01 、思想單純的豐田
前幾年聽(tīng)評(píng)論足球世界杯的決賽，有人發(fā)出一個(gè)感慨：沒(méi)有思想的軍隊(duì)是最可怕的軍隊(duì)。豐田實(shí)際上就是一個(gè)沒(méi)有思想的軍隊(duì)，它響徹世界的進(jìn)軍步伐回蕩的只有一個(gè)聲音：降低成本，打敗通用。而中國(guó)的汽車工業(yè)想的就太多了：自主品牌、民族工業(yè)、地方經(jīng)濟(jì)、中央企業(yè)、自主開(kāi)發(fā)、出口創(chuàng)匯……中國(guó)汽車工業(yè)學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式時(shí)，也充滿了各種各樣的想法，而現(xiàn)在只剩下各種各樣的疑惑。
2006年3月清華大學(xué)教授羅振璧為新版《豐田生產(chǎn)方式》作序，指出“20世紀(jì)90年代，我國(guó)學(xué)術(shù)界與企業(yè)對(duì)從美國(guó)‘轉(zhuǎn)口’的TPS充滿熱情和期望……但是這種努力并未獲得真正的成功，十幾年來(lái)實(shí)施精益生產(chǎn)的熱情冷卻了，‘看板和一件流’的喧鬧聲銷聲匿跡了。更令人震驚的是，2004年我們同時(shí)獲得一系列來(lái)自國(guó)外的消息：國(guó)內(nèi)業(yè)界人士終于發(fā)現(xiàn)某個(gè)聲稱采用了精益生產(chǎn)方式的公司其生產(chǎn)線在事實(shí)上并不執(zhí)行精益操作；長(zhǎng)期對(duì)日貿(mào)易的人士對(duì)看板（Kanban）的中文翻譯提出質(zhì)疑……顯然，今天精益生產(chǎn)及其正宗‘豐田生產(chǎn)系統(tǒng)’成為我們的心結(jié)和尚待解開(kāi)的謎團(tuán)。”
02、有一個(gè)“黑匣子”嗎？
天津大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)齊二石教授在序言中也說(shuō)：“自20世紀(jì)80年代以來(lái)，中國(guó)許多制造企業(yè)一直在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，但大多照貓畫(huà)虎，效果不佳。”
日本經(jīng)濟(jì)評(píng)論家片山修在《豐田方式》一書(shū)的開(kāi)頭也說(shuō)到：“‘豐田是一只黑匣子’，豐田無(wú)論是在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)還是組織管理方面都處于黑匣子化狀態(tài)，即雖然其中間程序不太為人所知，但生產(chǎn)出的汽車確是高品質(zhì)的。”“無(wú)論是誰(shuí)都想知道豐田不斷取勝的秘密的關(guān)鍵究竟在哪里，但是去豐田看了之后對(duì)那關(guān)鍵的部分還是不甚知曉。”
問(wèn)題到底出在哪里？其實(shí)早在1978年大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式》中說(shuō)得再明白不過(guò)了：“本來(lái)，我們企圖找出一條適合于日本經(jīng)濟(jì)環(huán)境的獨(dú)特的方法，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進(jìn)國(guó)家輕易地理解它，甚至不讓他們留下一個(gè)完整的概念，一直推行和強(qiáng)調(diào)‘傳票卡方式’（后來(lái)譯為看板方式）或‘包括人的因素的自動(dòng)化’的說(shuō)法，因此，人們難以理解它，也是很自然的。現(xiàn)在，我將他完整的表達(dá)出來(lái)。”但是這番坦率的表白并不為人所理解，人們?nèi)匀粓?jiān)信豐田有一本“葵花寶典”，藏之深山，秘不示人。
03、恐慌下的學(xué)習(xí)
日本人從60年代開(kāi)始進(jìn)攻美國(guó)汽車市場(chǎng)，美國(guó)人看不起日本車，將其譏諷為“木屐”、“鴿子籠”，如同當(dāng)初譏諷大眾車是“甲殼蟲(chóng)”一樣，但是當(dāng)石油危機(jī)降臨時(shí)，日本汽車攻城掠地，席卷美國(guó)市場(chǎng)，在1980年把美國(guó)從汽車王國(guó)的“王位”上趕了下來(lái)，一年出口到美國(guó)的日本車最高時(shí)達(dá)到500萬(wàn)輛，在美國(guó)市場(chǎng)的占有率達(dá)到26％。底特律陰云籠罩，三大公司連年虧損，克萊斯勒公司甚至一度宣布面臨破產(chǎn)。
