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蘋有果：批評下屬很容易，但解決問題，沒那么容易

pastxx >《文件夾1》

2021.01.17

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人浮于事

你怎么辦

?蘋有果?

最近給企業(yè)輔導中，一個老話題，被不同組織不同管理者提及：

“我們有幾個員工總混日子，上班閑聊，八卦，很影響企業(yè)氛圍，下班到點就走，完全不敬業(yè)！”

我問，你打算怎么辦？

甲公司高管說：“我已和人力資源經理商量過了，讓人力資源經理打卡，寫制度，規(guī)定上班不能八卦！不然扣考核！”

乙公司高管說：“和他們主管談，他們主管得拿出辦法來！”

唉，這些個看著像對策，本身并不是對策，反而是毒藥，治不了病，還產生新毛病。

企業(yè)為啥對員工要進行管理？

把人給管好，道德品質更好，行為更好？還是工作更有成效，更好的實現預定的目標？

顯然，大家都會想要后者。

但仔細推敲下：

甲方案：增加了管理成本，產生更多的管理紛爭，但與目標沒有半毛錢關系，績效本身極難提上去的；

乙方案：只會讓主管更痛苦。我認識那個主管，新提上來的，很敬業(yè)，工作很辛苦，自己累得要死，他比乙還希望下屬更積極些，能幫他分擔些。

很多事，聽著很簡單，但實際上，想要實現，真的隔千山萬水。

員工不積極，沒事聊八卦，只是管理癥狀，不是病因。

那么，咋辦？

來，一步步解題：

1、這是誰的問題

很多主管說，員工不努力，所以，員工應該如何如何。

記得，如主管指望員工自行改變，本質是把結果發(fā)生的主動權交給了員工，希望你之外的因素如你所愿，怎么都是無力的。

誰痛苦，誰就是解決問題的主語。

主管想改，那就是主管的問題，主管來解決。

2、這是人的問題還是事的問題

說說兩種關系：人合關系，事合關系。

大多自然人之間的關系，是“人合關系”，比如夫妻，子女，友情等等，以人的情感、感受，意圖等為關注點；

在人合關系中，人合是目的，事合也重要，但只是手段；

而在企業(yè)中，是“事合關系”，

企業(yè)以產出目標為存在前提，企業(yè)中的人，是圍繞目標或功能的合作，感受是副產品。

在事合關系中，事合是目的，人合也很重要，但是，人合是過程，是輔助，是為了更好的實現事合。

越高層的關系，越需要更多比例人合；越往下沉的關系，越是更多比例事合；

大概率而言：股東或合伙人可能更多要考慮人合；而在部門工作中，更強調的是事合。

具體到員工上。

操作類員工，主要是完成某些企業(yè)需要的功能，然后依據功能的市場價值支付薪酬，工資為主要形式，即功能價格；

目標類員工，依據承擔目標責任的大小，企業(yè)支付薪酬，包括分紅，獎金，工資等多種形式。

當下企業(yè)中的人，大多是圍繞企業(yè)目標而流動的，即鐵打的營盤流水的兵。

3.下屬到底應該怎么管？

當企業(yè)中出現人浮于事等問題，與對“人”的態(tài)度的改造，或對人的強控制相比，管理者要更關注如何優(yōu)化“事”的管理：

操作類員工，更好的流程優(yōu)化，計件等量化管理；

目標類員工：更好的對目標的設計，對任務的分解，對任務實施的監(jiān)控等。

回到責任主體上：

主管要建立一個更有效的團隊目標，并用任務的方式，分解給團隊成員，并確保團隊成員在完成任務的正軌上。

所以，主管可以自我點檢以下問題：

團隊的目標，你自己是否清楚？
對下屬的狀態(tài)與能力是否了解？
是否有針對具體下屬進行目標分解與任務設計的能力？
針對下屬完成的具體任務，是否跟進了有效的指導、賦能與激勵？

若想把下屬用好，以上這些問題，主管還真的得在每個任務分配時，心里有數，常自我檢點才行。

企業(yè)中的管人，是著眼于事而管，而不是著眼于人而管。

企業(yè)中沒有不好的人，只是不匹配目標的人。

工業(yè)化時代，大量員工完成的是顯性勞動，且人員流動性低，

對人主觀評判，道德制高點的約束，行為上的管控，可能對管理還會有一定效果；

而互聯(lián)網時代，人們內在更獨立，且更多會從事隱性的腦力勞動。

這種對人的道德評判，表層行為約束，以及態(tài)度要求，只會把團隊視角從事轉到人，平添很多人際紛爭，人效更下降，目標更難達成。

所以，管理者真的要比以往更精通業(yè)務，

是真的需要聚焦于目標，有效的任務分解，對下屬足夠賦能，確?？冃Мa出。

如何進行有效的目標管理呢，這又是一個大話題。后續(xù)我會用專門的篇章，給大家講真實的故事，好好去講項目落地和目標分解這回事兒。

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