目標(biāo)管理是管理大師彼得·德魯克（PeterF.Drucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。德魯克認(rèn)為：先有目標(biāo)才能確定工作，所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果沒有目標(biāo)，下屬就不知道要達(dá)成什么目的，就不能沿著正確的方向去努力。因此上級(jí)經(jīng)理必須對(duì)下級(jí)經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理層級(jí)架構(gòu)下的有效管理方式。當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及每個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。下級(jí)也通過完成既定的目標(biāo)來獲得自己的勞動(dòng)報(bào)酬。
我們經(jīng)常見到很多公司在討論目標(biāo)的時(shí)候，以外部環(huán)境變化太快，外部市場(chǎng)過于復(fù)雜，以及外部影響因素太多等各種理由來否定設(shè)定的目標(biāo)，特別是當(dāng)公司在開始推行目標(biāo)管理的初期，實(shí)際完成與設(shè)定目標(biāo)差別太大的時(shí)候，更加覺得設(shè)定目標(biāo)
沒有任何意義，從而拒絕實(shí)施目標(biāo)管理。這是可以理解的辯駁，但卻是不能接受的。正是因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化太快、外部影響因素過度復(fù)雜、目標(biāo)估測(cè)太難，才更應(yīng)該實(shí)施目標(biāo)管理，并在過程中不斷反思目標(biāo)設(shè)定的合理性，以及該如何更好地把控目標(biāo)的達(dá)成。實(shí)際達(dá)成情況與設(shè)定目標(biāo)之間之所以差距很大，是因?yàn)槲覀冞€沒有掌握目標(biāo)設(shè)定的方法，也沒有掌握達(dá)成目標(biāo)的各種關(guān)鍵要素，需要深度研究目標(biāo)管理。
公司經(jīng)營(yíng)要設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，尋找方法完成目標(biāo)，研究出達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵條件和具體措施，并制定計(jì)劃去執(zhí)行這些措施，設(shè)定過程目標(biāo)、階段性目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)階段性檢查和階段性改進(jìn)，保證到年底能夠完成年度目標(biāo)。不能年初設(shè)定了目標(biāo)，每個(gè)月度、每個(gè)季度不做檢查，等待著年底算賬看看是否完成。我們要將目標(biāo)分解成每個(gè)月的目標(biāo)，每個(gè)季度的目標(biāo)，然后階段性檢查達(dá)成情況，前期跑得慢了，尋找為什么跑得慢了，然后找到跑得快的方法，在后期加快速度，保證目標(biāo)達(dá)成。
公司的管理目標(biāo)要通過分解，逐步分解落實(shí)到每個(gè)人身上，從而每個(gè)人都非常清楚個(gè)人需要達(dá)成的目標(biāo)，最終組合為完整的公司目標(biāo)。這是一個(gè)理想的假設(shè)，也是一個(gè)組織在實(shí)施目標(biāo)管理過程中極力追求的目標(biāo)。
①目標(biāo)管理統(tǒng)一了公司組織中所有人的行動(dòng)
目標(biāo)管理是科學(xué)管理中非常重要的概念，也是企業(yè)正規(guī)化管理的方法。企業(yè)是由多人組成的，不同的人有不同的想法和思路，也有不同的習(xí)慣和做法，目標(biāo)是讓組織中的每個(gè)成員能夠往一個(gè)方向用力的基本方法。若沒有目標(biāo)，不同的人往不同的方向努力，則企業(yè)的產(chǎn)出效率就會(huì)大打折扣。
②目標(biāo)管理讓公司組織謀事在前，行事得當(dāng)
目標(biāo)管理的另外一個(gè)作用就是讓公司所有部門、所有個(gè)人在開展工作的時(shí)候，都謀劃設(shè)計(jì)在前，執(zhí)行在后。這就像兩軍打仗，排兵布陣在前，然后在過程中靈活調(diào)整地指揮。當(dāng)我們?cè)O(shè)定目標(biāo)之后，可以根據(jù)目標(biāo)尋找達(dá)成目標(biāo)的方法，有了目標(biāo)之后，可以對(duì)比實(shí)際完成情況與設(shè)想的目標(biāo)之間的差距，尋找彌補(bǔ)差距的方法。