被打懵了的美國(guó)人絞盡腦汁探詢?nèi)毡酒嚬I(yè)的秘密，他們派專家到日本考察，請(qǐng)日本人到美國(guó)講課，甚至拿出整個(gè)工廠來(lái)進(jìn)行新生產(chǎn)方式的試驗(yàn)，比如通用同豐田合資的聯(lián)合汽車公司。美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)花了500萬(wàn)美元，請(qǐng)瓊斯、沃爾克、魯斯三位教授考察全球汽車工業(yè)，寫(xiě)出了名著《改變世界的機(jī)器》，探討日本汽車生產(chǎn)方式的秘密，全球汽車工業(yè)都如獲至寶。
1994年，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、需求強(qiáng)勁的支持下，美國(guó)的汽車市場(chǎng)成為1988年以來(lái)一個(gè)最好的年頭，美國(guó)三大公司總共銷售了1113萬(wàn)輛汽車，重新登上了世界汽車工業(yè)的頭把交椅。汽車市場(chǎng)連續(xù)三年上升，給美國(guó)汽車公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)，并使美國(guó)汽車工業(yè)重登世界汽車王國(guó)的寶座。此后美國(guó)汽車工業(yè)一個(gè)一個(gè)地購(gòu)買(mǎi)日本汽車公司，只留下了豐田、日產(chǎn)和本田。看來(lái)美國(guó)人似乎已經(jīng)把日本汽車工業(yè)的秘訣學(xué)到手了。
然而當(dāng)時(shí)的克萊斯勒公司董事長(zhǎng)伊頓就警告美國(guó)人：“誰(shuí)低估了日本人，誰(shuí)就會(huì)碰上極大的麻煩。”果然，進(jìn)入新的世紀(jì)以后，這種麻煩就來(lái)了，美國(guó)汽車工業(yè)重新陷入困境。
難道日本人對(duì)美國(guó)人留了一手？《改變世界的機(jī)器》的作者又出版了一本書(shū)《精益思想》，作者在書(shū)中說(shuō)：“日本人所說(shuō)和所想的大多是用于工程辦公室、采購(gòu)部門(mén)、銷售集團(tuán)和工廠的具體方法……雖然他們寫(xiě)了不少描述這些具體辦法的書(shū)（如大野耐一的回憶錄）；但是在把所有方法緊密聯(lián)系，形成一個(gè)完整的思想體系方面，則大多言不及義。”
04、豐田不過(guò)是‘尊重人、現(xiàn)地現(xiàn)物’
美國(guó)汽車依然在日本汽車工業(yè)的進(jìn)攻下節(jié)節(jié)敗退，問(wèn)題出在哪里呢？
日本廣瀨一夫在《現(xiàn)場(chǎng)的管理與改進(jìn)》一書(shū)第二章的末尾寫(xiě)了這樣一段話：“在紐約有幸會(huì)見(jiàn)朱蘭博士，他是從事QC工作的權(quán)威人士。當(dāng)時(shí)我想，他會(huì)對(duì)美國(guó)的QC工作予以強(qiáng)調(diào)，但沒(méi)想到他卻講了以下的話：‘美國(guó)在世界上值得夸耀的東西就是IE。美國(guó)之所以打勝第一次世界大戰(zhàn)，又有打勝第二次世界大戰(zhàn)的力量，就是美國(guó)有IE。既然大家專程來(lái)美國(guó)，就請(qǐng)把美國(guó)各公司IE的實(shí)際情況扎實(shí)地學(xué)好帶回去吧。’”
什么是IE呢？泰勒制在誕生之初的若干年里也遭到了與其它科學(xué)降生時(shí)同樣難免的噩運(yùn)，遭到工人、工會(huì)的反對(duì)，美國(guó)國(guó)會(huì)曾兩度傳訊泰勒，以至于美國(guó)人不得不放棄“科學(xué)管理”的名稱而改稱“工業(yè)工程”。
工業(yè)工程是這樣一種管理思想：“對(duì)由人、設(shè)備材料和信息等要素組成的工作系統(tǒng)進(jìn)行整合、設(shè)計(jì)和改進(jìn)、優(yōu)化的一門(mén)工程學(xué)。”也就是從系統(tǒng)的角度來(lái)研究改進(jìn)管理，這正是豐田生產(chǎn)方式的精髓。
