距離新冠肺炎疫情爆發(fā)已三個月有余，國內(nèi)控制趨勢逐漸轉(zhuǎn)好，國外疫情還處于上升階段，新冠疫情對房地產(chǎn)行業(yè)在投資、融資、銷售、生產(chǎn)、現(xiàn)金流各端口都帶來了極大影響。

疫情直接影響到房地產(chǎn)整個鏈條上的生產(chǎn)活動，線下活動受阻，戰(zhàn)場必須轉(zhuǎn)移到線上，優(yōu)秀的企業(yè)善于在逆境中化危為機，各職能條線也紛紛變革。

房企的成本管理在今年會顯得格外重要，如何在現(xiàn)金流緊張時局下合理排布資金計劃？面臨材料、勞務(wù)的上漲，如何做好成本的預(yù)估和控制？營銷、生產(chǎn)、招采各端口通過數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)賦能，成本應(yīng)該如何通過數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)賦能，打造高效的成本洞察平臺呢？

金茂成本數(shù)字化建設(shè)再起航

回望金茂過去十年的成本管理數(shù)字化建設(shè)，每一次數(shù)字化的變革都伴隨著企業(yè)規(guī)模增長和成本管理業(yè)務(wù)變革。

? 2010年，成本管理由線下手工臺賬邁入線上化模式，以內(nèi)部流程管控為主，成本系統(tǒng)成為業(yè)務(wù)的后臺支撐；

? 2015年，金茂銷售規(guī)模突破300億，成本管理也由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型，成本管控動作開始運用IT方式落地，成本系統(tǒng)成為業(yè)務(wù)執(zhí)行和管控的重要抓手；

金茂成本管理數(shù)字化建設(shè)十年大事記

? 2019年，金茂成本管理的新模式對成本系統(tǒng)提出了更高的要求。一方面，成本管控權(quán)限的下放，賦能區(qū)域，激發(fā)區(qū)域成本組織活力，另一方面，總部成本要獲得區(qū)域及時準(zhǔn)確的成本執(zhí)行動態(tài)，嚴(yán)控突破成本紅線，發(fā)現(xiàn)異常情況能立即介入糾偏。“權(quán)限下放”的同時，需要及時準(zhǔn)確的“數(shù)據(jù)上傳”來規(guī)避風(fēng)險，這就要求重新構(gòu)建區(qū)域成本賦能、總部管理在線的新成本管理平臺。

另一方面，組織規(guī)模的擴張，用戶數(shù)量的擴張，業(yè)務(wù)復(fù)雜度的攀升，需要具備強大性能的平臺進(jìn)行支撐，以提高業(yè)務(wù)處理效率，滿足業(yè)務(wù)的快速運轉(zhuǎn)。

2019年金茂與明源云展開了新一代成本平臺建設(shè)工作，從項目啟動到全國上線推廣，歷時7個月，目前已完成所有項目的切換工作。新成本平臺主要建設(shè)目標(biāo)為：依托新一代技術(shù)架構(gòu)，搭建決策有據(jù)、管理有效、執(zhí)行有力的成本數(shù)字化管理平臺。

金茂2019成本數(shù)字化平臺建設(shè)目標(biāo)

決策有據(jù)篇

一、搭建成本精益建造平臺，成本由經(jīng)驗決策邁向數(shù)據(jù)決策

截至2019年，金茂進(jìn)駐城市約達(dá)50城，產(chǎn)品系涵蓋府系、悅系、墅系3大產(chǎn)品系列，即便同類項目之間也缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)原則。金茂在充分授權(quán)給區(qū)域，兼顧區(qū)域自主性的同時，如何建立相對統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，并通過標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價呢？如何識別優(yōu)秀的標(biāo)桿項目，并對異常項目進(jìn)行糾偏呢？

基于以上背景，金茂展開了精益建造平臺的搭建工作，核心要實現(xiàn)以下目標(biāo)：

?  定標(biāo)準(zhǔn)，找標(biāo)桿。通過梳理各產(chǎn)品系、各區(qū)域的配置標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建分類分級的成本適配體系指標(biāo)，并拉通全國可類比的項目進(jìn)行橫向?qū)?biāo)，找出內(nèi)部標(biāo)桿項目；

