然而，相比于數(shù)字已經(jīng)非常驚人的個(gè)體“買買買”，企業(yè)采購則是更為廣闊的市場(chǎng)。來自國家統(tǒng)計(jì)局、中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心等2018年的年度報(bào)告顯示，中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額約38萬億元，而企業(yè)間采購規(guī)模總額約109萬億元。
企業(yè)采購是個(gè)萬億級(jí)的大市場(chǎng)。它已經(jīng)吸引了包括阿里巴巴1688、京東企業(yè)購、蘇寧企業(yè)購等巨頭玩家，同時(shí)也激發(fā)著震坤行、工品會(huì)等一系列創(chuàng)業(yè)公司的掘金熱情。
企業(yè)采購數(shù)字化趨勢(shì)下的機(jī)會(huì)在哪里？行業(yè)格局如何分布？有哪些痛點(diǎn)和教訓(xùn)？
帶著這些問題，「資本偵探」&「深響」采訪到商越創(chuàng)始人兼CEO苗峰。他曾任阿里巴巴集團(tuán)B類大客戶部總經(jīng)理、阿里和五礦合作公司五阿哥CEO、阿里巴巴集團(tuán)O2O項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、用友集團(tuán)副總裁，在企業(yè)采購領(lǐng)域有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
目前其創(chuàng)辦的「商越」聚焦于向大中型企業(yè)提供采購數(shù)字化解決方案。不同于阿里巴巴1688、京東企業(yè)購，商越不做企業(yè)采購電商平臺(tái)、也不賣貨，而是提供技術(shù)服務(wù)，幫助大型客戶搭建數(shù)字化采購平臺(tái)。其在成立不到一年半的時(shí)間內(nèi)完成了3輪超2億元融資。
苗峰站在客戶角度給出了八大痛點(diǎn)：產(chǎn)品方案大而全、間接采購和直接采購混為一談、既賣貨又占端、費(fèi)力自研、在數(shù)字化時(shí)代選擇傳統(tǒng)軟件架構(gòu)廠商、唯價(jià)格論、拼命做功能、為了數(shù)字化而數(shù)字化。
同時(shí)他詳細(xì)分析了采購數(shù)字化的陣營格局，指出沒有任何一個(gè)廠商能同時(shí)把生產(chǎn)采購和非生產(chǎn)采購做好，而電商平臺(tái)和SaaS之間并非零和競爭的關(guān)系，二者可以達(dá)到共贏。
數(shù)字化采購平臺(tái)案例
為了更加清晰明確地展現(xiàn)采訪觀點(diǎn)，「資本偵探」&「深響」對(duì)采訪實(shí)錄進(jìn)行整理，以饗讀者：
關(guān)于數(shù)字化采購
行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
Q：站在客戶角度看，數(shù)字化采購在過去一兩年里有哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？
苗峰：確實(shí)有一些教訓(xùn)。
第一，切忌產(chǎn)品方案大而全。
大中型企業(yè)里，想用一款大而全的產(chǎn)品覆蓋所有采購業(yè)務(wù)的管理和協(xié)同注定失敗。大中型企業(yè)很難用一個(gè)大而全的SRM（供應(yīng)商管理）產(chǎn)品解決所有從原材料到生產(chǎn)到非生產(chǎn)的采購問題，如果這樣做失敗率80%，越全失敗率越接近100%。全球也沒有任何一個(gè)廠商可以解決一個(gè)企業(yè)的所有采購問題。所以建議企業(yè)生產(chǎn)采購一定要分開。
商越目前只專注于大中型企業(yè)的非生產(chǎn)采購。我們已經(jīng)接觸了十余個(gè)行業(yè)，是一套產(chǎn)品覆蓋各個(gè)行業(yè)，這里面具有相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的模式。但如果是通過一套軟件來去解決所有問題的話，它是失敗率是非常高的。
第二，間接采購和直接采購要分開、分步去做。
企業(yè)的物料采購可分為“直接采購”及“間接采購”（簡稱“間采”）。前者是與企業(yè)主營業(yè)務(wù)直接相關(guān)的生產(chǎn)原材料，也稱生產(chǎn)性采購，而后者是生產(chǎn)輔料、支持性物料等，如辦公用品、MRO維護(hù)維修用品，也稱非生產(chǎn)采購。不同企業(yè)對(duì)直接采購的需求千差萬別，但對(duì)間接采購的需求是相似的。