設(shè)定了目標(biāo)之后，必然要考慮如何達(dá)成目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵要素是什么，如何達(dá)成這些關(guān)鍵成功要素，如何配置資源或者找到足夠的資源來達(dá)成這些關(guān)鍵要素，具體的行動(dòng)措施是什么等，然后制定可行的計(jì)劃執(zhí)行。這是在策略引導(dǎo)下的目標(biāo)達(dá)成機(jī)制。如果沒有目標(biāo)，我們做的所有行動(dòng)都是合理的，因?yàn)闆]有評(píng)價(jià)行動(dòng)合理性的標(biāo)桿，而有了目標(biāo)之后，我們只需要問：我們的行動(dòng)讓我們距離目標(biāo)是更近了還是更遠(yuǎn)了，這是最有效的行動(dòng)嗎？達(dá)成目標(biāo)有沒有其他更有效的行動(dòng)？
如果沒有目標(biāo)，就容易迷失。沒有目標(biāo)，我們?cè)诿刻斓纳钪芯兔允Я俗约?。企業(yè)的管理也是如此，若沒有目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)就容易迷失，容易被各種所謂的機(jī)會(huì)誘惑，分散了公司的資源，貌似所有事情都該做，但最后沒有實(shí)際有效的產(chǎn)出。
③目標(biāo)管理設(shè)置了自我約束的標(biāo)桿
企業(yè)在深思熟慮的基礎(chǔ)上設(shè)定了目標(biāo)，然后去執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中可以更好地約束自己，在資源配置上能夠更加聚焦，從而能夠有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果沒有目標(biāo)，那么過程中容易放松對(duì)組織的要求，形成懶散的風(fēng)氣。
制定了年度目標(biāo)并分解到每個(gè)月，到月底的時(shí)候就需要反思，總結(jié)一下原先設(shè)定的目標(biāo)中哪些達(dá)成了，哪些沒有達(dá)成，為什么沒有達(dá)成，如何才能達(dá)成，然后在下個(gè)月做出相應(yīng)的調(diào)整，不讓公司犯相同的錯(cuò)誤，將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法認(rèn)真總結(jié)。如果在這個(gè)月超額完成了目標(biāo)，也要總結(jié)，為什么會(huì)超額完成了目標(biāo)，哪些措施或者因素助推了我們，如何在下個(gè)月繼續(xù)超額完成目標(biāo)，是否需要提高這個(gè)目標(biāo)等。
設(shè)定目標(biāo)的業(yè)務(wù)人員，每天早上醒來就非常清楚每天需要完成的事項(xiàng)，能夠約束自己每天幾點(diǎn)起床，幾點(diǎn)睡覺，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)行動(dòng)，讓每一步行動(dòng)都變得有意義，從而形成每日的自我約束，對(duì)組織也是如此，沒有自我約束的組織是非常散漫的組織，要想成就一番事業(yè)，必須改掉散漫的習(xí)慣。
①機(jī)會(huì)紅利期下養(yǎng)成的機(jī)會(huì)主義思想
看過太多中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，在機(jī)會(huì)紅利期發(fā)展起來，一到激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境就不適應(yīng)了，大批的企業(yè)開始倒閉，很多公司抱怨外部環(huán)境不好，為自己沒有很好地經(jīng)營(yíng)和管理好公司尋找外部的借口，可以獲得很好的心理上的平衡。一家優(yōu)秀的企業(yè)，是不會(huì)花費(fèi)更多的精力去抱怨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境有多么惡劣的，他們會(huì)更加專注地研究如何才能在惡劣的環(huán)境中生存下去，并在環(huán)境變好之后如何才能發(fā)展自己。國(guó)際上的百年企業(yè)非常多，這些企業(yè)經(jīng)歷了形勢(shì)一片大好的環(huán)境，也經(jīng)歷過環(huán)境非常差的時(shí)候，不抱怨外部環(huán)境，而花費(fèi)更多的精力反思自己如何才能做得更好，如何才能以正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這才是一個(gè)企業(yè)所應(yīng)該具有的品質(zhì)。