?  對標(biāo)行業(yè)，優(yōu)化提升。以內(nèi)部數(shù)據(jù)對標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)，審視金茂成本提升空間，再踐行成本優(yōu)化舉措。

在明確以上目標(biāo)后，金茂規(guī)劃的精益建造平臺藍(lán)圖及實現(xiàn)路徑如下：

精益建造平臺藍(lán)圖

1. 管理先行：組建精益建造委員會，梳理成本指標(biāo)，落實指標(biāo)采集機制

總部層面：金茂總部成立了精益建造委員會，總部產(chǎn)品管理中心發(fā)起，拉通全專業(yè)條線，各條線間橫向協(xié)同，做到指標(biāo)可承接，業(yè)務(wù)能連貫。

區(qū)域?qū)用妫焊鲄^(qū)域成本負(fù)責(zé)人為區(qū)域小組成員，負(fù)責(zé)針對區(qū)域情況，對指標(biāo)提出修正建議，并落實各轄屬項目指標(biāo)巡查和上報工作。

在征求多區(qū)域意見后，金茂最終鎖定具備共性的四大維度管理指標(biāo)，納入總部重點關(guān)注范圍。如：項目經(jīng)營指標(biāo)、建筑規(guī)劃指標(biāo)、綜合成本指標(biāo)、詳細(xì)成本指標(biāo)。

金茂未來還將制定平衡積分卡，以綜合各指標(biāo)的權(quán)重，對項目成本管理成效進(jìn)行綜合評價。

?  明確各指標(biāo)數(shù)據(jù)采集管理辦法

為了保證指標(biāo)采集的準(zhǔn)確性，金茂還發(fā)布了各指標(biāo)的計算方式、數(shù)據(jù)來源、采集頻率等機制，成本指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源分為以下三種：

① 數(shù)據(jù)來源于運營系統(tǒng)。如項目信息指標(biāo)，項目、分期、業(yè)態(tài)、建筑規(guī)劃面積指標(biāo)類數(shù)據(jù)；

② 從成本系統(tǒng)直接抽取數(shù)據(jù)。如項目建造成本總額、各業(yè)態(tài)的目標(biāo)成本數(shù)據(jù)（主體結(jié)構(gòu)、給排水、消防、電氣、采暖、智能標(biāo)準(zhǔn)化）、項目合同執(zhí)行數(shù)據(jù)（合同金額、合同結(jié)算金額、變更簽證金額）。

③ 手工維護(hù)的指標(biāo)數(shù)據(jù)。在項目目標(biāo)成本編制時一并進(jìn)行上報，并與目標(biāo)成本一起完成審批，如測算數(shù)據(jù)（窗地比、贈送率、外立面系數(shù)、鋼筋含量、砼含量、措施費等）。

各數(shù)據(jù)采集管理辦法在相關(guān)業(yè)務(wù)條線都進(jìn)行了共識，并對采集機制形成了書面約定，各業(yè)務(wù)條線嚴(yán)格執(zhí)行，以保障數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。

2. 搭建成本精益建造平臺，對項目經(jīng)營情況，成本執(zhí)行情況實時監(jiān)控，實現(xiàn)決策在線

搭建精益建造平臺決策輸出大屏，從項目經(jīng)營指標(biāo)、建筑規(guī)劃指標(biāo)、綜合成本指標(biāo)、詳細(xì)成本指標(biāo)全面反映各項目成本管理成效。建立三級穿透機制，從“集團-區(qū)域-項目”直接定位到項目成本管理成效。

精益建造平臺-綜合成本指標(biāo)

精益建造平臺-項目指標(biāo)數(shù)據(jù)

二、重構(gòu)動態(tài)成本分析模型，靈活響應(yīng)區(qū)域管理要求

由于歷史原因，不同區(qū)域在成本管理方法上有所差異。例如在合約規(guī)劃階段設(shè)定了合約的預(yù)估變更，但合同簽訂后該部分預(yù)估變更是計入已定成本，還是未發(fā)生成本呢？

