導(dǎo)讀：
晚上好。
最近經(jīng)常聽我課的學(xué)員，應(yīng)該能發(fā)現(xiàn)我非常喜歡和大家互動一個問題：人到底靠不靠譜？
我的回答向來都是“人是不靠譜的”。比如上周三本應(yīng)該在群里和大家語音講課的，卻因?yàn)榧依锏氖虑?，暫停了?dāng)天的課程。
因?yàn)槿耸遣豢孔V的，所以才有了管理。
而管理永遠(yuǎn)沒有對錯，它是選擇。
上世紀(jì)80年代，南方某生產(chǎn)廠制造香皂，由于當(dāng)時自動化生產(chǎn)水平還不高，很多空香皂盒都混在商品中。
一開始，公司管理者提出解決方法：找個大風(fēng)扇，吹走空香皂盒，然后讓一個小工來進(jìn)行檢查。
看到這兒是不是覺得這個問題還是很好解決的，但是，案例里面的小工撿了三天，他不撿了，覺得很煩，產(chǎn)生情緒，小工的管理者每天要花大量時間來管理小工的情緒。
于是有人提出另一種方案，生產(chǎn)一些紅外檢測儀，通過探照來確定是否是空盒。我們都知道，機(jī)器沒有情緒，可是它的制造、維護(hù)成本卻是非常高的。
你們瞧，都是不錯的方法，但是不是各有利弊？
所以，
管理永遠(yuǎn)沒有對錯，但是有標(biāo)準(zhǔn)；
選擇符合自己要求、標(biāo)準(zhǔn)的，才是合適的管理。
這是李老師一直推崇的一個觀點(diǎn)，要解決人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的主要問題，就應(yīng)該遵循這個原則。
01
我們做人力資源管理工作的，應(yīng)了解和掌握人們性格中的共同性和典型性，這有利于對某些職業(yè)、某些群體盡心管理和教育；
同時還應(yīng)了解和掌握人們性格的個性差別，有助于區(qū)別不同對象，采取不同方法進(jìn)行管理和因人施教。
比如說，一個員工性格內(nèi)向，不善言談，你如果非要他去單人公關(guān)方面的工作，就是強(qiáng)人所難，行不通的。
又比如說，一個人挑擔(dān)稱重量只有50kg，而你下計(jì)劃任務(wù)時，定額卻要求150kg，這就違背了人性，同樣也是行不通的。
企業(yè)經(jīng)營管理的是“人心”，“順應(yīng)人性”的管理才能事半功倍。
那么什么叫做順應(yīng)人性？
我歸納出來2點(diǎn)供大家參考：
一是充分發(fā)揚(yáng)人性的優(yōu)點(diǎn)，二是充分利用人性的弱點(diǎn)。
02
戴爾·卡耐基的成功金言：我們內(nèi)心對待工作的態(tài)度，很大程度上決定了我們是否能對它做出正確的判斷——它究竟是令人沮喪的辛苦勞作，還是讓我們靈魂感到愉悅的快樂之事？
我們現(xiàn)在腦子里面可以想一想，
有沒有員工跟你抱怨過工作太多做不完？
有沒有感受到員工消極怠工，布置的工作任務(wù)遲遲不見進(jìn)展？
有沒有“陽奉陰違”的情況，安排的123件事情，他偏去做第456件？
再反思一下自己的解決方式，是耳提面令的教育？還是嘗試跟員工好好溝通，去了解他的現(xiàn)狀？
如果是跟員工有效溝通過，或許你能明白他們以上行為的動機(jī)。
人，都會有焦慮，但人性有一個很大的優(yōu)點(diǎn)，就是戰(zhàn)勝壓力與憂慮。
作為管理者，要相信并激發(fā)下屬戰(zhàn)勝憂慮的能力。
如果他處于憂慮的情緒之中，我們作為管理者可以給予他如下建議：
坦然面對，找出最壞結(jié)果，調(diào)整心態(tài)接受，心平氣和思考對策；
清晰寫出擔(dān)心的事和能應(yīng)對的事，決定怎樣做后立即按照決策執(zhí)行；
保持忙碌狀態(tài)，讓自己沒有時間憂慮；
接受現(xiàn)實(shí)，與無可改變的事和解；
為憂慮設(shè)置止損線，不要浪費(fèi)更多寶貴時間；
主觀調(diào)整行為，間接調(diào)整情緒；
心理暗示法；
每天做一件讓別人微笑的事，傳遞快樂，感受快樂；
告別拖延，事情積壓越多越容易導(dǎo)致焦慮；
最后強(qiáng)調(diào)非常重要的一條，你應(yīng)該坐下來，主動與下屬溝通他的情況，判斷他憂慮的事情是什么—找出問題的根源—立刻著手解決問題?；蛟S會比“數(shù)落”員工最近種種不是更有效果。
03
接下來跟大家分享一些小故事，開啟今天的第二個觀點(diǎn)：利用人性的弱點(diǎn)。
——
并非“對事不對人”
而是“搞人不搞事”
二戰(zhàn)期間，在一份報(bào)告中發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：犧牲的盟軍戰(zhàn)士中竟有一半是在跳傘時降落傘失靈摔死的。司令官叫下屬嚴(yán)查此事，但下屬說這個問題已經(jīng)向廠家反應(yīng)好幾次了，但廠家總有各種理由。