縱觀中國(guó)在改革開放后的機(jī)會(huì)紅利中發(fā)展起來的企業(yè)，只有少數(shù)的企業(yè)引進(jìn)了先進(jìn)的科學(xué)管理的思想，構(gòu)建了完善的目標(biāo)管理體系。仍然有大量的企業(yè)沒有實(shí)施目標(biāo)管理。為什么會(huì)這樣呢？主要是過去的發(fā)展機(jī)會(huì)太好了，只要建立一個(gè)工廠，就能夠賺錢。當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)不賺錢了，換一個(gè)業(yè)務(wù)，仍然賺錢，因?yàn)橛刑嗟氖袌?chǎng)機(jī)會(huì)，所以很多企業(yè)都在考慮做啥，而不是考慮如何做，如何做得更好。我們身邊充斥著各種各樣的產(chǎn)品機(jī)會(huì)，只要眼光獨(dú)到，就可以賺到很多錢。機(jī)會(huì)主義的思想左右著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。在這樣環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)，以尋求機(jī)會(huì)為重，并不重視人才的培養(yǎng)，企業(yè)文化的建設(shè)和內(nèi)部管理體系建設(shè)。你的精力在什么地方，就會(huì)在什么地方有成就，當(dāng)你把主要的精力都放在尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)候，就會(huì)找到很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但當(dāng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)越來越少，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的時(shí)候，就會(huì)失敗。
很多靠機(jī)會(huì)紅利期發(fā)展起來的企業(yè)，他們沉不下心去研究企業(yè)管理，也沉不下心去推動(dòng)組織變革。目標(biāo)管理體系非常復(fù)雜，不僅僅是制定一個(gè)目標(biāo)那么簡(jiǎn)單，所以很多企業(yè)望而卻步，退而求其次，尋找新的機(jī)會(huì)、捷徑。捷徑思維模式在機(jī)會(huì)紅利時(shí)代成就了很多企業(yè)，也會(huì)在機(jī)會(huì)紅利期過后讓很多的企業(yè)倒閉。
②發(fā)展太快帶來的預(yù)測(cè)不準(zhǔn)
很多企業(yè)不注重目標(biāo)管理的另一個(gè)原因就是過去發(fā)展太快，不僅僅是企業(yè)發(fā)展太快，整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境都發(fā)展太快。目標(biāo)管理在快速發(fā)展或者市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的情況下，制定的目標(biāo)往往受外部環(huán)境影響而變得沒有太大的參考意義。
外部環(huán)境變化越快，越需要我們對(duì)外部環(huán)境隨時(shí)保持警惕，隨時(shí)觀察并對(duì)未來做出預(yù)測(cè)，隨時(shí)準(zhǔn)備著應(yīng)對(duì)各種變化。目標(biāo)管理讓企業(yè)更加主動(dòng)地觀察外部變化和應(yīng)對(duì)外部變化。越是這個(gè)時(shí)候，越要擁抱目標(biāo)管理，而不是拒絕目標(biāo)管理。目標(biāo)可以調(diào)整，但向著目標(biāo)努力的方向不能隨意改變，更不能沒有方向。
③職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化水平
現(xiàn)有大環(huán)境下，真正有職業(yè)化素養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人相對(duì)缺乏。人才市場(chǎng)上向來不缺乏能力超強(qiáng)的人才，但缺少具有職業(yè)化精神的人才。企業(yè)在推進(jìn)目標(biāo)管理的過程中，職業(yè)經(jīng)理人的不職業(yè)也是導(dǎo)致很多目標(biāo)管理無法推進(jìn)的原因，很多公司曾經(jīng)嘗試過，但最后放棄了目標(biāo)管理。
在目標(biāo)管理上做手腳，導(dǎo)致很多目標(biāo)流于形式，甚至影響到企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)可能處在很好的市場(chǎng)環(huán)境中，應(yīng)該有更快速的發(fā)展，但職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化水平會(huì)讓目標(biāo)管理阻礙了公司的發(fā)展。
④擔(dān)心自我設(shè)限
目標(biāo)確定了就需要去執(zhí)行完成，如果完不成，那么本來是給公司定的目標(biāo)，最后反而成了自己的目標(biāo)，責(zé)任又背在自己身上，與其給自己設(shè)限，倒不如不定目標(biāo)。