二者在服務(wù)對(duì)象、采購規(guī)模、采購流程、關(guān)注重點(diǎn)等諸多方面存在非常大的差異，企業(yè)采購部門必須充分認(rèn)識(shí)到間接采購與直接采購的獨(dú)特性。間接采購和直接采購要分開、分步去做，二者混為一談，必將事倍功半。
第三，不要既賣貨又占端。
有一些采購數(shù)字化項(xiàng)目選擇既做技術(shù)服務(wù)，又和電商平臺(tái)緊緊捆綁的技術(shù)平臺(tái)服務(wù)商實(shí)現(xiàn)采購。這類工具服務(wù)商既站在客戶端做平臺(tái)產(chǎn)品，也拿電商平臺(tái)返傭。
有返傭存在，工具企業(yè)必然在帶利益視角做服務(wù)，也會(huì)干擾客戶選擇電商平臺(tái)，該如何保證產(chǎn)品力和服務(wù)呢？況且，電商平臺(tái)再大，永遠(yuǎn)是大中型企業(yè)供應(yīng)商之一。
第四，警惕自研。
刨除小企業(yè)缺少自研的能力不說，有很多大型企業(yè)以自研方式進(jìn)行企業(yè)采購系統(tǒng)開發(fā)?？墒亲匝械难邪l(fā)投入、人員投入、時(shí)間投入等等客觀因素不可忽視，成本至少比外購軟件高8倍。
何況又會(huì)產(chǎn)生“給自家做項(xiàng)目，不用著急”的錯(cuò)覺，本來計(jì)劃2個(gè)月可以完成的項(xiàng)目，可能會(huì)拖上2年。
如果，再?zèng)]有一個(gè)深刻理解業(yè)務(wù)的專家來把關(guān)，做出來的產(chǎn)品往往會(huì)跑偏，得不償失。當(dāng)然如果企業(yè)很有錢，而且能承擔(dān)每年高昂的維護(hù)費(fèi)，這一條不作數(shù)。
第五，不要在數(shù)字化時(shí)代，選擇傳統(tǒng)軟件架構(gòu)的廠商。
信息化時(shí)代以管理、流程、結(jié)果數(shù)字化為主，服務(wù)的采購團(tuán)隊(duì)，數(shù)字化時(shí)代要服務(wù)采購團(tuán)隊(duì)的用戶，包括需求用戶、供應(yīng)商和財(cái)務(wù)。數(shù)字化時(shí)代穿透每個(gè)采購的品類和場(chǎng)景，通過時(shí)間沉淀反過來再去做管理。同時(shí)數(shù)字化時(shí)代需要數(shù)字化時(shí)代的技術(shù)去支撐，而不是傳統(tǒng)軟件架構(gòu)。
第六，不要唯價(jià)格論。
在行業(yè)競爭中，不免會(huì)出現(xiàn)一些以低價(jià)策略獲得客戶的廠商，有些客戶也確實(shí)會(huì)唯價(jià)格論，這就很容易出現(xiàn)做爛項(xiàng)目的情況，為什么？因?yàn)槌杀尽?/span>
IT服務(wù)廠商在生產(chǎn)運(yùn)營過程中會(huì)產(chǎn)生研發(fā)、運(yùn)維、實(shí)施、災(zāi)備等隱性成本，選擇低價(jià)的IT服務(wù)廠商，表面上看好像是客戶企業(yè)占到了便宜，但客戶付出與服務(wù)成本平衡，才能保證項(xiàng)目的成功。
第七，不要拼命做功能。
不以解決業(yè)務(wù)問題為目的的項(xiàng)目都是耍流氓?，F(xiàn)在，雖然有越來越多的產(chǎn)品人已經(jīng)在避免功能的堆砌，從業(yè)務(wù)視角設(shè)計(jì)產(chǎn)品，但仍然無法避免一些廠商和客戶對(duì)功能的鐘愛。這極易造成“功能貌似很牛但實(shí)際用不上”的情況，最終開發(fā)的功能根本無法解決企業(yè)采購業(yè)務(wù)遇到的實(shí)際問題。
這就要求客戶在選擇廠商時(shí)，要看對(duì)方的解決方案是否是從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，是否有業(yè)務(wù)沉淀，避免為了做項(xiàng)目而做項(xiàng)目。
第八，別為了數(shù)字化而數(shù)字化。