C區(qū)域認(rèn)為應(yīng)該計入已定成本，因為合同金額大頭已經(jīng)鎖定，預(yù)估變更未來調(diào)整可能性較小，不必花主要精力去做管理；S區(qū)域則認(rèn)為預(yù)估變更仍然是未知數(shù)，應(yīng)該放在未發(fā)生成本中，成本回顧時也應(yīng)該進(jìn)行回顧；兩者背后的差異實質(zhì)是管理精細(xì)程度的不同，當(dāng)然，隨之而來的，是管理分析報表的不同。

在管理報表的制作上，各區(qū)域會按照自己的要求獨立制作一套報表，一旦口徑變化后又會制作一張新的報表，積累下來，一個區(qū)域會面臨十幾張甚至幾十張的報表，時間久了，當(dāng)要查詢一個數(shù)據(jù)時，面對大量報表，也無從查起，不知道該用哪張表，不知道哪個口徑是對的。

2019金茂新成本平臺，要實現(xiàn)以下幾個目標(biāo)：

1）對于總部制定的管理制度，要在全國業(yè)務(wù)范圍內(nèi)形成統(tǒng)一的成本管理語言。

2）在保障成本嚴(yán)肅性的基礎(chǔ)上，兼顧區(qū)域靈活的管理模式，要實現(xiàn)各區(qū)域特色的動態(tài)成本分析方法。

3）不能再按傳統(tǒng)的報表定制思路進(jìn)行，否則仍然會面臨大量的冗余報表，讓業(yè)務(wù)決策無所適從。

在雙方團隊密切研討后，新成本平臺動態(tài)成本分析報表從以下維度進(jìn)行搭建：

1）收集各大區(qū)域動態(tài)成本分析報表，以報表指標(biāo)為源頭，溯源到具體的業(yè)務(wù)管理差異，再統(tǒng)一共識業(yè)務(wù)語言及管理方式。在項目藍(lán)圖階段，雙方團隊共進(jìn)行了6大區(qū)域動態(tài)成本報表研討，完成科目視角下26個動態(tài)成本指標(biāo)分析維度集合，合約視角下74個指標(biāo)分析維度集合，合計100個指標(biāo)分析維度。

2）在IT落地層面，利用新成本系統(tǒng)高性能的特點，將以上100個分析指標(biāo)，以標(biāo)簽化的方式嵌入在動態(tài)成本分析池中，各區(qū)域可以通過拖拉拽的方式，進(jìn)行組合查詢。使用這種標(biāo)簽化的方式來滿足查詢要求，減少區(qū)域獨立定制管理報表的情況。

與傳統(tǒng)模式相比，該模式大大減少了報表的制作和維護(hù)工作，也減少區(qū)域成本分析時面臨的“選擇煩惱”。從系統(tǒng)使用情況看，標(biāo)簽化動態(tài)成本分析功能在上線3月內(nèi)，訪問量達(dá)到3000+人次，覆蓋成本、財務(wù)、工程多個條線人員。

管理有效篇

一、合同重計量在線管理，保障動態(tài)成本及時準(zhǔn)確

由于項目進(jìn)度需要，通常在施工圖出圖前，勘探、樁機、總包單位前置進(jìn)場實施，合同的簽訂形式采用模擬清單進(jìn)行簽訂，待施工圖出圖后，再根據(jù)施工圖核量、核價，對于差異的部分，甲乙雙方確認(rèn)后再簽訂補充協(xié)議，計入合同成本。這個業(yè)務(wù)過程稱之為重計量，一般也稱之為施工圖預(yù)算。

重計量的及時、準(zhǔn)確核定，對成本認(rèn)定、款項支付、甲乙方商務(wù)合作等都有重要意義，在新成本系統(tǒng)上線前，金茂的重計量業(yè)務(wù)管理存在以下難點：

1. 合同重計量轉(zhuǎn)固不及時，導(dǎo)致動態(tài)成本不準(zhǔn)確。

預(yù)算轉(zhuǎn)包干缺少時間控制，超過轉(zhuǎn)包干時間仍未進(jìn)行轉(zhuǎn)包干，影響動態(tài)成本的及時性。

2. 缺乏統(tǒng)一約定的重計量動態(tài)計入標(biāo)準(zhǔn)

