作者 | 小軍
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，小米的產(chǎn)品能力或許還存在爭議，但是小米的營銷能力基本無需質(zhì)疑。
從2010年成立至今，在“饑餓營銷”、“參與感”、“盲買”等大量營銷法則背后，都能看到小米操盤的身影以及小米麾下產(chǎn)品的經(jīng)典案例。
小米也確實(shí)在制造爆款方面有過人之處：小米手環(huán)全球可穿戴設(shè)備市場份額第二、小米電視累計(jì)激活量破3200萬，近期發(fā)布的小米10Pro也在發(fā)布當(dāng)日55秒就創(chuàng)造了超過2億元的銷售額。甚至在小米生態(tài)鏈中，一百萬銷量、10 億營收的單型號(hào)產(chǎn)品，才能被稱之為“爆品”。
那么，作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，小米究竟是如何打造出這些爆款的？《我在小米做爆品》這本書或許可以給你一些答案。
《我在小米做爆品》一書的作者高雄勇曾在2003年全程參與了國內(nèi)最早一代OTT產(chǎn)品盛大盒子的研發(fā)過程，后來加入海信做網(wǎng)絡(luò)電視，之后又加入了小米擔(dān)任小米電視的營銷副總裁，對于小米IoT體系內(nèi)的營銷方式有一線的觀察與實(shí)踐。
這本書就是他對小米營銷體系觀察的精華——將小米的整套爆款打法，抽象成了一套“爆品工程”，從市場、用戶、產(chǎn)品、銷售、營銷以及操盤的多個(gè)步驟，總結(jié)了一套可參考、可復(fù)制的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代爆品制造方法論。小米批量生產(chǎn)爆款的能力自然讓人眼紅，但高雄勇在全書一開頭就給想要復(fù)制小米生產(chǎn)能力的潑了盆冷水：復(fù)制小米的商業(yè)模式并非容易事，其核心就在于在小米模式下，硬件實(shí)際上并非是小米的收入來源而是小米的獲客渠道。在小米的招股書中，曾經(jīng)將“互聯(lián)網(wǎng)+硬件+新零售”形容為小米未來發(fā)展的三駕馬車。而實(shí)際上，小米的商業(yè)模式也正是如此：通過將硬件做好、利潤做低來獲取用戶，然后獲取互聯(lián)網(wǎng)流量，最終通過廣告、增值服務(wù)等形式，來進(jìn)行變現(xiàn)。基于這個(gè)邏輯，小米賣硬件是為了獲取用戶，真正的利潤來源于最后的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)產(chǎn)品變現(xiàn)手段，所以小米才有底氣打出“硬件凈利潤率不超過5%”的口號(hào)。因此，小米在打造爆款I(lǐng)oT產(chǎn)品的過程中就具有先天優(yōu)勢：價(jià)格是爆款的核心基礎(chǔ)，而基于這個(gè)模式，小米可以將產(chǎn)品的價(jià)格壓得非常低，從而為引爆留出空間。所以，雖然根據(jù)小米財(cái)報(bào)，在2019年的前三季度中，IoT累計(jì)為小米貢獻(xiàn)425.9億元，但這并非是關(guān)鍵。更重要的是，到今天小米IoT平臺(tái)連接設(shè)備數(shù)（不含手機(jī)和筆記本電腦）已達(dá)到2.1億，MIUI全球月活用戶達(dá)到2.92億。高雄勇認(rèn)為，小米的新一代爆品工程有三大邏輯。一是用戶邏輯。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)先考慮用戶，考慮用戶使用場景，而傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是產(chǎn)品，從不同的出發(fā)點(diǎn)思考就會(huì)有不同的結(jié)果。做爆品需要知道用戶是誰，他們在哪里，他們喜歡干什么。只有了解用戶，為他們服務(wù)，企業(yè)才有機(jī)會(huì)做出爆品。