企業(yè)采購數(shù)字化不是跟風(fēng)，企業(yè)如果沒有明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)就不要盲目開始。項(xiàng)目上線是為了達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，也是采購數(shù)字化的真正開始，有沒有落地性強(qiáng)、可執(zhí)行的運(yùn)營策略與系統(tǒng)是否能用起來直接相關(guān)。一個(gè)強(qiáng)有力的項(xiàng)目組，才是最好的保障。
Q：在非生產(chǎn)型和生產(chǎn)型這種物料采購上面，從客戶角度而言，最大的區(qū)別在哪？您認(rèn)為什么樣的廠商是能夠把這兩塊的采購都做了？
苗峰：沒有任何一個(gè)廠商能把這兩塊都解決好。
非生產(chǎn)采購和生產(chǎn)采購區(qū)別非常大。生產(chǎn)采購的采購計(jì)劃從MRP（物資需求計(jì)劃Material Requirement Planning）到生產(chǎn)是非常緊密的。采購的流程體系不同，采購的組織也是不一樣的，內(nèi)部組織也不一樣。中大型企業(yè)制造業(yè)是分開的，組織不同，IT不同，采購的品類也不同。
在企業(yè)內(nèi)部，比如說一個(gè)酒廠，它的原材料可能是小麥，采購小麥的流程會(huì)和農(nóng)產(chǎn)品期貨相關(guān)。又比如汽車，生產(chǎn)性采購原材料是發(fā)動(dòng)機(jī)，OPPO和大疆這些企業(yè)的原材料可能是芯片，那么原材料也是不一樣的。每一個(gè)品類里邊采購鏈路不同，技術(shù)模式不同，還有期限結(jié)合的模式和內(nèi)部核算方式也是不一樣的，放在一起是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)。
生產(chǎn)采購和非生產(chǎn)采購（需要）分開，生產(chǎn)采購的數(shù)據(jù)安全保密性比較高，且核心供應(yīng)鏈計(jì)劃是非常緊密的。非生產(chǎn)采購數(shù)據(jù)安全性相對(duì)比較低。
除非是中小企業(yè)或者再小一點(diǎn)的，它的采購比例不大，規(guī)模也不大。我們認(rèn)為中小企業(yè)如果采購，一定是用生產(chǎn)和非生產(chǎn)是在一起的系統(tǒng)，甚至不需要系統(tǒng)，采購生產(chǎn)原材料可能就固定了供應(yīng)商，而非生產(chǎn)采購直接到京東、天貓、蘇寧等電商平臺(tái)網(wǎng)站買開發(fā)票來報(bào)銷就行。
Q：提供服務(wù)的商越未來也會(huì)有供應(yīng)商庫嗎？之前您的觀點(diǎn)是一家做技術(shù)服務(wù)的公司不應(yīng)該既做裁判員又做運(yùn)動(dòng)員。
苗峰：商越?jīng)]有任何的供應(yīng)商庫，商越的客戶企業(yè)都有自己的供應(yīng)商庫，商越是一個(gè)純粹的數(shù)字化時(shí)代軟件公司。商越也不會(huì)因?yàn)榭蛻羰褂秒娚唐脚_(tái)而進(jìn)行抽傭，因?yàn)樯淘揭坏┏槿蚪?，就?huì)打破客戶的利益鏈。
采購需求是由客戶提出的，比如長城汽車需要采購價(jià)值n萬的物料，這個(gè)需求并不是因?yàn)樯淘教峁┑南到y(tǒng)產(chǎn)生的采購需求，而是長城汽車自身的采購需求，商越只是提供一個(gè)技術(shù)工具，讓長城汽車能夠自行采購，至于是從哪家店采購，商越是不作干涉的。商越只提供一個(gè)數(shù)字化手段以提升企業(yè)采購供應(yīng)鏈的效率，不會(huì)介入客戶供應(yīng)鏈的利益鏈中，所以不會(huì)拿各種抽傭返傭，這是我們的商業(yè)模式。
Q：To B采購領(lǐng)域會(huì)出現(xiàn)打補(bǔ)貼的玩法嗎？
苗峰：在中國所有To B行業(yè)的企業(yè)中，如果玩補(bǔ)貼，就說明這個(gè)企業(yè)是外行?？蛻絷P(guān)心的一定是價(jià)值。雖然做To B的生意，價(jià)格戰(zhàn)是存在的，但靠補(bǔ)貼或者免費(fèi)是不成立的。因?yàn)橐坏┠昧銉r(jià)格的話，就是有其他利益訴求，客戶是能夠認(rèn)知這個(gè)問題的。
關(guān)于行業(yè)格局
Q：您如何看待采購數(shù)字化整體行業(yè)的格局情況？
苗峰：采購數(shù)字化是一個(gè)比較大的話題，很多玩家進(jìn)入。目前大體有兩大陣營。
