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理性主義的管理方式之所以會出問題，在于人并不十分理性。不論是泰勒的舊模型，還是今日的組織圖，都不符合人的天性（當(dāng)然，根據(jù)我們在此的論點(diǎn)，反之亦然）。事實(shí)上，如果我們對當(dāng)前心理學(xué)的認(rèn)識無誤的話，就知道人類本身其實(shí)是沖突和矛盾的綜合體。要了解卓越企業(yè)如何有效率地激發(fā)成千上萬名員工投入工作以及不斷創(chuàng)新，就得先了解他們?nèi)绾蚊鎸θ诵缘拿苤帲?/p>

●人都以自我為中心，喜歡聽贊美的話，總把自己想象為贏家。可是事實(shí)上，人的才智大多相差不大，沒有人真的像自己想象的那么出色，可是如果每天提醒自己這一點(diǎn)，對自己也沒有好處。

●人類主導(dǎo)想象、符號的右腦和專司理性、推理的左腦一樣重要。我們進(jìn)行推論的方式，除了以有效數(shù)據(jù)分析，也常引用故事。我們傾向于常說“覺得對不對”，而不是“合理嗎”或是“能夠證明嗎”。

●人就像是信息處理器，雖然好用但仍有缺陷。一方面，我們大腦的容量有限，同一時(shí)間頂多只能容納十幾件事情。所以管理層必須盡量簡化事情，對復(fù)雜的組織而言尤為如此。另一方面，我們具有強(qiáng)大的潛意識，如果愿意，它可以累積相當(dāng)可觀的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?。?jīng)驗(yàn)是絕佳的老師，不過大多數(shù)商界人士卻低估其價(jià)值，我們稍后將會說明。

●人是環(huán)境的產(chǎn)物，對外在的獎(jiǎng)懲非常敏感，受到內(nèi)在動機(jī)的影響也非常大。

●我們往往以為表達(dá)意見很重要，其實(shí)實(shí)際行動更為重要。你很難瞞過別人的眼睛。日久天長，人們可以從細(xì)微處看出你的行為模式，判斷你是否言行如一。

●人都渴望找到人生的意義，如果公司能夠提供這樣的意義，員工自然會甘心為公司奉獻(xiàn)。人也需要獨(dú)立的空間，感覺能夠掌控自己的人生，以及具備堅(jiān)持下去的能力。

現(xiàn)在，讓我們看看大多數(shù)企業(yè)是如何應(yīng)對上述人性矛盾的。他們會很得意地為員工（生產(chǎn)力團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)或是部門經(jīng)理）設(shè)定非常高的目標(biāo)以及延伸目標(biāo)。這些做法雖然很理性，最后卻會造成反作用。

德州儀器和特百惠公司為什么不這么做，反而由各團(tuán)隊(duì)自定目標(biāo)？IBM為什么設(shè)定銷售人員全都可以完成的業(yè)績目標(biāo)？德州儀器當(dāng)然也有懶惰的員工。而IBM不管再怎么篩選、培訓(xùn)，其銷售團(tuán)隊(duì)也不可能全部都是超級銷售員。這到底是怎么回事呢？

答案異常簡單，可是大多數(shù)管理者都忽略了。有份心理學(xué)研究報(bào)告指出，他們隨機(jī)抽取成年男子，要求受訪者針對“自己和他人相處的能力”打分?jǐn)?shù)，全體受訪者（100%）都說自己可以排在前50%。60%的受訪者甚至把自己排在前10%，有25%的受訪者更自認(rèn)為是前面1%的佼佼者。

在另一份類似的研究報(bào)告中，70%的受訪者認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力可以排在前25%，只有2%的受訪者認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力低于平均水準(zhǔn)。至于體力這個(gè)對大多數(shù)男性而言都不容易自我欺騙的領(lǐng)域，至少有60%的受訪者表示自己可以排在前面25%，認(rèn)為自己低于平均水準(zhǔn)的只有6%。