二是產(chǎn)品邏輯。什么是好產(chǎn)品？黑科技、高顏值、高性價(jià)比，這是用戶最喜歡的好產(chǎn)品應(yīng)具備的三個(gè)特征。以“把自己逼瘋，把對手逼死”的狠勁，做出讓用戶驚嘆的產(chǎn)品，就有機(jī)會(huì)獲勝。三是營銷邏輯。時(shí)代變了，用戶獲取信息的途徑變了，媒體平臺(tái)也變了，所以投放的渠道和形式也發(fā)生了改變。從工程化的角度來說，今天已經(jīng)有了一套完全數(shù)字化、可量化的打法可以用來進(jìn)行操作了。從做規(guī)劃、做定位、確定目標(biāo)、做A/B測試，每一步都可以利用數(shù)字決策的方式，讓企業(yè)家知道自己該干什么，不該干什么，做更有效率的決策。對于爆品，在這本書中也有自己獨(dú)有的闡釋：“不是所有賣得好的產(chǎn)品都叫爆品?！?/span>書中總結(jié)道，新一代的爆品實(shí)際上應(yīng)該具備三個(gè)要素：
只有同時(shí)具備了這三個(gè)要素，這個(gè)產(chǎn)品才能被稱為爆品。流量是一切生意的本源，不管是線上還是線下。在線下商業(yè)時(shí)代，地段是為了流量。在電商把地段的概念虛擬化之后，打破了時(shí)間、地域的限制，流量就變得更為醒目了。既然流量如此重要，自然就成為了商戶爭奪的核心。而爆品就是低成本獲取流量的法寶之一，因?yàn)楸房梢宰詭Я髁俊?/span>自帶流量有“四自法則”：自然流量、自帶熱點(diǎn)、自主購買、自我傳播。需要有自然流量很好理解，但如何才能提高自然流量呢？想要提高自然流量，一個(gè)關(guān)鍵是要擴(kuò)大品牌的影響力。在信息爆炸的今天，太多的選擇實(shí)際上對用戶來說一種負(fù)擔(dān)，降低用戶選擇成本的關(guān)鍵就是打造品牌，讓用戶對品牌產(chǎn)生信任，基于信任主動(dòng)選擇、主動(dòng)購買。所以，好的品牌是爆品的基礎(chǔ)——有品牌優(yōu)勢的產(chǎn)品，才更容易成為爆品。書中給出的定義是：“商品擺在哪兒，用戶就追到哪兒”。用戶為喜茶排隊(duì)，為蘋果新品跑到別的城市去搶購，都是產(chǎn)品自帶熱點(diǎn)的表現(xiàn)。自帶熱點(diǎn)的產(chǎn)品，才能夠反哺品牌——比如說帝王蟹帶火了盒馬鮮生，飛天茅臺(tái)為Costco開業(yè)創(chuàng)造了巨大話題，都是這樣的案例。第三，是自主購買。自主購買的意思是，在靜默營銷下，不受其他外界因素的營銷，用戶也愿意購買的產(chǎn)品。這也就是意味著，產(chǎn)品本身有足夠的吸引力，能吸引用戶完成購買行為——如果產(chǎn)品本身就是扶不起的阿斗，投再多營銷費(fèi)用，也沒有成為爆品的可能性。最后則是自我傳播。今天的流量不是變少了，而是分散了，尤其是在社交媒體上，每個(gè)人都成了傳播節(jié)點(diǎn)也意味著在算法的能力下，流量被分散到了每個(gè)個(gè)體用戶身上。產(chǎn)品設(shè)計(jì)者需要設(shè)計(jì)讓用戶愿意進(jìn)行傳播的點(diǎn)——無論是基于炫耀的心理，還是基于分享的心理，如果產(chǎn)品沒有什么值得討論的點(diǎn)，就失去了二次曝光的機(jī)會(huì)。所以，一家聰明的企業(yè)就需要在策劃產(chǎn)品的時(shí)候，通過隱蔽的方式，替用戶“寫好”分享的文案，讓用戶很容易就能有溝通的出口。書中舉了一款小米電視的案例：小米曾經(jīng)設(shè)計(jì)過一款極薄的“壁畫”電視，掛在墻上非常像一副壁畫。因此，為了讓用戶有主動(dòng)傳播的素材，產(chǎn)品經(jīng)理在電視中內(nèi)置了幾百張世界名畫，在待機(jī)的時(shí)候呈現(xiàn)出來的效果就像在墻上掛了一副名畫一樣，這就給了用戶拍照并主動(dòng)傳播的素材，創(chuàng)造了一個(gè)二次傳播的契機(jī)。