一大陣營是技術(shù)推動(dòng)的。比如采購軟件領(lǐng)域或者說SRM軟件、供應(yīng)商管理、招投標(biāo)管理或者是采購平臺(tái)。十幾年來一直是從軟件路徑往前發(fā)展。軟件的發(fā)展是從信息化時(shí)代到數(shù)字化時(shí)代，目前我們是做面向數(shù)字化時(shí)代采購的軟件。
信息化和數(shù)字化到底什么區(qū)別呢？信息化更多的是專注于結(jié)果、過程、管控視角，之前的采購軟件更多是給采購團(tuán)隊(duì)使用。而我們認(rèn)為的數(shù)字化采購是服務(wù)于采購團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)商和用戶三端的，包括它能夠更好的服務(wù)于采購需求，服務(wù)于采購的供應(yīng)商，服務(wù)于內(nèi)部的財(cái)務(wù)對(duì)賬結(jié)算和預(yù)算。我們定義的數(shù)字化采購是從這一條線即站在大客戶端進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)，以客戶為中心去做的。
另一端是電商。隨著數(shù)字化的演進(jìn)或者互聯(lián)網(wǎng)的演進(jìn)，出現(xiàn)了電商平臺(tái)。電商采購當(dāng)前是一個(gè)趨勢(shì)，每個(gè)企業(yè)都會(huì)嘗試從電商平臺(tái)采購。電商平臺(tái)擁有SKU較全，全國化的供應(yīng)配送能力，較好的履約服務(wù)能力等優(yōu)勢(shì)。我們預(yù)計(jì)未來各個(gè)品類里面可能都會(huì)出現(xiàn)大的電商。
而電商里面有三類：
第一類是像京東、蘇寧等，它原有C端供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)B端，做的非常不錯(cuò)。
第二類是原生To B的電商，比如震坤行、西域，陽光印網(wǎng)，通過數(shù)字化手段做新型供應(yīng)鏈，向企業(yè)服務(wù)。
第三類，原有線下To B 供應(yīng)鏈做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的，如得力，晨光，有原有的供應(yīng)鏈能力、To B基因和數(shù)字化升級(jí)，做的也不錯(cuò)。
從整體來說是兩大類：第一類仍然是沿著延續(xù)著企業(yè)端的信息化網(wǎng)，從科技角度完成企業(yè)采購需求；第二類就是從電商端優(yōu)化供應(yīng)鏈。到目前為止，我認(rèn)為無論是哪條線，大家都是剛剛起步。
很多電商平臺(tái)也會(huì)做SaaS，但是電商平臺(tái)自己做的SaaS是以電商平臺(tái)為中心的閉環(huán)，不是以客戶為中心的。電商平臺(tái)的SaaS系統(tǒng)解決不了客戶跨供應(yīng)商、跨電商的采購，它是以我為中心的。
而從客戶來看，無論是辦公、MRO、印刷類電商平臺(tái)，無論電商平臺(tái)多大，永遠(yuǎn)是企業(yè)的供應(yīng)商之一，并目前我們的客戶看，電商平臺(tái)采購比例占整體不到5%。
Q：電商平臺(tái)和類似于商越的采購數(shù)字化SaaS之間是什么關(guān)系？
苗峰：有四類關(guān)系。
合作關(guān)系，比如我們目前與蘇寧、京東、西域、震坤行、晨光、辦公伙伴、陽光印網(wǎng)等都打通了連接，我認(rèn)為是1+1>2的。因?yàn)樯淘阶龅拿恳粋€(gè)系統(tǒng)是給客戶搭建自己的SaaS，比如長城汽車、鏈家、大疆、九陽，其實(shí)這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)不是商越的了，是客戶自己的采購API接口和各大電商平臺(tái)連接。
我們給到每個(gè)客戶一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的開放平臺(tái)API接口，所有電商就是為了與鏈家、大疆、九陽、長城汽車等合作，通過商越的平臺(tái)連接。電商平臺(tái)和采購SaaS的合作效果是1+1>2。
但如果這兩方是戰(zhàn)略合作，比如某采購軟件廠商和某一個(gè)電商平臺(tái)戰(zhàn)略合作，是1+1<2的。
一旦雙方戰(zhàn)略合作，其他電商平臺(tái)都不會(huì)再愿意主動(dòng)和這個(gè)軟件商合作，對(duì)于另外一方的電商平臺(tái)也一樣，這種戰(zhàn)略級(jí)合作是1+1<2的。