我們都認(rèn)為自己出類拔萃，對于自己的看法極不理性。這點(diǎn)對于組織有著很重要的影響。但我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)對員工卻持負(fù)面的看法。它們會口頭訓(xùn)斥績效不佳的人員（大多數(shù)都是口頭訓(xùn)誡，并不會真的采取懲罰行動，但光是這些難聽的話就足夠讓人覺得膽寒）。

▲象與騎象人

這些公司雖然呼吁大家勇于冒險(xiǎn)，可是就算是一丁點(diǎn)兒的失敗也要施以懲罰。它們想要?jiǎng)?chuàng)新，可是卻扼殺產(chǎn)品推介人的精神。它們頂著理性主義的大帽子，精心設(shè)計(jì)出來的體系卻讓員工的自豪感蕩然無存。它們或許不是故意要這樣做，但事實(shí)上卻造成了這種后果。

我們看過的研究報(bào)告?zhèn)鬟f出以下重要的信息：人們喜歡自視為贏家。卓越企業(yè)便是基于這個(gè)觀點(diǎn)，設(shè)計(jì)出能夠不斷強(qiáng)化這點(diǎn)的體系，讓大多數(shù)員工覺得自己出類拔萃。員工的才智大致上屬于常態(tài)，跟其他大型企業(yè)沒有什么兩樣，可是他們強(qiáng)調(diào)的是制勝，而不是失敗。他們的員工大多可以自定目標(biāo)和配額，因?yàn)楣鞠Ｍ麄兡軌驅(qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)。

比較平庸的企業(yè)正好相反。IBM讓70%～80%的銷售人員可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；另一家公司（IBM在某個(gè)產(chǎn)品線的競爭對手）正好相反，銷售人員中只有40%可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。結(jié)果這家公司至少有60%的銷售人員覺得自己是失敗者。他們厭惡這樣的感覺，結(jié)果導(dǎo)致工作績效下降，并且產(chǎn)生無法預(yù)測、混亂的行為。把某個(gè)人貼上失敗者的標(biāo)簽，他的所作所為也會開始像個(gè)失敗者。

如通用汽車某位經(jīng)理所說，“現(xiàn)在的控制系統(tǒng)都是基于以下的假設(shè)設(shè)計(jì)的：90%的員工都很懶惰，什么事情都做不好，只想找借口搪塞、欺騙、偷竊，或是找機(jī)會搞破壞。其實(shí)真正的壞分子只有5%，我們?yōu)榱舜驌暨@5%所設(shè)計(jì)出來的系統(tǒng)，卻讓其他95%的員工士氣大受打擊?！?/p>

卓越企業(yè)所設(shè)計(jì)的體系不單單是為了讓員工個(gè)個(gè)都能成功，在員工成功時(shí)還會予以褒揚(yáng)。他們非常善于運(yùn)用金錢以外的激勵(lì)，提供各式各樣的獎(jiǎng)勵(lì)。

正面激勵(lì)的方式有許多種。心理學(xué)有另一個(gè)稱為“歸因論”的研究領(lǐng)域，最有意思的研究發(fā)現(xiàn)是斯坦福大學(xué)的李·羅斯所說的基本歸因謬誤。歸因論解釋了我們界定成敗理由的方式。純粹是運(yùn)氣好嗎？還是技巧好？我們太蠢了嗎？失敗是因?yàn)橄到y(tǒng)的關(guān)系嗎？心理學(xué)家覺得最有意思的歸因謬誤在于：只要是成功，我們通常都會把功勞歸于自己，如果是失敗則是系統(tǒng)的問題。如果一切都進(jìn)行得很順利，那么顯然是“我的成就”“我很有才華”等。要是發(fā)生什么不好的事情，則顯然“都是他們的錯(cuò)”“都是系統(tǒng)的錯(cuò)”。

同樣，這對組織的影響也很明顯。如果人們覺得都是“系統(tǒng)”的問題導(dǎo)致他們失敗，他們就會置身事外。如果系統(tǒng)讓他們覺得自己很成功，他們也會更為積極投入。他們認(rèn)為是自己具備的技能促成了成功，最重要的是，他們會比較愿意一再嘗試。

