn)略開發(fā)與實(shí)施的推進(jìn)者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰(zhàn)略機(jī)制的執(zhí)行者。
5、忽略績效文化建設(shè)的重要性
由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力進(jìn)行員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬設(shè)計(jì)這些增值業(yè)務(wù)上?？冃Э己说慕Y(jié)果也只是為了“獎優(yōu)罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個(gè)空殼，沒有發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。
方法：搭建與戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理體系
那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？
拒絕空降和泛濫、指標(biāo)來源需有據(jù)可尋
據(jù)以上情況分析，該企業(yè)績效考核的內(nèi)容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：
第一環(huán)節(jié)，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎(chǔ)。在實(shí)施績效管理之前，企業(yè)首先要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。組織中的“職責(zé)空白、管理匯報(bào)關(guān)系混亂”等現(xiàn)象是制約績效管理的關(guān)鍵。該企業(yè)讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現(xiàn)員工間工作重疊或職責(zé)空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。
第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理，層層分解，讓員工明確個(gè)人對公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)點(diǎn)。企業(yè)未來1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個(gè)方面做到差異化？在哪些方面形成獨(dú)具特色的競爭力？這是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是指導(dǎo)績效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。該企業(yè)考核的是員工日常的工作項(xiàng)，沒有融入到企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營體系當(dāng)中，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。最終，員工不明確個(gè)人努力的價(jià)值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第三個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核指標(biāo)梳理。所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營和員工成長緊密結(jié)合的，要做到關(guān)注重點(diǎn)，不能像該企業(yè)一樣，眉毛胡子一把抓。通過提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，形成考核表，員工在工作中則更有目標(biāo)性。甚至員工在填寫考核表時(shí)，還可標(biāo)記出1~2項(xiàng)否決性指標(biāo)，作為后續(xù)考核評優(yōu)的必要條件，這樣更能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效達(dá)成。
動態(tài)過程，效果更佳
前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效互動來完成?？冃Щ邮强冃?zhí)行的核心環(huán)節(jié)，是指上級和下屬針對如何完成績效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。
績效互動不僅是體現(xiàn)在績效執(zhí)行的過程中，在考核周期末，管理者還要與員工進(jìn)行績效面談?？冃嬲勈请p方一次正式的面談機(jī)會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個(gè)周期的績效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識。
績效面談的關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及上級關(guān)心下屬的態(tài)度。
對于該企業(yè)，績效面談是一個(gè)新的環(huán)節(jié)，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協(xié)助，告知績效面談的關(guān)鍵點(diǎn)與面談內(nèi)容，逐步養(yǎng)成各部門主動開展績效面談的習(xí)慣。
規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，放手執(zhí)行，更能皆大歡喜
對績效的考核環(huán)節(jié)，人力資源管理者需要制定清晰的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，制定評價(jià)維度，每個(gè)等級有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評還是各部門管理者來考評，都能更加客觀公正。此外，對于考核評優(yōu)，也應(yīng)設(shè)置不同的等級，針對不同員工工作內(nèi)容的多少、難易程度，其評優(yōu)的定位是不一樣的，應(yīng)有所區(qū)分。
此外，對考核人的鑒定，應(yīng)該是最了解員工工作的人去考核，毋庸置疑應(yīng)該是各位員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)，這樣為員工與上級的績效互動創(chuàng)造機(jī)會。人力資源管理者保證各部門管理者的考核權(quán)力，管理者才更愿意配合執(zhí)行績效考核，人力資源管理者在匯總考核數(shù)據(jù)時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)審核，為考核的公平公正性增添一層保障，員工更能接受考核結(jié)果，這樣不僅各部門的工作量減少，且皆大歡喜，何樂而不為呢？
結(jié)果應(yīng)用需創(chuàng)新，激勵才能更到位
目標(biāo)和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么樣的激勵。而績效的激勵形式不僅僅體現(xiàn)在赤裸裸的薪資上，貨幣獎金或懲罰是具有“胡蘿卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，獲得正激勵的會很開心，獲得負(fù)激勵的不僅僅是不開心，很可能帶來工作的負(fù)面影響。此外，有獎金后，員工會希望有更大的獎勵。否則獎金的吸引力會慢慢減弱，因此，績效考核的激勵形式需要創(chuàng)新。
該企業(yè)可以通過創(chuàng)新評優(yōu)的獎勵，如公費(fèi)旅游、公司特色的產(chǎn)品、深造學(xué)習(xí)的機(jī)會、晉升調(diào)薪、評獎評優(yōu)等來激勵優(yōu)秀員工。對獲得差評的員工，重點(diǎn)不是在懲罰上，而是幫助其提高。對這部分員工，先進(jìn)行限期提升：通過制定針對性的發(fā)展計(jì)劃、開發(fā)培訓(xùn)為員工創(chuàng)造提升的機(jī)會。后期若無提高，可實(shí)行末位淘汰的機(jī)制。
總之，績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價(jià)值，為了“管”人而設(shè)置的績效考核會大失民心，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。雖然，目前還很難找到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的績效管理體系，但以上四個(gè)方面作為績效管理體系的主線，只有遵循以上的原則，企業(yè)才能輕松做績效，讓組織和員工一起成長。
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