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在地球的漫長歷史中，物種不斷進化演變，通過“打造”更加適應外部環(huán)境的基因，得以延續(xù)和發(fā)展。商業(yè)世界亦是如此：面對席卷全球的數字革命，缺乏數字化DNA的企業(yè)必將面臨生存危機，構建數字化組織勢在必行。

面向未來，數字化組織應實現(xiàn)各部門、各維度上的全面數字化轉型。在下圖右側所示的理想愿景中，各個部門應實現(xiàn)基于信息及數據流通的業(yè)務賦能、面向用戶及商業(yè)伙伴的統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)同運營、并具備前瞻創(chuàng)新的數字化思維模式，全面實現(xiàn)技術、業(yè)務、人才等方面的數字化轉型。

審視當下，諸多傳統(tǒng)企業(yè)仍然停留在下圖左側的現(xiàn)狀：這些企業(yè)只是在不同部門內進行零星的數字化嘗試（例如市場部的數字營銷精準投放、銷售部的數字看板、采購部部分業(yè)務流程的線上化和自動化等），數字化賦能力度有限、部門之間缺乏溝通協(xié)同、業(yè)務規(guī)劃狹隘短視、全局視野和前瞻性思考不足。

對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，盡管未來轉型目標清晰明確，如何從當下現(xiàn)狀躍遷升級至理想愿景卻成為考驗其的一大難題：固步自封，必將被數字化轉型浪潮淹沒；魯莽激進，亦將面臨基因變異之風險。數字化基因的遺傳密碼究竟應當如何破譯？

與歐美諸多領先企業(yè)相比，中國傳統(tǒng)企業(yè)通常缺乏數字化轉型的良好基礎，以致在全面數字化轉型的道路上步履蹣跚。盡管如此，近年來許多中國企業(yè)成功突圍，走在了數字化轉型的前沿，其成功案例亦為其他企業(yè)提供啟迪。

通過研究我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在轉型過程中均成立了有別于傳統(tǒng)業(yè)務部門的新型實體部門：傳統(tǒng)業(yè)務部門利用專業(yè)經驗和運營資源，較為獨立地實現(xiàn)自身的運營目標，被稱作“縱向部門”；而新型實體部門則通過不同方式與各個縱向部門進行合作，并在此過程中為縱向進行數字賦能、促進業(yè)務協(xié)同、培育數字化的適應性思維，被稱作“橫向部門”。橫縱部門相互交織，如同生命體的DNA一樣，形成了下圖中的“雙螺旋”結構：其中一支為傳統(tǒng)的縱向部門，例如產品、市場、銷售、售后等；另一支則為新設立的、攜帶數字化基因的橫向部門。橫縱部門在數字化“雙螺旋”結構中分別扮演著不同的角色：

• 縱向部門：重點掌握人、財、物等經營資產（如業(yè)務專家、營銷預算、生產設備等），并積累了豐富的專業(yè)知識和業(yè)務經驗，側重于經驗驅動。

• 橫向部門：重點掌握信息資產（如經營數據、用戶洞察、商業(yè)伙伴反饋等），專長于數據分析并具備洞察能力，側重于數據驅動。

橫縱部門二者各有所長、相輔相成，共同打造數字化組織轉型的“雙螺旋”引擎。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，在數字化轉型初期通過成立若干橫向實體部門，可以為縱向業(yè)務部門“嫁接”數字化基因、打造“雙螺旋驅動”的數字化2.0組織，為從數字化1.0組織（零星的數字化嘗試）到3.0組織（各部門全面實現(xiàn)數字化轉型）的躍遷升級打好扎實基礎?；谖覀兊挠^察，橫向部門具體可通過以下三種方式為縱向注入數字化DNA中的不同成分：

談及數字化轉型，首先離不開數字技術的應用以及對業(yè)務部門的賦能。盡管許多傳統(tǒng)企業(yè)內部已經開展零星的數字化嘗試，縱向業(yè)務部門之間依然存在數據語言不統(tǒng)一、信息溝通不順暢的現(xiàn)狀。這些部門猶如一個個數據孤島，缺乏統(tǒng)一的數據和信息歸口，難以形成基于數據分析洞察的業(yè)務提升閉環(huán)、數字賦能動力不足。

針對這一痛點，傳統(tǒng)企業(yè)可以從物理維度出發(fā)，成立橫向部門并扮演動力推進器的角色，一方面統(tǒng)一匯集、分析各縱向部門的業(yè)務數據和信息，一方面基于包括數據分析在內的數字工具提供及時、有效的數據洞見，從而助力擁有專業(yè)經驗的縱向部門提升業(yè)務能力、有效實現(xiàn)數字賦能（Digital empowerment）。