這是“家長(zhǎng)式”管理下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或者高層過度干預(yù)基層導(dǎo)致的，過度集權(quán)、沒有授權(quán)或者不會(huì)授權(quán)，最終制定的目標(biāo)都背在自己身上。
集權(quán)管理的企業(yè)非常多，集權(quán)管理下，任何一個(gè)決策都由董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理來決定，哪怕公司要購(gòu)買一支筆、一個(gè)本、一張紙、一個(gè)圖釘，都需要董事長(zhǎng)簽字才能購(gòu)買，我們把這種管理體系叫作“一支筆”式集權(quán)管理模式。既然所有的事情都由董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理決定，那么最終公司能夠成就什么事業(yè)也就是董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的責(zé)任，無論是中層所謂的管理者還是基層的執(zhí)行者，都不會(huì)主動(dòng)去創(chuàng)新完成任何變革，只要聽命辦事即可，具體事情辦得怎么樣，目標(biāo)達(dá)成的怎么樣，都與自己無關(guān)。這樣的企業(yè)，設(shè)定目標(biāo)也沒有什么意義。
目標(biāo)管理的實(shí)施也需要與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，如果公司治理結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致決策機(jī)制不合理，制定目標(biāo)也變得沒有太大的意義。設(shè)定的目標(biāo)不是執(zhí)行人的目標(biāo)，或者工作執(zhí)行人不覺得目標(biāo)是自己的目標(biāo)，目標(biāo)管理肯定無法實(shí)施下去。而要想讓每個(gè)人都背負(fù)目標(biāo)，則需要在管理體系上進(jìn)行分層授權(quán)，目標(biāo)分解的過程也是一個(gè)向下授權(quán)的過程。
目標(biāo)管理需要設(shè)定科學(xué)合理的目標(biāo)，無論是太高完不成還是太低很容易超越，都容易失去對(duì)目標(biāo)管理的信心。如果設(shè)定太高，又過度堅(jiān)持既定目標(biāo)的達(dá)成，則容易造成過度使用資源，反而得不償失，造成實(shí)際的虧損，也就是說試圖完成超過自身能力的目標(biāo)也是不合理的。隨著要達(dá)成的目標(biāo)的提高，公司需要投入的資源會(huì)不斷增加，當(dāng)投入的資源與產(chǎn)出目標(biāo)之間達(dá)到臨界值后，邊際收益成為負(fù)值，導(dǎo)致實(shí)質(zhì)性的損失。
制定合理的目標(biāo)是非常重要的，而要想目標(biāo)更加趨于科學(xué)合理，就需要建立數(shù)據(jù)化的管理體系，用數(shù)據(jù)去量度目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所投入的資源，在企業(yè)實(shí)力范圍內(nèi)達(dá)成最大產(chǎn)出比。就如投入廣告費(fèi)用一樣，隨著廣告的增多，重復(fù)性的接觸點(diǎn)導(dǎo)致廣告效果的邊際效應(yīng)遞減，當(dāng)達(dá)到一定程度后，需要投入的廣告費(fèi)用大于所能帶來的銷售利潤(rùn)，再投入廣告會(huì)減少企業(yè)所獲得的利潤(rùn)。企業(yè)的目標(biāo)管理也是這樣，當(dāng)目標(biāo)定得很高，企業(yè)人員需要窮極所有智慧，耗掉公司所有資源來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，導(dǎo)致公司實(shí)力下降，而產(chǎn)出可能并不理想。一個(gè)合適的廣告預(yù)算是非常重要的，通過對(duì)廣告費(fèi)用投入和實(shí)際產(chǎn)出效果之間的監(jiān)測(cè)，構(gòu)建數(shù)學(xué)模型，合理化公司的廣告費(fèi)用投入，并由此來確定公司合理的產(chǎn)出目標(biāo)值。