日本式管理革命的最大貢獻(xiàn)在于把系統(tǒng)化、最優(yōu)化的思想運(yùn)用到了管理中。系統(tǒng)思想就是整體不等于各個(gè)部分的簡(jiǎn)單相加。日本管理理論提出，企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是相互關(guān)聯(lián)的，每一個(gè)局部的效率都會(huì)影響著整體的效率。由此就誕生了大家都很熟悉的“全面質(zhì)量管理”、“全面成本管理”、“價(jià)值工程”、“三及時(shí)”等很多管理技術(shù)、管理理論。
日本的企業(yè)管理革命還體現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)人的主觀能動(dòng)性和人的主動(dòng)參與，這與美國(guó)的工業(yè)工程有很大的不同。日本人認(rèn)為，人是有主觀能動(dòng)性，有創(chuàng)造性、有喜怒哀樂(lè)的。在企業(yè)管理中尊重人、尊重人性，讓人有主動(dòng)參與的積極性，從而調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，才能最大限度地提高生產(chǎn)的效率。于是就產(chǎn)生了日本的“管理參與制”、“終身雇傭制”、“合理化建議活動(dòng)”以及相類似的制度。
大野曾經(jīng)說(shuō)：“提高效率必須從每一個(gè)操作人員以及由他們組織起來(lái)的生產(chǎn)線，進(jìn)而以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著眼，每個(gè)環(huán)節(jié)都要提高，以收到整體的效果。”
全世界都像盲人一樣摸豐田這只大象，越摸越細(xì)，但是大象的形象也越來(lái)越模糊。
05、在正確思想指導(dǎo)下，使用別人的工具
大野耐一：“豐田生產(chǎn)方式是一次思想革命。”
認(rèn)真閱讀創(chuàng)始人寫(xiě)的《豐田生產(chǎn)方式》，我們便可以感到，其實(shí)不存在什么模式化的“方式”，我們看到的只是一系列極其卓越的思想，不如稱之為“豐田思想”?？茖W(xué)管理不是具體的方法，而是管理的思想革命。
一般在介紹“泰勒制”的要點(diǎn)時(shí)，都這樣描述：(l)研究工人操作的時(shí)間和動(dòng)作構(gòu)成，制定出標(biāo)準(zhǔn)操作方法和時(shí)間定額；(2)實(shí)行差別計(jì)件工資制；(3)按標(biāo)準(zhǔn)操作方法對(duì)工人進(jìn)行訓(xùn)練；(4)明確劃分管理職能和作業(yè)職能，使管理工作專業(yè)化。
泰勒一次在國(guó)會(huì)上作證時(shí)，闡明了什么是科學(xué)管理。他說(shuō)：“科學(xué)管理不是一種有效率的方法，不是一種獲得效率的方法，也不是一串或一批有效率的方法；科學(xué)管理不是一種計(jì)算成本的新制度，不是一種支付工人工資的新辦法，不是一種計(jì)件工作制，不是一種獎(jiǎng)金制度，不是一種付酬制度，也根本不是一種支配工人的計(jì)劃；科學(xué)管理不是拿著秒表觀察一個(gè)人的工作并記下他的情況；它不是工時(shí)研究，不是動(dòng)作研究或?qū)と藙?dòng)作的分析；科學(xué)管理不是印制一大批表格并將表格發(fā)給一些人，而且說(shuō)：‘這就是你們的制度，照著辦吧’；不是分工工長(zhǎng)制或職能工長(zhǎng)制；不是在談到科學(xué)管理時(shí)一般人所想到的任何方法，一般人在聽(tīng)到‘科學(xué)管理’這個(gè)詞時(shí)就會(huì)想到一種或幾種上面所談到的方法，但是科學(xué)管理不是其中的任何一種方法……那么，科學(xué)管理在實(shí)質(zhì)上包含著要求在任何一個(gè)具體機(jī)構(gòu)或工業(yè)中工作的工人進(jìn)行一場(chǎng)全面心理革命——要求他們?cè)趯?duì)待工作、同伴和雇主的義務(wù)上進(jìn)行一種全面的心理革命。此外，科學(xué)管理也要求管理部門(mén)的人——工廠、監(jiān)工、企業(yè)所有人、董事會(huì)——同樣進(jìn)行一場(chǎng)全面的心理革命，要求他們?cè)趯?duì)管理部門(mén)的同事、對(duì)他們的工人和所有日常問(wèn)題的責(zé)任上進(jìn)行一場(chǎng)全面的心理革命。沒(méi)有雙方的這種全面的心理革命，科學(xué)管理就不能存在。”