2、這就引向了爆品的第二個(gè)要素，熱點(diǎn)話題：所謂“好的產(chǎn)品自己會(huì)說話”，但高雄勇總結(jié)，其實(shí)不是產(chǎn)品自己能說話，而是在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，需要把想說的通過產(chǎn)品表達(dá)出來，也就是產(chǎn)品要自帶話題性。想做到自帶話題性，可以從三個(gè)方面來著手：熱點(diǎn)、病毒、裂變。首先來看熱點(diǎn)。生活中的熱點(diǎn)話題無處不在，把自己的產(chǎn)品與某個(gè)話題對應(yīng)，就會(huì)產(chǎn)生熱點(diǎn)。這里有一個(gè)簡單的案例，就是小米曾推出過一款電蚊香：夏天蚊蟲叮咬就是一個(gè)季節(jié)性的熱點(diǎn)話題，每逢夏季一定會(huì)出現(xiàn)，而且能在幾乎所有用戶中都產(chǎn)生共鳴——那么，如果能有一款產(chǎn)品能夠在解決蚊蟲叮咬的問題上給消費(fèi)者很好的體驗(yàn)，它就能自帶話題流量。很多快消品牌喜歡做季節(jié)限定產(chǎn)品，比如說日本春天喜歡出櫻花限定，各類品牌夏天喜歡出西瓜味的產(chǎn)品，也是同樣的邏輯。除了季節(jié)以外，與孩子有關(guān)的話題、與生活健康以及吃喝玩樂有關(guān)的話題，也都是比較容易出現(xiàn)的全民話題。其次，容易引起用戶共鳴的話題，就是具有“病毒”性的話題。小米有一款垃圾桶，能夠做到自動(dòng)開蓋以外，還能做到自動(dòng)打包垃圾、鋪垃圾袋——這是不少人都特別討厭做的活兒，因此也就很容在用戶中產(chǎn)生共鳴，自帶病毒性傳播的能力。最后，在如何形成裂變上，高雄勇給出的參考是“惡搞”。小米在這方面可謂是頗有心得，一首《Are you OK？》幾乎可以算是官方下場，一度血洗B站鬼畜區(qū)——這首歌的結(jié)果，就是讓所有關(guān)不關(guān)心數(shù)碼產(chǎn)品的人，都知道小米在印度開發(fā)布會(huì)了，廣告價(jià)值不可估量。這首歌的走紅可能是個(gè)意外，小米也曾經(jīng)刻意做過設(shè)計(jì)，給用戶留出惡搞的口子：小米曾經(jīng)在推出其中一代電視主機(jī)的時(shí)候，主動(dòng)選擇了一張以雷軍懷抱產(chǎn)品為主視覺的產(chǎn)品圖，這樣的一張照片很容易被惡搞，后來也確實(shí)有大量網(wǎng)友惡搞作品出現(xiàn)——這些作品的結(jié)果，就是又幫小米刷了一遍全網(wǎng)關(guān)注。而對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品來說，被惡搞、被解構(gòu)不可怕，可怕的是被忘記。有流量、有話題，最終都是為了導(dǎo)向銷量：銷量不是爆品的唯一指標(biāo)，但卻是第一指標(biāo)，“沒有轉(zhuǎn)化率的流量是無效流量，沒有轉(zhuǎn)化率的話題都是廢話”。對企業(yè)來說，把貨能切實(shí)地賣給用戶才是根本。在銷量上，書中強(qiáng)調(diào)，爆品更講究的是單品銷量，強(qiáng)調(diào)“個(gè)人英雄主義”：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，資源集中、流量集中、話題也集中，形成集聚效應(yīng)，才更容易形成口碑效應(yīng)。甚至最簡單的，在電商模式下，賣得好的產(chǎn)品排名就高，排名高才能拿到好位置、更容易被消費(fèi)者看到。系列產(chǎn)品反而很容易因?yàn)殇N量分散，降低了電商排名，分散了產(chǎn)品流量，而無法形成競爭優(yōu)勢。同時(shí)，在單兵作戰(zhàn)的邏輯下，保持穩(wěn)定的優(yōu)化迭代，更有助于拉長產(chǎn)品的生命：每次為用戶保留80%左右的產(chǎn)品功能不變，讓用戶對產(chǎn)品保持熟悉度，同時(shí)帶來10%～20%的變化，給用戶帶來新的體驗(yàn)和感受，這樣用戶的體驗(yàn)會(huì)更好。