其實(shí)新任管理者所面臨的主要是這四個(gè)問題：角色轉(zhuǎn)變、定位誤區(qū)、定位分析、定位認(rèn)知。只要解決了這四個(gè)問題，你就能成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。
一、角色轉(zhuǎn)變
1. 角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比
（1）專才——通才
（2）英雄——領(lǐng)袖
（3）依靠個(gè)人努力——依靠團(tuán)隊(duì)工作，利用下屬去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)
（4）做一些具體的工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)的工作
（5）需要很強(qiáng)的技術(shù)——需要很強(qiáng)的管理能力
2. 骨干員工與管理者的區(qū)別
管理者大多數(shù)由骨干員工轉(zhuǎn)變過來(lái)的，但是他們兩者又有一些本質(zhì)上的區(qū)別：
骨干員工在組織中的位置屬于執(zhí)行者；在工作中只需完成自己的工作，負(fù)責(zé)的也是專項(xiàng)事務(wù)；努力提升自己的專業(yè)技能；評(píng)價(jià)工作的標(biāo)準(zhǔn)只看個(gè)人成績(jī)；自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)也只是優(yōu)秀員工。
管理者在組織中的位置屬于監(jiān)督層、管理層；在工作中不只要完成自己的工作，還需要負(fù)責(zé)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作、調(diào)配；負(fù)責(zé)的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人和事；需要努力提升自己的管理能力；對(duì)于評(píng)價(jià)工作的標(biāo)準(zhǔn)是看整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)；自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是管理專家。
3. 角色轉(zhuǎn)變困難的原因
（1）兩個(gè)角色之間的重點(diǎn)不同
（2）作為骨干員工之前的慣性行為與作為管理者之后的惰性思想
（3）成為管理者之后，會(huì)缺乏一定的成就感
（4）剛上任后對(duì)自己的定位比較模糊
二、定位誤區(qū)
1. 管理者常見的角色認(rèn)知錯(cuò)誤
（1）上位者——把自己看的太過重要
把自己看的過于重要，自我感覺良好，優(yōu)越感非常強(qiáng)烈；要求上位者的待遇，但又沒有付出所在職位應(yīng)有的勞動(dòng)；覺得自己說什么都是對(duì)的，不聽別人的建議和勸告；認(rèn)為自己在本部門是最有發(fā)言權(quán)的，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都比不上。
（1）民意代表——站在下屬的立場(chǎng)意氣用事
一些從眾多員工中升上來(lái)的管理者，因受到下屬的歡迎和愛戴，在經(jīng)歷一些事情時(shí)總會(huì)站在下屬的立場(chǎng)考慮問題，向上級(jí)提出不合理的要求，認(rèn)為自己是民意代表。但管理者并不是人民的擁戴推上去的，而是上司的提拔和認(rèn)定，所以管理者更需要的是對(duì)上司負(fù)責(zé)。
想要獲得下屬的歡迎和擁戴，更需要的是提高自己的管理能力，而不是做群眾的“民意代表”。
（2）傳聲筒——可有可無(wú)
有些管理者并不會(huì)做什么實(shí)質(zhì)性的工作，只是在假裝自己很忙而已。例如：領(lǐng)導(dǎo)打電話問管理者：“之前安排的事情做完了嗎？”，管理者再打電話問自己的下屬：“工作做完了嗎？”顯得自己很忙，但其實(shí)什么也沒干，這樣的管理者在公司只是充當(dāng)一個(gè)傳聲筒，是一個(gè)可有可無(wú)的人。
2. 新任管理者的兩個(gè)并發(fā)癥
（1）急于求成
由于習(xí)慣，仍然把自己當(dāng)做一個(gè)員工，把所有的事情都交給自己干，為了給上司留下一個(gè)好的印象，努力完成工作，埋頭苦干各種事項(xiàng)，不懂得分配工作、事務(wù)，常常把自己搞得很累。
對(duì)于管理，也是過于急躁，想管理好團(tuán)隊(duì)，但是方法太過粗暴，讓人一時(shí)接受不了，還會(huì)導(dǎo)致在部門的人際關(guān)系很差。
（2）過于緩和
在角色沒有轉(zhuǎn)變過來(lái)之前，不習(xí)慣管理和授權(quán)，更不會(huì)責(zé)罵員工，害怕得罪人，不敢管理，認(rèn)為很多事情教給別人還不如自己做來(lái)的輕松
，使團(tuán)隊(duì)缺乏管理，缺乏凝聚力，容易散漫。
建議有同類癥狀的管理者：正確面對(duì)挫折和痛苦，敢于管理、嚴(yán)格管理，善于管理、掌握技巧。
3. 中層管理者的兩個(gè)并發(fā)癥
（1）經(jīng)驗(yàn)主義
思想保守，循規(guī)蹈矩，滿足現(xiàn)有的知識(shí)、技能以及工作經(jīng)驗(yàn)，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維、方法、視覺。工作按常規(guī)慣性來(lái)推進(jìn)，目標(biāo)不明確，計(jì)劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)。
（2）好好先生
也就是職場(chǎng)中的老好人，他們不愿意得罪人，更不愿意嚴(yán)格的管理下屬；對(duì)下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過于人情化。
可能會(huì)有人疑惑，對(duì)待員工管理者是應(yīng)該溫情管理還是嚴(yán)格管理？
過于嚴(yán)格的管理，下屬可能會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，產(chǎn)生不愿意工作的消極心態(tài)，但一味溫情的管理，又會(huì)致使下屬對(duì)上級(jí)沒有敬畏之心，在安排工作任務(wù)的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。
所以要有情的領(lǐng)導(dǎo)、無(wú)情的管理、絕情的制度。
今天的內(nèi)容就到這里了，下篇文章我們繼續(xù)講解管理者的定位分析和定位認(rèn)知。
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