還有一種資本合作，商越永遠(yuǎn)不會(huì)拿電商的錢，我們的定位永遠(yuǎn)是保持中立，永遠(yuǎn)是站在客戶端的，一旦拿電商平臺(tái)的錢，就不夠中立。一旦不夠中立的話，我們的融資也變成了1+1<1。
如果說一個(gè)技術(shù)公司什么都做，比如說商越一成立去占一個(gè)端，把客戶企業(yè)所有的端占了，同時(shí)要去賣貨，這件事是不成立。同樣，一個(gè)電商平臺(tái)既要賣貨又要占端，這件事情不成立的。因?yàn)槊總€(gè)客戶不會(huì)把供應(yīng)鏈全部放在一個(gè)供應(yīng)商之上，所以既賣貨又占端的模式是1+1約等于0。
我們認(rèn)為電商平臺(tái)站在供應(yīng)鏈供給側(cè)而言，是能夠解決企業(yè)的一些長尾采購或者是能夠把供應(yīng)商數(shù)量減少，對(duì)供應(yīng)商對(duì)于企業(yè)采購是幫助非常大的，它有全國化供應(yīng)鏈能力。
而對(duì)于我們這邊也是從信息化到數(shù)字化的升級(jí)，以客戶為中心，把客戶采購全鏈路數(shù)字化升級(jí)來提升效率，這是另一個(gè)方向。
Q：商越為什么選擇中立？類比目前云計(jì)算市場(chǎng)的格局，中立不一定會(huì)有大發(fā)展。
苗峰：采購中立和云中立是兩回事。云的中立是在底層技術(shù)基礎(chǔ)上。我們是以客戶為中心的中立。單一電商平臺(tái)的SaaS只能買本平臺(tái)的東西，如果其他電商平臺(tái)的貨物要上架到這套SaaS上，就方便了這個(gè)電商SaaS穿透看到其他電商供應(yīng)商貨物的價(jià)格、庫存、交期等信息，這是損害利益的。首先其他電商供應(yīng)商不愿意，同時(shí)也會(huì)損害客戶的利益。
商越的中立是商業(yè)上而言的，不是技術(shù)上的。
關(guān)于商越
Q：疫情讓很多行業(yè)都放慢了腳步，這對(duì)企業(yè)采購有何影響？商越在這段時(shí)間有何進(jìn)展？
苗峰：疫情對(duì)To B行業(yè)，從長期看一定是利好，短期是利空。短期內(nèi)客戶對(duì)于價(jià)格的敏感度提高，簽單周期、付款周期都在拉長。但我們還看到了更多的客戶在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，只是準(zhǔn)備時(shí)間周期拉長，從而中間存在一個(gè)變化的過程。不過，這只是暫時(shí)踩了剎車，不會(huì)對(duì)行業(yè)發(fā)展的動(dòng)力造成改變。
在疫情期間，我們還是按照既定的發(fā)展戰(zhàn)略去推動(dòng)。我們?cè)诮诤灱s了三一重工等幾個(gè)比較大型的企業(yè)客戶。發(fā)布了聚賢閣的開放平臺(tái)，進(jìn)行了版本內(nèi)部優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了功能迭代和豐富。目前商越的產(chǎn)品發(fā)展正在從服務(wù)中大型企業(yè)的非生產(chǎn)通用品采購向非生產(chǎn)采購的全場(chǎng)景、全鏈路轉(zhuǎn)化，未來我將發(fā)布支撐中大型企業(yè)的全鏈路非目錄化采購產(chǎn)品。
商越產(chǎn)品矩陣
Q：您現(xiàn)在會(huì)重點(diǎn)關(guān)注商越的哪些指標(biāo)？
苗峰：我們會(huì)關(guān)注四個(gè)模型。
第一，單位經(jīng)濟(jì)模型。這決定著模式是否可以復(fù)制。公司可以虧在研發(fā)上，但不能虧在客戶上。我們確保每一個(gè)客戶第一年是不能虧的，這才能保證開拓。
第二，毛利率模型。我們非常關(guān)注毛利率怎么去算、產(chǎn)品收入多少、每一個(gè)成本項(xiàng)多少等等。
第三，人效模型。人均產(chǎn)值代表著商業(yè)模式，我們會(huì)推算一年-兩年-三年，每一年公司的人均產(chǎn)值多少。
第四，資本效率模型。這是我每天關(guān)注的事情。15個(gè)月融了兩個(gè)億，我們并不是缺錢才融資，我們時(shí)刻會(huì)看，花資本的錢能創(chuàng)造的效率有多高。（花資本的錢等于支出減去自營收入的金額）
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