美國(guó)管理學(xué)家德魯克指出的：“科學(xué)管理只不過(guò)是一種關(guān)于工人和工作系統(tǒng)的哲學(xué)，總的來(lái)說(shuō)它可能是自聯(lián)邦主義文獻(xiàn)以后，美國(guó)對(duì)西方思想做出的最特殊的貢獻(xiàn)。”
大野耐一寫(xiě)到：“如果我們沒(méi)有相當(dāng)數(shù)量的庫(kù)存，思想上總覺(jué)得放心不下……難道這是農(nóng)耕民族固有的一種習(xí)性嗎？我們的祖先長(zhǎng)期以來(lái)種植水稻，以米為主食，而且還要儲(chǔ)存起來(lái)，以備災(zāi)荒。……現(xiàn)代企業(yè)不是也被同樣的思想所困擾嗎？企業(yè)不儲(chǔ)備點(diǎn)原材料、半成品、成品，實(shí)業(yè)家的心理就感到惶恐不安，總覺(jué)得難于在這個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中生存下去。我的主張是，現(xiàn)代工業(yè)必須從這種思想中擺脫出來(lái)，不能繼續(xù)停留在農(nóng)耕民族的狀態(tài)，而是應(yīng)該具備游牧民族的勇氣，象游牧民族那樣只有在需要時(shí)才籌備必要數(shù)量的必需品。……要做到這一步，就需要實(shí)業(yè)家在思想認(rèn)識(shí)上來(lái)一場(chǎng)革命。”
豐田社長(zhǎng)渡邊捷昭曾經(jīng)說(shuō)：“盡管有那么多關(guān)于豐田模式的書(shū)籍，降低成本、看板生產(chǎn)、共贏等可能都是豐田模式的內(nèi)容，但豐田公司內(nèi)部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進(jìn)行管理的。因?yàn)楣芾磉^(guò)程中的量化流程是西方的東西，我們更強(qiáng)調(diào)一種思維，即持續(xù)研究和創(chuàng)新的思維。”
“學(xué)習(xí)豐田模式不在于你模仿。 因?yàn)榱銕?kù)存、看板在歐洲和中國(guó)等市場(chǎng)可能是不適用的。豐田模式在每個(gè)地方實(shí)施方法也不盡相同。舉一個(gè)例子，在日本本土，如果豐田的生產(chǎn)中出現(xiàn)問(wèn)題，生產(chǎn)線就應(yīng)該立即停止，檢查生產(chǎn)過(guò)程中差錯(cuò)。我們當(dāng)時(shí)在美國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，也提倡異常停止。一名美國(guó)工人發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)配件時(shí)工序出了問(wèn)題，他拉停生產(chǎn)線，但心中充滿了恐懼，原因在于他認(rèn)為是由于個(gè)人原因?qū)е铝松a(chǎn)線出現(xiàn)問(wèn)題，并擔(dān)心由于個(gè)人問(wèn)題而被老板炒魷魚(yú)。后來(lái)豐田的異常停止并沒(méi)有在美國(guó)本土實(shí)施，也不再提倡工人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)就拉停生產(chǎn)線,而是通過(guò)即時(shí)統(tǒng)計(jì)，以三個(gè)小時(shí)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行反饋。這樣既保障了生產(chǎn)的精確性，又符合了美國(guó)當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣。所以在生產(chǎn)過(guò)程中，一定考慮當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，在借鑒中學(xué)習(xí)豐田模式，可能會(huì)比較理想。豐田模式并非千篇一律，即使在中國(guó)不同地方，豐田生產(chǎn)模式都是不完全相同的。”