領先實踐：近年來，面對愈加激烈的市場競爭環(huán)境，包括消費品（快消、鞋服、家電等）、金融（銀行、保險等）、工業(yè)品在內的諸多傳統(tǒng)企業(yè)開始借鑒互聯(lián)網企業(yè)的“大中臺”思路，搭建具有橫向性質的數據中臺，負責將散落在不同部門的用戶和運營數據打通、整合，并通過數據分析對縱向部門賦能。以國內某領先乳品企業(yè)為例，該企業(yè)經過長期積累獲得了豐富的數據資產，然而數據分散且標準不一、可利用度不高。通過建立橫向數據中臺，該企業(yè)實現(xiàn)了產品、用戶、經銷商等數據的打通和標準統(tǒng)一，并基于大數據分析持續(xù)為供應鏈、生產、銷售、營銷等業(yè)務部門提供數據洞見，全面提升運營效率。

值得注意的是，實現(xiàn)“動力推進”需要具備一定的前提條件：在技術層面，需實現(xiàn)數據的語言統(tǒng)一、部門之間的數據整合打通、以及信息的及時共享；在人才層面，需要建設、培育具有數據洞察分析能力的專業(yè)團隊；在考核層面，需要對縱向部門合理設置考核指標，保證數據分析結果對業(yè)務提升起到切實的督促作用。

在數字化轉型過程中，縱向部門不僅需要對各自業(yè)務進行數字賦能，還需通過相互協(xié)同為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。在當下的許多傳統(tǒng)企業(yè)內，縱向部門之間仍矗立著一道道“部門墻”：各部門僅僅關注自己眼前的“一畝三分地”，在用戶運營及商業(yè)伙伴賦能方面的規(guī)劃步調不一、互相缺乏協(xié)同，難以深入挖掘用戶、尤其是存量用戶的價值。

針對這一痛點，傳統(tǒng)企業(yè)可以從化學維度出發(fā)，設立橫向部門并扮演協(xié)同催化劑的角色，通過在統(tǒng)一的數字化平臺上進行用戶運營及商業(yè)伙伴賦能，積累豐富的數據資源并從中挖掘業(yè)務機會，催化縱向部門之間的“化學反應”并充分利用其運營資源，從而有效挖掘用戶價值、全面賦能商業(yè)伙伴、深度激活業(yè)務協(xié)同（Need for collaboration）。

領先實踐：近年來，面對國內汽車市場的下行壓力，車企紛紛開始審視內部的組織管理痛點。痛點之一便是對于用戶缺乏統(tǒng)一和跨部門協(xié)同的運營，導致用戶體驗不一致、用戶價值未能充分挖掘；對于經銷商的運營及賦能亦是如此。對此，某知名車企成立了橫向實體部門，負責數字化觸點（如App、小程序、公眾號等）上的潛客、保客全量用戶運營，并基于用戶數據分析挖掘業(yè)務機會，拉動、整合縱向部門（如市場、銷售、售后等）的運營資源，聯(lián)合舉辦會員活動，深度挖掘用戶的全生命周期價值；與此同時，該企業(yè)還建立了負責經銷商賦能的橫向部門及數字化運營平臺，真正實現(xiàn)主機廠與經銷商之間的直連互動，顯著提升經銷商的活躍度和滿意度。

為了實現(xiàn)“催化激活”，傳統(tǒng)企業(yè)在技術層面需要實現(xiàn)數字化觸點的統(tǒng)一規(guī)劃和運營、以及用戶/商業(yè)伙伴的ID統(tǒng)一及數據整合，為數據資產積累打好基礎；在人才層面，需要打造一支擅長用戶運營、具有協(xié)調能力的團隊；在組織層面，需要建立有效的管理機制，促進縱向部門積極配合橫向，形成相互之間的高度協(xié)同。

面向未來，傳統(tǒng)企業(yè)除了實現(xiàn)數字賦能和業(yè)務協(xié)同，更需要培育具有適應性的數字化思維。所謂適應性思維，即具備前瞻視角、不斷試錯創(chuàng)新，從而更好地適應瞬息萬變的外部環(huán)境。然而當下許多傳統(tǒng)企業(yè)仍未意識到這一點：數字化的零星嘗試更多是亦步亦趨的模仿、以及對短期業(yè)務指標提升的聚焦，缺乏前瞻性、系統(tǒng)性、創(chuàng)新性的思考；同時，數字化項目很大程度上依賴第三方的支持，缺乏內部的數字化思維培育和人才造血功能。

