Scrum 是敏捷開發(fā)流派中最著名和最落地的一支，全球 70% 以上公司的敏捷轉(zhuǎn)型都是以 Scrum 起步。CODING 特邀敏捷顧問(wèn)、CST & CTC 認(rèn)證敏捷教練申健老師將在本課程《Scrum 敏捷項(xiàng)目管理核心要素之 3355》中介紹 Scrum 框架的核心要素，幫助大家更好地學(xué)習(xí)實(shí)踐 Scrum。
大家好，本次我將為大家詳細(xì)講解敏捷的一個(gè)流派，叫做 Scrum 敏捷項(xiàng)目管理核心，它起源于 2001 年，當(dāng)時(shí)有 17 位大牛共同討論了他們的想法和各種軟件開發(fā)方法，經(jīng)過(guò)交流，他們最后達(dá)成了價(jià)值觀和原則上的共識(shí)，共同發(fā)布了敏捷軟件開發(fā)宣言。
而迭代的概念則可以追溯到 1970 年左右，Scrum 也是用迭代式去進(jìn)行發(fā)展，與之相應(yīng)對(duì)的就是瀑布式，所有工作像流水線一樣有計(jì)劃且按部就班的去進(jìn)行。例如：在軟件開發(fā)中，先是需求分析、設(shè)計(jì)，然后進(jìn)入開發(fā)編碼、測(cè)試，到最后上線，整個(gè)過(guò)程有前后順序，不過(guò)現(xiàn)實(shí)中總會(huì)在某個(gè)地方出現(xiàn)問(wèn)題從而造成返工。
有兩個(gè)日本學(xué)者在 1986 年研究了豐田、本田、佳能等高科技公司怎樣在一個(gè)不確定的情況下去研發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，他們發(fā)現(xiàn)這些公司不再去區(qū)分職能部門，而是具有跨職能團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)。就像打英式橄欖球，每個(gè)人都有各自的專長(zhǎng)，但是目標(biāo)是統(tǒng)一的：要進(jìn)球贏球。
所以他們?cè)诠芾碇橇π脱邪l(fā)項(xiàng)目時(shí)，沒(méi)有再用瀑布流式來(lái)管理，而是用一種不斷迭代的方式。項(xiàng)目的迭代時(shí)間不超過(guò)四周，在這四周里必須包含所有的必備工作，包括分析、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試，確?？焖俳怀鲆环菹鄬?duì)簡(jiǎn)單可用的產(chǎn)品，及時(shí)獲得用戶反饋。否則如果等到產(chǎn)品上線再來(lái)收取用戶反饋，改動(dòng)成本、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)將是非常高的。Scrum 通過(guò)事務(wù)減少工作任務(wù)和工作時(shí)間，給予跨部門小團(tuán)隊(duì)充分的授權(quán)，讓他們自己決定如何工作，同時(shí)又保持目標(biāo)一致。
1995 年創(chuàng)立 Scrum 時(shí)，也吸收了豐田汽車的精益思想，例如減少浪費(fèi)、限制流動(dòng)。Scrum 是一個(gè)解決復(fù)雜自適應(yīng)問(wèn)題的框架，讓我們以迭代和增量的方式，在最短時(shí)間內(nèi)交付最大價(jià)值的產(chǎn)品。要知道你的人力、物力、財(cái)力，包括你的時(shí)間，永遠(yuǎn)是有限的，有一句老話叫“錢要花在刀刃上”，集中優(yōu)勢(shì)兵力干一件大事，先做價(jià)值最高的那個(gè)，分清主要矛盾和次要矛盾。越想全都解決，越解決不了，而 Scrum 就是希望你能做出取舍。例如你的項(xiàng)目上線后，真正被用戶使用的部分占比多少，創(chuàng)造了多少價(jià)值？通常我們叫二八原則，是指 80% 的價(jià)值一定是在 20% 的工作任務(wù)里，剩下的都是錦上添花，也有可能是無(wú)用功，如果能夠減去沒(méi)有價(jià)值的任務(wù)，就能讓我們獲得更充分的時(shí)間把質(zhì)量做的更好。Scrum 并不是必須把所有東西做完，有一句名言叫做“遇到事要嘗試反過(guò)來(lái)想一想，世界每天都在變化，所有事情沒(méi)有一個(gè)盡頭”，要學(xué)會(huì)適應(yīng)變化、破解和應(yīng)對(duì)復(fù)雜性、擁抱變化。