“還有一個(gè)例子是，豐田強(qiáng)調(diào)零庫(kù)存，后來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)零庫(kù)存會(huì)使生產(chǎn)進(jìn)程發(fā)生中斷。我們強(qiáng)調(diào)適量庫(kù)存，以保障對(duì)生產(chǎn)線的持續(xù)供貨。但是庫(kù)存量在不同地區(qū)是不同的。在天津廠，各個(gè)供貨區(qū)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間距離較遠(yuǎn)，我們就提倡圓周型的運(yùn)輸路線，運(yùn)輸車經(jīng)過(guò)所有的供貨區(qū)后集中送到生產(chǎn)線，這就需要較高的庫(kù)存。而對(duì)于在成都和西安的其他工廠，供貨區(qū)離生產(chǎn)線近，我們就采取星型路線進(jìn)行供貨，這樣需要較少的庫(kù)存。中國(guó)有句話叫做“因地制宜，因時(shí)制宜”，對(duì)于不同生產(chǎn)工廠來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)環(huán)境不同，所以計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)中四個(gè)環(huán)節(jié)要考慮的因素是不同的。這就是說(shuō)，豐田模式需要不斷優(yōu)化，并抓住主要環(huán)節(jié)學(xué)習(xí)才是可行的。”
06、豐田使用的是個(gè)性化的福特
一般都說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式是對(duì)福特生產(chǎn)方式的否定，其實(shí)不然。大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式》書(shū)中專門(mén)有一章《福特的生產(chǎn)體制》，“如果亨利·福特今天在世的話，肯定也會(huì)推行和我們大搞的豐田生產(chǎn)方式一樣的事情。”這是大野認(rèn)真閱讀了福特的回憶錄《我的生活與工作》（也有的譯為《今天和明天》）發(fā)出的感慨。
大野耐一認(rèn)為，福特是“一個(gè)天生的合理主義者，對(duì)美國(guó)社會(huì)的工業(yè)方式持有非常冷靜的科學(xué)的想法。無(wú)論是在標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題上，還是議論什么是企業(yè)的浪費(fèi)問(wèn)題上，福特一世的觀點(diǎn)都具有正統(tǒng)性、普遍性。”福特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我的有關(guān)浪費(fèi)的理論，將從物質(zhì)本身追溯到生產(chǎn)物資的勞動(dòng)。我們的愿望是利用全部勞動(dòng)價(jià)值，以便對(duì)全部勞動(dòng)價(jià)值進(jìn)行支付。為了不浪費(fèi)時(shí)間，我們希望最大限度地利用物資。”大野認(rèn)為“提高效率只有與降低成本結(jié)合起來(lái)才有意義。”
福特說(shuō)過(guò)“產(chǎn)業(yè)的歸宿不是人們不需要頭腦的標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化，而是大量使用人所操縱的有頭腦的機(jī)器的世界。”大野強(qiáng)調(diào)要“賦予機(jī)器以人的智能”，也就是包括人的因素的“自動(dòng)化”。
這里，我們看到汽車界兩大管理權(quán)威超越時(shí)空的思想交流，這種交流中有許多現(xiàn)代人所不了解的內(nèi)容，而大野對(duì)福特思想似乎已經(jīng)完全悟透，真不愧是福特的知音。
如果認(rèn)真閱讀福特自傳，就會(huì)理解大野所稱福特“對(duì)美國(guó)社會(huì)的工業(yè)方式持有非常冷靜的科學(xué)的想法”的意義。
福特不僅僅發(fā)明了流水線，而是建立了一個(gè)完整的汽車工業(yè)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、零部件和原材料采購(gòu)、生產(chǎn)管理、人力資源管理、銷售服務(wù)、消費(fèi)等等。比如福特認(rèn)為大眾的汽車必須具備的條件包括：優(yōu)質(zhì)的材料、操作簡(jiǎn)單、充足的動(dòng)力、絕對(duì)的安全、通過(guò)性好、操控性佳、輕而節(jié)能――這些因素至今還是汽車工業(yè)努力的目標(biāo)。