針對這一痛點，傳統(tǒng)企業(yè)可以從生物維度出發(fā)，成立橫向部門并擔任思維培育室的角色，一方面負責開展具有前瞻性的洞察分析（如用戶體驗創(chuàng)新、前沿技術應用等），為縱向部門指引方向；一方面負責牽頭成立跨部門的數字化項目團隊，通過用戶體驗、產品開發(fā)、業(yè)務場景等方面的創(chuàng)新設計和試點，在實踐中培育適應性思維（Adaptive mindset）。

領先實踐：國內某領先綜合金融企業(yè)于十多年前便開始布局科技創(chuàng)新，成立具有橫向性質的科技部門，承擔整個集團的科技“大腦”角色。該部門致力于研發(fā)前沿科技、將其應用于不同的金融業(yè)務，并為整個集團孵化培育數字化思維，以適應快速變化的市場環(huán)境和用戶需求。以智能化投資為例，該部門基于技術分析洞察，捕捉到人工智能在證券投資領域的廣泛應用前景。經過概念驗證并獲得管理層支持后，該部門牽頭成立項目團隊，召集來自縱向專業(yè)子公司的業(yè)務專家以全職形式參與創(chuàng)新，共同合作并將智能化投資工具應用于前端業(yè)務，將數字化產品和前瞻創(chuàng)新思維賦予縱向部門。

為了實現(xiàn)適應性思維的“繁衍孵化”，傳統(tǒng)企業(yè)需要在技術層面實現(xiàn)基于用戶及運營數據的深度分析挖掘、支持具有前瞻性的思考；在人才層面，需要招募具有數字化創(chuàng)新能力和經驗的團隊；在組織層面，則需實現(xiàn)人事借調、考核、激勵等各方面對參與創(chuàng)新項目人員的保障支持。

上述三種數字化基因注入方式的必備條件各有不同，且分別側重數字化DNA的不同元素：

• Digital empowerment：“動力推進”側重為縱向部門進行數字賦能，練就數字化組織轉型之“術”；

• Need for collaboration：“催化激活”側重促進縱向之間的相互協(xié)同，闡釋數字化組織轉型之“法”；

• Adaptive mindset：“繁衍孵化”側重為縱向部門培育適應性思維，點明數字化組織轉型之“道”。

對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，道、法、術三大元素缺一不可：掌握適應性思維之“道”方能用好數字賦能之“術”；堅持互相協(xié)同之“法”才可將“道”落實鞏固。三者融合兼?zhèn)?，才能實現(xiàn)數字化轉型。然而不同企業(yè)數字化DNA中這三大元素的培育程度有所不同，所以在組織轉型過程中應當從技術水平、人才能力、企業(yè)戰(zhàn)略等多方面綜合考慮、有的放矢、取長補短。

最后，橫縱組織架構設計僅僅是數字化轉型的第一步，在成立橫向部門的同時，傳統(tǒng)企業(yè)還需要在以下方面開展工作：

• 促進橫縱協(xié)同：橫向部門建立后，將與縱向部門之間產生諸多管理關系。企業(yè)需要合理選擇橫縱管理抓手，有效促進橫縱之間協(xié)同，化“角力”為“合力”。

• 完善績效管理：對于新設立的橫向部門，在設置其考核指標時應側重于促進跨部門的合作協(xié)同，通過共同承擔KPI、部門之間互評等方式形成橫縱合作的牽引力。

• 建設人才團隊：根據橫向部門的職能需要，通過招募、培訓等方式大力吸引并培育具有數字化及創(chuàng)新能力的人才，為數字化轉型不斷提供新鮮血液。

• 宣貫數字文化：數字化轉型落地離不開企業(yè)內部的數字化文化變革。通過勾勒企業(yè)發(fā)展愿景、高管率先垂范、調研傾聽民意等方式，可對文化變革形成全面支撐。

• 構建合作生態(tài)：在進行組織內部轉型的同時，傳統(tǒng)企業(yè)還需要以開放姿態(tài)與用戶、商業(yè)伙伴、其他行業(yè)合作伙伴共同構建圍繞數字化的生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)合作共贏。

“物競天擇，適者生存”，缺失數字化DNA的傳統(tǒng)企業(yè)在未來必將舉步維艱。通過建立橫向實體部門“嫁接”數字化基因、打造數字化組織的“雙螺旋”引擎，為傳統(tǒng)企業(yè)的數字化轉型帶來了新思路、新方向。在轉型過程中，橫向部門通過“動力推進”提供數字賦能之“術”，借助“催化激活”促進相互協(xié)作之“法”，依靠“繁衍孵化”培育數字思維之“道”，將助力傳統(tǒng)企業(yè)穩(wěn)步實現(xiàn)數智融合、效能躍升，滿懷信心地迎接數字化浪潮。