其實(shí)在敏捷 Scrum 里，我們更喜歡用這種產(chǎn)品的思維，而非項(xiàng)目，因?yàn)榘凑斩x項(xiàng)目是一次性的，也就是說(shuō)必須先做一個(gè)計(jì)劃，然后按部就班去遵循這個(gè)計(jì)劃的固化思維。你需要分清你的產(chǎn)品到底是什么類型，在業(yè)務(wù)目標(biāo)之下，大家可能會(huì)有很多的想法，所以有時(shí)會(huì)缺乏一個(gè)真正的決策者，或者決策者的位置特別高，信息流動(dòng)不暢，導(dǎo)致大家想法不一樣，那真正干活的人實(shí)際上是無(wú)所適從。在 Scrum 里首先要定義一個(gè)很重要的角色，叫產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，他要綜合各方的想法，進(jìn)行艱難選擇，將所有想法根據(jù)投入產(chǎn)出比進(jìn)行排序，形成一份產(chǎn)品待辦列表清單。它可以無(wú)限地增長(zhǎng)，但并不意味著要把列表里所有東西都做完，而是從業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)角度來(lái)說(shuō)時(shí)間挺重要，那在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)我們就要集中優(yōu)勢(shì)兵力做最重要最有價(jià)值的。
“倒排期”是指一開始規(guī)劃很多任務(wù)，把所有任務(wù)全都扔進(jìn)固定時(shí)間內(nèi)，從進(jìn)度上來(lái)說(shuō)可能磕磕絆絆做完，但是質(zhì)量就慘不忍睹了。而 Scrum 可以從時(shí)間往后倒推，根據(jù)可持續(xù)的方式來(lái)進(jìn)行動(dòng)態(tài)取舍和排期，先形成一個(gè)初始的產(chǎn)品待辦列表，團(tuán)隊(duì)和 PO、業(yè)務(wù)干系人可以約定迭代周期，顧名思義它是一個(gè)短的時(shí)間周期，通常不超過(guò)四周。
首先需要開一個(gè) Sprint 計(jì)劃會(huì)，從長(zhǎng)長(zhǎng)的產(chǎn)品待辦列表里面去拉取一批工作，進(jìn)行分解，形成工作計(jì)劃。每一個(gè)短的時(shí)間周期里都有一個(gè)小的目標(biāo)，在小目標(biāo)之上一定有個(gè)大目標(biāo)，小目標(biāo)是從大目標(biāo)里進(jìn)行分解，之后進(jìn)行開發(fā)、編碼、測(cè)試等等。而每日還有一個(gè)站會(huì)活動(dòng)（Daily Scrum），讓團(tuán)隊(duì)成員聚在一起分享今天的進(jìn)展與遇到的問(wèn)題，這是一個(gè)強(qiáng)制溝通的機(jī)會(huì)。在項(xiàng)目快結(jié)束時(shí)，我們將工作集成起來(lái)，如果是軟件則進(jìn)行集成測(cè)試，其他的產(chǎn)品類型則進(jìn)行相應(yīng)的產(chǎn)出。然后將完成的產(chǎn)品增量拿到 Sprint 評(píng)審會(huì)上，邀請(qǐng)產(chǎn)品相關(guān)人士并做演示，這時(shí)可能會(huì)有人提出產(chǎn)品跟預(yù)想的不一樣，那么趕緊修改，反饋來(lái)得越早越好，越早去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，修復(fù)的成本越低，根據(jù)反饋可以調(diào)整出我們到底要做哪些內(nèi)容。最后來(lái)到回顧會(huì)，這時(shí)不止需要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，還要進(jìn)行檢測(cè)調(diào)整。