另外，有數(shù)據(jù)表明，留存率每提高5%，銷售額能提高25%，因此持續(xù)迭代也是爆品的一個(gè)關(guān)鍵。所以，對于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品而言，集中力量做單款爆品，并以優(yōu)化迭代思路，小步快跑更有利于產(chǎn)品從宏觀的角度來看，實(shí)現(xiàn)更長的生命價(jià)值周期。那么，產(chǎn)品迭代的周期多久比較合適呢？書中總結(jié)，一般來說，大件的商品，如電腦、電視、空調(diào)等一年一代比較好，相對較小的生活產(chǎn)品和小家電則是半年一代比較合適。基于以上的思路，最終打造爆款，還需要遵循一個(gè)法則：也就是必須找到用戶的“尖叫時(shí)刻”，實(shí)現(xiàn)“挖掘用戶痛點(diǎn) ? 解決用戶痛點(diǎn) ? 超過用戶期望”的三步走。前兩步在今天的產(chǎn)品環(huán)境下已經(jīng)很好理解，但超過用戶期望的前提是定義用戶期望，那么如何去衡量“用戶期望”呢？用戶期望可以有兩個(gè)方面，一個(gè)是產(chǎn)品性能，一個(gè)是價(jià)格。讓用戶尖叫的價(jià)格，書中給出了一個(gè)公式：價(jià)格 ≤ 用戶期望值的一半。用戶期望值往往是用戶日常積累的一個(gè)價(jià)格常識(shí)，通常來自于占據(jù)壟斷地位的廠商制定的產(chǎn)品價(jià)格，或是行業(yè)的一個(gè)價(jià)格均值。但想要做到這個(gè)價(jià)格并不容易，這就要求企業(yè)能夠有拆解成本的能力，把所有沒有必要的成本全部砍掉，保留對用戶而言最為核心、最能有感知度的成本，讓產(chǎn)品更為純粹、極致，從而讓產(chǎn)品的價(jià)格整體降下來。比如說，今天不少新化妝品品牌實(shí)際上就是在通過線上銷售等方式，砍掉經(jīng)銷商費(fèi)用，提升價(jià)格的競爭空間。“真正的爆品思維就是在砍掉50%的成本基礎(chǔ)上，還能提高產(chǎn)品品質(zhì)，只有做到了這一點(diǎn)，才算真正具備了打造爆品的能力。”想要做出一款爆品，必須要有一個(gè)“追求極致”的CEO，但僅僅有這么一個(gè)CEO還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，市面上也已經(jīng)有不少“喬布斯信徒”的失敗證明了這一點(diǎn)。打造爆品應(yīng)該是一個(gè)公司級(jí)別的戰(zhàn)略——很多企業(yè)簡單地把爆品歸結(jié)為產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)問題，那顯然是無法做出爆品的。要做爆品所牽涉到的，是企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、資源分配、營銷策略，甚至組織架構(gòu)等多個(gè)方面的操作。如果沒有這樣的認(rèn)知，那么也就很難以機(jī)制化的手段保證爆品的持續(xù)產(chǎn)出，可能會(huì)有曇花一現(xiàn)的產(chǎn)品出現(xiàn)，但缺乏不斷打造爆款的能力。想做好爆品，首先自然是要有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵的是要有視產(chǎn)品為生命的產(chǎn)品人員，他們要對如何做好一個(gè)產(chǎn)品有熱情，有極高的自我驅(qū)動(dòng)力，才有可能實(shí)現(xiàn)前面所說的所有設(shè)想。“如果你想造一艘船，不要抓一批人來搜集材料，不要指揮他們做這個(gè)做那個(gè)，那你只要教他們?nèi)绾慰释蠛＞蛪蛄恕！?/span>其次，企業(yè)要對失敗有容忍機(jī)制。