福特提出了經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)：有上進(jìn)心；具備高水平的職業(yè)道德；營(yíng)業(yè)場(chǎng)所外表干凈，令人尊敬；有充足的零配件存貨；有配套齊全的維修店；有熟悉福特汽車的機(jī)械師；完整的銷售記錄（包括資金情況、車主信息）；令人滿意的招牌；保證絕對(duì)的公平交易。
福特提供了當(dāng)時(shí)美國(guó)最高的工資水平，而向市場(chǎng)提供了當(dāng)時(shí)價(jià)格最低的商品，這一點(diǎn)至今沒(méi)有第二個(gè)廠家能做到。福特自傳的中文翻譯者指出：福特在自己的公司實(shí)行了最低日工資5美元的薪酬制度，這個(gè)報(bào)酬是當(dāng)時(shí)技術(shù)工人正常工資的兩倍，從而培養(yǎng)出大批美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)，對(duì)美國(guó)乃至世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。而中產(chǎn)階級(jí)就是汽車市場(chǎng)的中堅(jiān)消費(fèi)者。如果生產(chǎn)汽車的人都買(mǎi)不起汽車，那么還能指望別的行業(yè)的人來(lái)買(mǎi)車嗎？
“從工人或從購(gòu)買(mǎi)者身上獲取利潤(rùn)都不是好的經(jīng)營(yíng)管理，不要降低產(chǎn)品質(zhì)量，不要降低工人工資，不要增加消費(fèi)者負(fù)擔(dān)。把腦子用在發(fā)現(xiàn)更好的方法上。”減少浪費(fèi)、降低成本是唯一的出路。所以學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式不是為了現(xiàn)場(chǎng)好看，而是切實(shí)要從自己的企業(yè)中找出浪費(fèi)來(lái)并將其消滅。
野蠻的大野：大野耐一最重要的革新是改進(jìn)群體工作。假設(shè)分配在裝配線上的時(shí)間是一分鐘，由六個(gè)人組成的小組真正工作時(shí)間平均是55秒，這就意味著必要時(shí)間只用了330秒。
在這種情況下，大野會(huì)將分配的時(shí)間降低到原來(lái)的90%即297秒，不再規(guī)定這些時(shí)間如何在勞動(dòng)者之間具體分配，而是由小組自己決定。后者會(huì)召開(kāi)內(nèi)部會(huì)議以找到管理層要求的這33秒。
人們可能認(rèn)為這297秒會(huì)平均分配給6個(gè)人，即每人49秒。研究豐田管理制度的門(mén)田安弘明確指出：這是絕不可能的：“在任務(wù)重新在A到E這五個(gè)工人中分配以后，F工人的0.75分鐘的等待時(shí)間不能被平均分配到生產(chǎn)線上的六個(gè)人身上。如果是這樣，它又會(huì)被簡(jiǎn)單地隱藏起來(lái)，因?yàn)槊總€(gè)工人都會(huì)放慢他的工作步伐以適應(yīng)他空余出來(lái)的等待時(shí)間。而且，如果要再次修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)就會(huì)遇到工人的抵抗。他們會(huì)想方設(shè)法在生產(chǎn)過(guò)程中削減分配給F工人的這24秒時(shí)間。如果這個(gè)小組成功做到了這一點(diǎn)，那么這就意味著5個(gè)人就可以將這一工作完成，因此可以去掉一個(gè)工人。對(duì)公司而言，這是一個(gè)很大的收獲。”
大野耐一的方法是給生產(chǎn)部門(mén)所要求數(shù)量90%的資源，這個(gè)部門(mén)小組會(huì)通過(guò)改善活動(dòng)來(lái)解決問(wèn)題，克服障礙，最終這個(gè)部門(mén)能夠生產(chǎn)出要求的100%產(chǎn)量而不用加班。一旦沒(méi)有超時(shí)的均衡實(shí)現(xiàn)后，大野耐一先生就會(huì)進(jìn)來(lái)，再一次要求削減10%的資源。