目標(biāo)在數(shù)據(jù)化的過程中要注意適用性。當(dāng)一個(gè)公司的產(chǎn)能大于銷售量，生產(chǎn)多了造成庫(kù)存，就不能用生產(chǎn)量來確定生產(chǎn)部門的目標(biāo)。在滿足銷售供應(yīng)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，將成本控制和品質(zhì)控制作為主要的量化指標(biāo)。如果銷售量大于產(chǎn)能，制約公司實(shí)際營(yíng)業(yè)收入的產(chǎn)能問題，這個(gè)時(shí)候?qū)ιa(chǎn)的考核以生產(chǎn)量為主要數(shù)據(jù)化的目標(biāo)，而將品質(zhì)和成本控制作為次要指標(biāo)。銷售部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)也有類似的情況，當(dāng)產(chǎn)能大于銷售量的時(shí)候，以銷售量作為主要數(shù)據(jù)化的目標(biāo)，而在產(chǎn)品供應(yīng)不足，產(chǎn)能不足的情況下，銷售多少是由生產(chǎn)瓶頸決定的，這個(gè)時(shí)候?qū)︿N售的數(shù)據(jù)化目標(biāo)的設(shè)定要更多地考慮價(jià)格、利潤(rùn)、費(fèi)用控制等。
在企業(yè)中，銷售部門和生產(chǎn)部門的指標(biāo)比較容易量化，其他部門量化的難度比較大，比如行政后勤的工作，多數(shù)情況下是以時(shí)間、失誤次數(shù)或者來自所服務(wù)部門對(duì)服務(wù)的定性評(píng)價(jià)等方式來量化，也會(huì)存在數(shù)據(jù)指標(biāo)和實(shí)際工作質(zhì)量、數(shù)量之間不對(duì)等的問題，或者數(shù)據(jù)指標(biāo)無法真實(shí)反映該崗位的產(chǎn)出成果的情況。企業(yè)管理者要在實(shí)踐過程中不斷探索可行的量化方法，參考其他企業(yè)的管理目標(biāo)設(shè)定方法。
在目標(biāo)管理中，量化目標(biāo)的過程中，需要監(jiān)測(cè)兩個(gè)核心內(nèi)容：投入端和產(chǎn)出端。一味地將目標(biāo)用產(chǎn)出來設(shè)定也是不合理的，要考慮到投入的情況，并考慮到效益的情況：產(chǎn)出與投入之差。
數(shù)據(jù)化的目標(biāo)管理的本質(zhì)是通過數(shù)據(jù)來記錄目標(biāo)實(shí)施的過程，并對(duì)實(shí)施過程中的資源投入、資源活動(dòng)以及產(chǎn)出數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析和挖掘，找到規(guī)律和癥結(jié)，不斷優(yōu)化目標(biāo)實(shí)施的方法和路徑，從而更加集約地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這就要求在目標(biāo)管理的過程中注重?cái)?shù)據(jù)化的管理，對(duì)所有公司資源投入和產(chǎn)出更好地去跟蹤，并用數(shù)據(jù)分析的方法來找尋規(guī)律，然后對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)措施做出不斷改善、調(diào)整和優(yōu)化。
比如，我們制定了公司年度目標(biāo)為業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)30%，那么這個(gè)增幅從什么地方來？由哪個(gè)產(chǎn)品來驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)？哪些客戶可以帶動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)?如果沒有對(duì)這方面的詳細(xì)分解，只提出一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)是沒有意義的。當(dāng)分析好了業(yè)績(jī)?cè)龇?0%的來源，就要制定詳細(xì)的措施去實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，并在過程中進(jìn)行不斷進(jìn)行階段性檢查，包括每周的計(jì)劃是否完成，每個(gè)月的目標(biāo)是否完成。如果沒有完成，則要看是哪些地方的目標(biāo)沒有完成，為什么沒有完成，哪些措施是有效的，哪些措施是無效的或者效果不好，接下來該怎樣調(diào)整這些措施讓目標(biāo)可以順利完成。
計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化。因而在變化中我們需要通過數(shù)據(jù)化的管理即時(shí)地跟蹤目標(biāo)的達(dá)成情況，然后動(dòng)態(tài)地調(diào)整措施。所以，從這個(gè)方面講，目標(biāo)管理的本質(zhì)不應(yīng)當(dāng)只是管理結(jié)果，更應(yīng)該對(duì)過程、方法、路徑進(jìn)行管理。
全文摘自《企業(yè)數(shù)據(jù)化管理變革-數(shù)據(jù)治理與統(tǒng)籌方案》趙興峰著
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