“只有成功最能促成成功”這句話其實(shí)是有科學(xué)依據(jù)的。

研究動機(jī)理論的研究人員發(fā)現(xiàn)，人們能夠順利完成任務(wù)，主要是因?yàn)樽孕拧Ｖ劣谒麄兪欠裾嬗羞@個(gè)能力，不管是以何種標(biāo)準(zhǔn)來衡量，其實(shí)都不重要。有一個(gè)實(shí)驗(yàn)請10個(gè)成年人解答10道題。每個(gè)人拿到的10道題目完全一樣。等他們交出答卷之后，再分別告訴他們答案。其實(shí)他們所取得的答案并不是真的。實(shí)驗(yàn)人員告訴其中半數(shù)的受試者，他們答得不錯(cuò)，10題里答對了7題。另外一半受試者，實(shí)驗(yàn)人員則告訴他們答得很差，10題里錯(cuò)了7題。然后，再給全體受試者另外10道題（每個(gè)人拿到的題目都一樣）。

這次答案揭曉之后，實(shí)驗(yàn)人員發(fā)現(xiàn)第一回合以為自己回答得很好的人，第二回合都答得更好，而在第一回合以為自己表現(xiàn)很差的人，在第二回合的表現(xiàn)則更糟糕。僅僅個(gè)人過去的成功史就足以提升人們的毅力、動力，有時(shí)候甚至還能有更為突出的表現(xiàn)。

▲沃倫·本尼斯，領(lǐng)導(dǎo)力之父，組織發(fā)展理論先驅(qū)

沃倫·本尼斯在《潛意識的陰謀：為什么領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)無方》（The Unconscious Conspiracy：Why Leaders Can’s Lead）一書中提出了非常充分的佐證：“有一項(xiàng)針對學(xué)校教師進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)，如果教師對學(xué)生的期望很高，僅這點(diǎn)就足以提高學(xué)生智商測驗(yàn)的成績?！?/p>

有關(guān)大腦功能的研究顯示，人的左腦和右腦的差異其實(shí)很大：左腦主導(dǎo)推理、因果和語言，這是“邏輯”和理性的所在；右腦則主導(dǎo)藝術(shù)，能夠記憶觀察到的模式、回憶旋律、作詩。治療癲癇的手術(shù)將左右腦之間的聯(lián)系截?cái)嘀?，這兩邊的差異就會非常明顯地凸顯出來。

研究顯示，右腦型的人擅長記憶，但是不善于訴諸言辭表達(dá)；左腦型的人不擅長記憶（譬如人的面貌）。有的人會說，“我一點(diǎn)兒也不擅長記名字，但從不會忘記別人的長相”，這種人不是有問題，只不過是右腦比較發(fā)達(dá)而已。

阿瑟·庫斯勒指出右腦的主要功能。他在《機(jī)器中的幽靈》（Ghost in the Machine）一書里，將我們最深層的情緒、對戰(zhàn)爭和毀滅的傾向歸之于“右腦發(fā)育不完全”。他認(rèn)為：“我們的行為一直是由發(fā)展不夠完全、原始的體系所主導(dǎo)?！必惪烁M(jìn)而表示：“對生物性（亦即我們基本的特質(zhì)）進(jìn)行心理分析的重點(diǎn)在于對人類特質(zhì)的長期洞察力?！彼直硎?，這讓我們急切地“渴望出人頭地”“避免孤立”以及“最重要的是害怕無助”。

這些分析對于企業(yè)組織的影響力是不容忽視的，不過這還是有黑暗面的可能性（譬如，我們?yōu)榱顺鋈祟^地，幾乎愿意不擇手段）。

商業(yè)研究學(xué)者明茨伯格針對這點(diǎn)加以解釋：“這項(xiàng)研究一再凸顯出以下事實(shí)：主要的管理流程過于復(fù)雜、難以理解（對于身為研究學(xué)者的我，以及對于負(fù)責(zé)執(zhí)行的管理者而言，都是如此），引用的信息過于模糊，而且運(yùn)用表達(dá)最不清晰的心理過程。這些過程似乎比較偏重理性、宏觀性，而不是命令和因果；比較側(cè)重直覺而不是智慧；似乎主要是右腦活動的特質(zhì)?！?/p>