大野耐一說(shuō)：“如果我發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)工作非常有效率地完成了，那么我會(huì)讓他們?cè)囍靡话氲娜藖?lái)完成這項(xiàng)工作，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，如果他們做到了，我會(huì)說(shuō)，好，再減去一半的人。當(dāng)他們承受的壓力如此巨大，以至于他們感到這是一個(gè)關(guān)乎生存還是死亡的問(wèn)題時(shí)，他們就會(huì)發(fā)揮出所有的聰明才智。”有的評(píng)論家將這種方法稱為“壓力管理”。
壓力管理究竟如何？美國(guó)記者埃德溫·萊因戈?duì)柕略凇恶Y騁天下》一書(shū)中這樣描寫(xiě)大野：“每個(gè)為他工作的人，無(wú)不懼怕三分：他無(wú)情地驅(qū)使他們，派給他們無(wú)法完成的工作，隨便責(zé)罵他們，嘲笑譏諷他們，隨手拿東西摔他們，甚至用腳踢他們。” 豐田公司的一位干部林南八說(shuō)：“大野魁梧高大，脾氣暴躁的很，愛(ài)踢東西也愛(ài)踢人，甚至吵起手邊的東西就摔打我們。”后來(lái)?yè)?dān)任社長(zhǎng)的張富士夫說(shuō)：“他想推廣的生產(chǎn)方式近似殘酷，他的辦事方法也聞所未聞，所以在初期階段沒(méi)人愿意跟他合作。”在日本企業(yè)中，這樣的情況非常正常，張富士夫稱之為“極其典型的日本方式”，但是他到了美國(guó)以后就感到這種方式在美國(guó)是行不通的。
這樣的壓力管理，哪個(gè)企業(yè)敢學(xué)？
07、進(jìn)化中的豐田方法
子在川上曰：逝者如斯夫
最近參觀了廣州豐田南沙工廠。這個(gè)廠和其他的汽車廠有很大的不同，甚至豐田公司自己的干部也從全世界到此來(lái)取經(jīng)，比如SRP系統(tǒng)（裝配線零件配送），只有南沙工廠是最完整的，說(shuō)明豐田的工廠間是有差異的，不是按一個(gè)模式建立起來(lái)的。另一方面，也說(shuō)明豐田生產(chǎn)方式并非一個(gè)固化的模式，而是還在不斷進(jìn)化的過(guò)程中，沒(méi)有終結(jié)。
豐田公司曾經(jīng)被成為“日本的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”，因?yàn)樨S田公司就是從日本荒僻的農(nóng)村走出來(lái)的。1984年10月，豐田與通用在美國(guó)建立了新聯(lián)合汽車公司。這個(gè)項(xiàng)目本來(lái)是通用汽車公司為了彌補(bǔ)小型汽車產(chǎn)品的空白，主動(dòng)提出的合作項(xiàng)目，其中也包含著要實(shí)際體驗(yàn)豐田生產(chǎn)方式的目的。原豐田副會(huì)長(zhǎng)磯村嚴(yán)說(shuō)：“這個(gè)聯(lián)合汽車制造公司的設(shè)立，除了在海外進(jìn)行生產(chǎn)、銷售外，也成為我們學(xué)習(xí)各種事物的契機(jī)。”派遣到海外的幾千名職工找到許多差距，其中之一，就是豐田白領(lǐng)職工的生產(chǎn)效率與國(guó)際相比是比較低的，于是從1988年起，豐田對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行了三次改革，如扁平化、資格與職位分開(kāi)、工資改革等。
1990年春，豐田開(kāi)始實(shí)施“未來(lái)21世紀(jì)計(jì)劃”，目的是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革，將原來(lái)的49個(gè)部門(mén)壓縮到27個(gè)。
1995年，奧田碩擔(dān)任豐田總裁。在他的帶領(lǐng)下，豐田對(duì)全球市場(chǎng)大舉進(jìn)攻。1990年時(shí)，豐田在14個(gè)國(guó)家擁有20家工廠，到世紀(jì)末已在26個(gè)國(guó)家建立了46家工廠。到2000年，豐田在全球擴(kuò)張方面的投入高達(dá)135億美元。豐田不斷的開(kāi)發(fā)新車型，研發(fā)低成本發(fā)動(dòng)機(jī)，包括混合動(dòng)力汽車普瑞斯。奧田碩打破了長(zhǎng)期以來(lái)日本薪水與資歷緊密相關(guān)的傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)，主張薪水與業(yè)績(jī)掛鉤，并將經(jīng)理層更新?lián)Q代，大力提拔新人，讓豐田年輕化。