接下來(lái)講講三大角色，分別為：產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（ PO ）、開發(fā)團(tuán)隊(duì)、Scrum Master 敏捷教練。做產(chǎn)品只能有一個(gè) PO ，負(fù)責(zé)最大化的投資回報(bào)率，并且不斷地重新調(diào)整優(yōu)先級(jí)和梳理列表。開發(fā)團(tuán)隊(duì)顧名思義就是干活的，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就像球隊(duì)一樣，它是“跨職能”，并且是“自管理”，被給予很高程度的自治和責(zé)任。Scrum Master 敏捷教練，顧名思義就是教練，幫助你具備獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，所以他并不是一個(gè)管理者和管控者，更多的是服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者，有什么不會(huì)的可以教你，但是最終干活的一定是開發(fā)團(tuán)隊(duì)，例如龍舟隊(duì)，龍舟隊(duì)上劃船的就是開發(fā)團(tuán)隊(duì)，掌舵人就是 PO，前面敲鑼打鼓把握節(jié)奏、鼓舞士氣就是 Scrum Master，這三個(gè)角色就組成了一個(gè)龍舟隊(duì)。
三個(gè)工件分別是指產(chǎn)品待辦清單、Sprint 迭代待辦清單和符合完成定義的產(chǎn)品增量。例如首先產(chǎn)品有個(gè)大的目標(biāo)方向，經(jīng)過(guò)我們的收集信息分解，變成 1-8 號(hào)需求，我們需要選取需求到待辦清單，團(tuán)隊(duì)再分成子任務(wù)，之后迭代開始，將產(chǎn)品進(jìn)行集成，變成可以測(cè)試驗(yàn)收上線的產(chǎn)品增量，最后經(jīng)過(guò)反饋，PO 可以再去調(diào)整剩余的需求。
在 3355 中，第一個(gè) 5 是指五個(gè)事件，是 Sprint 本身短時(shí)間盒和其他四個(gè)會(huì)，分別為 Sprint 計(jì)劃會(huì)、每日 Scrum 站會(huì)、Sprint 評(píng)審會(huì)、Sprint 回顧會(huì)。在做同一產(chǎn)品多團(tuán)隊(duì)時(shí)首先要拆團(tuán)隊(duì)，維持不超過(guò) 9 個(gè)人的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，類似 LeSS 結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)工作在同一個(gè)產(chǎn)品的多個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有 1 個(gè) PO 和 1 份 PB，所有團(tuán)隊(duì)的迭代時(shí)間盒對(duì)齊。在 Sprint 末尾要交出已集成、完成的產(chǎn)品增量。如果是超過(guò) 8 個(gè)團(tuán)隊(duì)，可以考慮 LeSS Huge 結(jié)構(gòu)，增加領(lǐng)域產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（Area Product Owner）角色。第二個(gè) 5 是五個(gè)價(jià)值觀：開放、尊重、勇氣、專注、承諾。承諾這個(gè)詞在 Scrum 中表達(dá)的是全身心投入去完成 Scrum 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，而不是說(shuō)必須按計(jì)劃完成，兩者之間還是有些不同。
Scrum 是一面照妖鏡，它的設(shè)計(jì)“故意不完整”，也故意讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)“更難受”，你認(rèn)為做的產(chǎn)品是完美的，而 Scrum 就是指出產(chǎn)品的不完美，也就是挑錯(cuò)。原來(lái)一個(gè)月交不出產(chǎn)品，那么就把時(shí)間縮短成一周或兩周迭代，逼迫團(tuán)隊(duì)做出改變。敏捷不是從 0-1 的非黑即白，它是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的過(guò)程，通過(guò)持續(xù)交付、持續(xù)優(yōu)化、持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)提升、持續(xù)塑造，最終實(shí)現(xiàn)小步快跑，快速迭代。那么今天就分享到這里，謝謝！
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