金茂的重計量實際有兩個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，首先是由成本部進(jìn)行重計量價格核算，然后由采購部完成重計量協(xié)議的簽訂。有的項目是在成本核價階段計入動態(tài)，有的項目是在協(xié)議簽訂后再計入動態(tài)，項目間做法缺乏規(guī)范性。

3. 重計量業(yè)務(wù)線下管理，紙質(zhì)審批效率低，資料查閱追溯難

重計量業(yè)務(wù)并未在線化，流程審批仍然依據(jù)線下的紙質(zhì)會簽單進(jìn)行，項目、城市、區(qū)域異地辦公的情況，會簽單還需要寄送審批，審批時長靠快遞，效率非常低。

重計量相關(guān)附件都在線下保存，抽檢時得從大量紙質(zhì)文檔中翻找，文檔查閱、追溯極為不易。

新成本系統(tǒng)建設(shè)圍繞組織權(quán)責(zé)、制度體系、IT落地三個方面制定了重計量業(yè)務(wù)的解決方案：

1. 明權(quán)責(zé)：確定重計量管理的組織架構(gòu)。由總部成本部負(fù)責(zé)，區(qū)域、城市、項目分別由成本部、設(shè)計部、采招部負(fù)責(zé)協(xié)作完成重計量業(yè)務(wù)流程。

2. 定制度：制度明確要求重計量的啟動時間；重計量申報上線的標(biāo)志節(jié)點時間；補充協(xié)議簽訂要在erp重計量事項審批完成的時間。

對于施工類，材料設(shè)備供貨類，咨詢服務(wù)類，重計量差異金額超過一定金額的，需要在總部進(jìn)行備案。

3. 系統(tǒng)落地：重計量業(yè)務(wù)線上化管理

? 重計量申報線上化，申報階段即計入動態(tài)成本，嚴(yán)控動態(tài)不超目標(biāo)。

新成本系統(tǒng)單獨設(shè)計重計量填報入口，明確重計量申報作為動態(tài)成本的計入節(jié)點，通過重計量差額作為動態(tài)成本的計入金額，并且受合同預(yù)計調(diào)整金額的控制，以保障重計量調(diào)差不超目標(biāo)成本。

? 補充協(xié)議簽訂線上化

強控補充協(xié)議必須關(guān)聯(lián)重計量申報流程，否則無法填寫合同金額；補充協(xié)議簽訂不再計入動態(tài)成本，避免動態(tài)成本計入重復(fù)。

4. 管理評價關(guān)注重計量達(dá)成率

重計量達(dá)成率=本年實際達(dá)成合同數(shù)量/本年按要求應(yīng)達(dá)成合同數(shù)量。

應(yīng)達(dá)成合同數(shù)量為：“施工圖完成后”在規(guī)定日歷天內(nèi)且結(jié)構(gòu)封頂前完成施工圖重計量工作為達(dá)成；施工圖完成時間為圖紙會審?fù)瓿?，具備重計量條件經(jīng)項目團隊確認(rèn)（書面確認(rèn)或系統(tǒng)審批）的時間為準(zhǔn)；重計量工作完成以重計量事項申報審批完成時間為準(zhǔn)。

重計量業(yè)務(wù)由線下變?yōu)榫€上，關(guān)鍵管控節(jié)點內(nèi)置在系統(tǒng)中，并通過系統(tǒng)出具分析報表，補全了業(yè)務(wù)線上化的場景，保障了重計量轉(zhuǎn)固的及時性。

執(zhí)行有力篇

一、權(quán)限下放，優(yōu)化流程配置，提高業(yè)務(wù)審批效率

流程審批是影響業(yè)務(wù)效率的重要原因，金茂原有IT流程思路是根據(jù)各項目實際組織權(quán)限來設(shè)定審批流程；這樣雖兼顧了不同區(qū)域不同審批權(quán)責(zé)的特性，但卻為業(yè)務(wù)審批的便捷性、IT流程的可維護(hù)性帶來了隱患。