做爆品是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的事業(yè)，只有極少數(shù)的天才能一次就將用戶的痛點(diǎn)抓得那么準(zhǔn)，大多數(shù)情況下爆款的打造過程經(jīng)常也是一個(gè)不斷試錯(cuò)、不斷失敗的過程。如果不能從機(jī)制上容忍這樣的失敗，最終企業(yè)就很容易會(huì)失去創(chuàng)新的基因，因?yàn)槿诵运?，沒有人愿意拿著自己的職業(yè)生涯去冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)。所以，允許有錯(cuò)就改，允許二次出發(fā)，對于爆款的打造也是相當(dāng)重要的。最后，企業(yè)也需要有明確的用戶參與機(jī)制。只有用戶才最懂用戶的需求，也只有用戶才是產(chǎn)品真正的創(chuàng)新推動(dòng)者。做過產(chǎn)品的人就知道，一個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)的人，想要寫出所有的用例是非常困難的事情，而在用戶測試中則經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)大量你意想不到的情況。騰訊跨境支付就曾經(jīng)有過一個(gè)經(jīng)典案例，團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)打造過一款面向菲傭的產(chǎn)品，但沒想到第一次拿著Demo去找目標(biāo)用戶做測試的時(shí)候，最終成功完成支付的用戶是0——目標(biāo)用戶的思路和產(chǎn)品經(jīng)理的思路相差太大，在我們看來已經(jīng)非常簡單好用的產(chǎn)品，對于在截然不同產(chǎn)品環(huán)境下生活的用戶來說，就太過陌生了。這款產(chǎn)品也最終在更為細(xì)致的用戶反饋調(diào)研下，簡化、優(yōu)化了整體功能，才最終成功上線。沒有經(jīng)過用戶的真實(shí)反饋閉門造車的話，到最終產(chǎn)品推出之后才發(fā)現(xiàn)問題，所造成的虧損是不可估量的。這也是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和傳統(tǒng)產(chǎn)品最大的區(qū)別之一：用戶的想法貫徹始終，而且有了諸如產(chǎn)品論壇之類更多的溝通渠道，讓用戶的想法傳遞給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。這也顯示出了品牌與留存的重要性——有品牌的產(chǎn)品，才更有可能搜集到長期觀察、陪伴你的用戶，對你的產(chǎn)品更為深入的意見。小米爆品的成功并不是建立在小米一家企業(yè)的基礎(chǔ)上的，無論是小米生態(tài)鏈，還是小米的制造商、供應(yīng)商，都是小米打造爆品的關(guān)鍵。找到最頭部的合作伙伴，與最優(yōu)秀的人一起共事，能夠提高整個(gè)產(chǎn)品打造過程中的“人才密度”：人才密度越高，團(tuán)隊(duì)也就越強(qiáng)。最終，利用最好、最適合消費(fèi)者的渠道也是一個(gè)關(guān)鍵。渠道的選擇也應(yīng)該基于對市場、對用戶人群的認(rèn)知上。在注意力高度分散的今天，消費(fèi)者對于不同平臺(tái)的需求，在不同渠道上的行為都是不一樣的，必須要對各個(gè)不同的平臺(tái)有足夠的了解，也梳理清楚自己在爆品打造不同階段上的目標(biāo)，才能快速獲取用戶。爆品的打造并非是一門玄學(xué)，相反基于工程學(xué)的思路，按照系統(tǒng)學(xué)習(xí)、組建團(tuán)隊(duì)、市場調(diào)研、用戶定位、設(shè)計(jì)產(chǎn)品并反復(fù)驗(yàn)證，再經(jīng)過營銷策劃與實(shí)施，最終復(fù)盤迭代的過程，就最終能在打造爆款的道路上，事半功倍。
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