▲左右腦功能

左腦和右腦的研究顯示，企業(yè)充滿（100%）高度“不理性”（以左腦的標(biāo)準(zhǔn)視之）、情緒化的人：這些人迫切地想要加入勝利的團(tuán)隊(duì)（“想要出人頭地”），有效的小型團(tuán)隊(duì)或是單位環(huán)境里的同志情誼，讓他們覺得如魚得水（“避免孤立”）；這些人希望對自己的命運(yùn)至少有些許的掌控（“害怕無助”）。

現(xiàn)在，我們非常懷疑卓越企業(yè)的管理方式是根據(jù)右腦的考慮開發(fā)的。不過看來他們的確是如此，特別是和競爭對手相比之下更是如此。他們允許（而且運(yùn)用）人性比較情緒化、比較原始的一面（有好也有壞）。他們提供可以出類拔萃的機(jī)會，以及追求質(zhì)量和卓越的環(huán)境。他們還提供支持——更多褒獎(jiǎng)的機(jī)會；他們也運(yùn)用小型緊密的單位（從部門乃至于“臭鼬工廠”，或是運(yùn)用團(tuán)隊(duì)）；他們還在受保護(hù)的環(huán)境里提供出頭的機(jī)會——作為質(zhì)量圈的一部分，譬如在德州儀器有9000個(gè)這樣的實(shí)體。

另外值得注意的是，卓越企業(yè)對右腦特質(zhì)的重視，讓傳統(tǒng)偏向左腦的做法直接受到?jīng)_擊：激發(fā)人們努力貢獻(xiàn)的誘因，和傳統(tǒng)每季設(shè)定30個(gè)管理目標(biāo)的做法大相徑庭。關(guān)系緊密的小組或是小型單位并不在意規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且數(shù)以千計(jì)的質(zhì)量圈允許自由表達(dá)意見，和傳統(tǒng)生產(chǎn)組織“單一最佳方法”的形態(tài)正好相反。

我們右腦的本質(zhì)層面中，還有一個(gè)通常不受傳統(tǒng)管理形態(tài)歡迎，但卻受到卓越企業(yè)青睞的層面，這就是直覺的、創(chuàng)意的層面。許多人認(rèn)為科學(xué)和數(shù)學(xué)屬于邏輯思考，而邏輯、理性的思考對科學(xué)的進(jìn)步絕對非常重要。不過正如前面提到科學(xué)范式的轉(zhuǎn)移時(shí)所說的，邏輯并非推動科學(xué)進(jìn)步的真正動力。

詹姆斯·沃森是發(fā)現(xiàn)DNA結(jié)構(gòu)的科學(xué)家之一，他在完成研究后，描述這種雙螺旋狀的結(jié)構(gòu)時(shí)說：“你看，這真是美極了。”在科學(xué)的領(lǐng)域里，審美觀（美的概念）極為重要，諾貝爾獎(jiǎng)得主默里·蓋爾曼表示：“當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一些結(jié)構(gòu)簡單，而且符合其他物理定律的東西時(shí)，就算有一些實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)不利于它，也無所謂了?！?/p>

麥當(dāng)勞前任董事長克羅克以極為細(xì)膩的說法描述漢堡的美觀時(shí)，并不是腦子壞了；他只是認(rèn)識到美觀的重要性，而且了解這是建立商業(yè)邏輯的基礎(chǔ)。

我們以直覺面進(jìn)行“推論”的程度，和以邏輯面推論的程度不相上下，甚至有過之而無不及。實(shí)驗(yàn)派心理學(xué)家阿莫斯·特沃斯基以及丹尼爾·卡尼曼是“認(rèn)知取向”心理學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者。他們一再實(shí)驗(yàn)，不斷發(fā)現(xiàn)人們的直覺取向。譬如有個(gè)他們稱為“代表性”的現(xiàn)象，就會對推論能力造成強(qiáng)烈的影響。

簡單來說，故事（完整而且本身說得通的事例）比起數(shù)據(jù)（根據(jù)定義，基本上是抽象的）更容易影響我們。