1. 同一區(qū)域設(shè)置的流程太多，針對不同的判斷條件，業(yè)務(wù)跳點都會單獨設(shè)置一條流程，業(yè)務(wù)部門在發(fā)起流程審批時還需要選擇用哪條流程走，流程一旦選錯，還需要打回重發(fā)，大大影響了審批流轉(zhuǎn)效率；

2. 對于IT維護(hù)團隊而言，流程配置越多，維護(hù)越困難，一旦權(quán)責(zé)體系改變，流程配置工作量急速上升，IT團隊苦不堪言。流程維護(hù)耗時長，容錯低，業(yè)務(wù)審批遲遲不能開。

在本次新成本平臺建設(shè)中，從以下幾個方面解決了問題：

1. 基于新的權(quán)責(zé)體系，重新梳理流程審批節(jié)點，對同類業(yè)務(wù)不同判斷條件的多條業(yè)務(wù)流程進(jìn)行歸類合并，實現(xiàn)系統(tǒng)自動根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行流程跳轉(zhuǎn)，減少一線人員發(fā)起流程時手動選擇流程的問題；

2. 取消通過實際組織架構(gòu)配置流程角色的方式，設(shè)立流程審批標(biāo)準(zhǔn)角色，這樣一旦當(dāng)實際組織架構(gòu)發(fā)生變化時，就不用再去維護(hù)流程，而是將實際組織角色與標(biāo)準(zhǔn)角色重新建立對應(yīng)關(guān)系即可，大大減少了流程的配置時間；

3. 總部IT根據(jù)業(yè)務(wù)管控要求，出具標(biāo)準(zhǔn)化流程審批表單，通過系統(tǒng)功能直接下發(fā)到區(qū)域IT部進(jìn)行快速復(fù)用，減少區(qū)域IT流程表單配置時間； 

通過成本管理權(quán)限下放，大部分業(yè)務(wù)審批節(jié)點在區(qū)域間就可以完成流轉(zhuǎn)，減少了業(yè)務(wù)審批環(huán)節(jié)，一線業(yè)務(wù)審批效率提升。通過引入新的流程配置模式，IT團隊可以做到對權(quán)責(zé)、流程調(diào)整的快速響應(yīng)，新平臺流程上線后，與老平臺相比，業(yè)務(wù)審批效率明顯提升。

二、通過云運維平臺，監(jiān)測數(shù)據(jù)健康度，護(hù)航業(yè)務(wù)運行

金茂在新一代成本平臺上接入了明源云運維平臺，可以實時對成本系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性進(jìn)行巡檢，對數(shù)據(jù)質(zhì)量健康度進(jìn)行報告。

數(shù)據(jù)巡檢規(guī)則根據(jù)金茂的業(yè)務(wù)管控原則進(jìn)行定制，覆蓋從目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、合同執(zhí)行、付款管理、產(chǎn)品分?jǐn)?、動態(tài)成本等業(yè)務(wù)管理單元，共計193條巡檢規(guī)則，以合同管理為例，數(shù)據(jù)巡檢規(guī)則包含了對分?jǐn)偨痤~監(jiān)測、對費項歸屬一致性的監(jiān)測、變更簽證合規(guī)性等規(guī)則設(shè)定。

一旦業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生錯誤的數(shù)據(jù)錄入，運維平臺將會進(jìn)行及時預(yù)警，并可定位到具體的業(yè)務(wù)場景，及時對業(yè)務(wù)問題進(jìn)行糾偏。

2019年金茂成本管理數(shù)字化建設(shè)平臺，為金茂由經(jīng)驗決策邁向數(shù)據(jù)決策，為總部成本集權(quán)到放權(quán)區(qū)域，為賦能一線提供了有力支撐，更為金茂在這場突如其來的“戰(zhàn)疫”面前，提供更為敏銳的成本洞察，支撐迅捷的反應(yīng)行動。企業(yè)的數(shù)字化建設(shè)工作，猶如在長期不確定性的商業(yè)環(huán)境中點上一盞明燈。

2020年，是金茂的“成本管理年”，相信金茂會在成本管理上更進(jìn)一步。