1999年，張富士夫接管豐田。張富士夫提出兩個(gè)概念--“全球車體生產(chǎn)線”及“國(guó)際多用途汽車計(jì)劃”。“全球車體生產(chǎn)線”盡最大力量利用常用的生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)多種車型的生產(chǎn)，具有相當(dāng)大的彈性空間 ，在降低成本的同時(shí)極大地提高了生產(chǎn)效率。“國(guó)際多用途汽車計(jì)劃”則是指在不同的國(guó)家生產(chǎn)不同的零部件，然后再運(yùn)到某地裝配，據(jù)稱這種方法可以使成本降低至原來(lái)的3/4。
降低成本既是張富士夫的考慮之一，也是豐田一貫的原則，但張富士夫?qū)⑦@一原則提到了另一個(gè)高度。除了主要通過(guò)在零部件的生產(chǎn)過(guò)程中減少浪費(fèi)以及使用更簡(jiǎn)潔的設(shè)計(jì)之外，豐田還在公司內(nèi)部培養(yǎng)每一位員工降低成本的意識(shí)。據(jù)張富士夫稱，他的目標(biāo)是要將成本降低 30%。結(jié)果表明，2003財(cái)年豐田的生產(chǎn)成本減少了20億美元。
1999年，渡邊捷昭被任命為公司計(jì)劃編制部門(mén)的總經(jīng)理，參與制定了豐田“面向21世紀(jì)的成本競(jìng)爭(zhēng)建設(shè)”計(jì)劃(CCC21)，該項(xiàng)目為公司節(jié)約了100億美元的資金。直到他成為CEO，豐田汽車的市場(chǎng)銷售額已經(jīng)增長(zhǎng)兩倍，達(dá)到2450億美元。同樣是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，豐田投巨資研發(fā)和生產(chǎn)的混合動(dòng)力汽車普銳斯，以及在包括加拿大和中國(guó)市場(chǎng)在內(nèi)的全球大力擴(kuò)張都獲得了成功。
渡邊捷昭說(shuō)：今天，豐田公司可以創(chuàng)造出比其他公司更高的生產(chǎn)效率，并成為其他公司學(xué)習(xí)的榜樣，并不是因?yàn)樨S田模式僅是生產(chǎn)程序。如果豐田模式僅停留于生產(chǎn)過(guò)程，可能早已經(jīng)過(guò)時(shí)了。因?yàn)槠嚇I(yè)是強(qiáng)調(diào)不斷創(chuàng)新、不斷變化的產(chǎn)業(yè)，所以僅僅提高生產(chǎn)效率，以更低的成本進(jìn)行批量生產(chǎn)已經(jīng)不合時(shí)宜。在我看來(lái)，豐田模式是一種不斷改進(jìn)、強(qiáng)調(diào)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神。這種精神早已滲透到豐田的各個(gè)層面，而不僅是生產(chǎn)層面。
08、沒(méi)必要神話豐田
回顧汽車工業(yè)發(fā)展歷史，幾個(gè)重大的轉(zhuǎn)折都來(lái)自于降低成本，比如福特發(fā)明大批量流水生產(chǎn)方式帶動(dòng)了美國(guó)汽車工業(yè)的崛起，豐田生產(chǎn)方式的采用奠定了日本汽車工業(yè)稱霸世界的基礎(chǔ)，歐洲推出的全球采購(gòu)、平臺(tái)戰(zhàn)略、模塊化生產(chǎn)等改變了世界汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式。品牌、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)等等都很重要，但是現(xiàn)在來(lái)看，豐田登上全球最大汽車公司的最后一塊墊腳石就是成本。成本更低就意味著可以使產(chǎn)品價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力，也意味著即使降價(jià)或者少一些的產(chǎn)量也可以增加贏利。豐田汽車在決戰(zhàn)世界的前夕，啟用了成本殺手渡邊捷昭，這是一個(gè)多明確的信號(hào)??？
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