司令官一聽惱火，立即把那個廠長找來，讓他背降落傘從高空跳下。將軍說要不定期抽傘包讓他跳，從此戰(zhàn)士們再也沒有因?yàn)榻德鋫闶ъ`而降亡。
在企業(yè)里也是一樣，看似復(fù)雜的問題，只要你能透過現(xiàn)象看見本質(zhì)，問題一定可以落到某人的頭上，所以，管理出現(xiàn)問題以后，不是“對事不對人”，而是“搞人不搞事”！
“搞人”就是要找到責(zé)任人，找到合適的考核指標(biāo)，這就是“對的人做對的事”，這就是管理最核心的常規(guī)內(nèi)容。
——
“忠誠就是持續(xù)提供員工想要的好處”
所謂的忠誠都是在一定的“時空角”框架內(nèi)，沒有無緣無故的忠誠。
其實(shí)，忠誠并不是一個人最終的目的，他忠誠一定是想通過忠誠獲得什么，也就是能得到什么好處。
當(dāng)“時空角”一換，這個好處不復(fù)存在，或有另一個好處大于這個好處時，他忠誠的信念就會動搖。
企業(yè)能提供員工想要的就能留住員工，如果不能提供，那么也就沒有滿足員工的需要，從需求層次理論上來講，員工離開或者是說“不忠誠”，那是很正常的事情。
——
“我們強(qiáng)調(diào)對職業(yè)忠誠”
我們永遠(yuǎn)不提倡員工對老板忠誠，“員工對老板忠誠”這個說法本身就是不靠譜的，我們在前面也講了，人是不靠譜的，一個人對一個人忠誠那就更不靠譜了。
所以在管理當(dāng)中如果總是想得到“人對人”的忠誠，這本身就違背了每一個員工（包括老板）在企業(yè)里生存都需要價值貢獻(xiàn)的原則。
我們強(qiáng)調(diào)的是員工對他的職業(yè)忠誠。這是職業(yè)道德的層面，如果對職業(yè)忠誠了，做好工作就是每一位員工的一項(xiàng)基本要求。那管理就比較簡單了。
當(dāng)我們讀懂人性以后，很多問題也就會處理了，所以，要想讓別人對你忠誠，你就要想辦法持續(xù)提供他想要的好處。要想留住員工，老板一定要想辦法持續(xù)提供員工想要的好處。
——
“讀懂人心，利用人性”
在企業(yè)里，某些特殊崗位容易出現(xiàn)問題，某個員工出現(xiàn)貪污問題，老板往往把這個人定義為“道德品質(zhì)敗壞”直接換掉，再換一個新的人上來，后來發(fā)現(xiàn)還是會出現(xiàn)同樣的問題。
這有點(diǎn)像“一把手犯罪”，為什么一把手犯罪率總是那么高呢？
要減少這種現(xiàn)象，老板又該怎么做呢？
在一座廟里有7個小和尚，每天早飯他們都要分一桶粥。但是，每天都有人不夠吃，因?yàn)橹嗫偸欠植痪鶆?。已分粥的那一天可以吃飽。師兄弟們開始相互抱怨，指責(zé)別人存在私心，最后他們只能向師傅求助，到底該由誰來分粥。
老和尚捻須髯說：“誰分粥都可以，不過分粥的人要等到其他人都拿完后拿最后一碗！”從此以后，不管輪到誰分粥，7份粥保證都一樣多，大家再也沒有過糾紛。
老和尚的方法很簡單，但效果極好，因?yàn)樗私馊诵浴?/span>
粥到底由誰來分？其實(shí)這個不重要，誰去分都會出現(xiàn)同樣的問題，這個和道德無關(guān)。
因?yàn)槊總€人的潛意識都會選擇對自己最佳利益的行為，并不是說誰自私，誰無私的問題。
這是讀懂人心，而后如何利用人性呢？
管理者的主要職責(zé)就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的規(guī)則，讓每個人按照規(guī)則進(jìn)行擠我管理。這對管理者來說，比事無巨細(xì)、事必躬親要有效得多。
04
每個成年人都有自己認(rèn)識世界的一種方式，也就是他的世界觀，但是進(jìn)入一個公司以后，我們就要完成一個公司的目標(biāo)，那么完成公司的目標(biāo)，前提就是我們要對這個目標(biāo)有一個共同的認(rèn)識，那是我們要完成的共同目標(biāo)。
當(dāng)達(dá)成這個共識，我們就需要共同的認(rèn)知和夢想。
這也是我們常說的，讓員工擁有像你一樣的夢想。當(dāng)員工擁有像一樣夢想的時候。接下來我們能做的就只是行動做就可以了。
所以，“改變認(rèn)知，統(tǒng)一認(rèn)知”可以稱為在公司里面所有員工對這件事情的共同認(rèn)識和公平認(rèn)識，這就是人力資源資源管理對組織執(zhí)行支撐的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。
所以管理者一定要經(jīng)常做一件事情就是，組織員工對公司經(jīng)營理念、總體目標(biāo)的宣傳和貫徹，用集體意識來激發(fā)人性的優(yōu)點(diǎn)。
——
每個組織賴以生存的理由就是為客戶、為社會提供了有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。而這些有價值的產(chǎn)品和服務(wù)是每一個員工也就是每一個績效伙伴貢獻(xiàn)的。
這些績效伙伴的貢獻(xiàn)度究竟多大？是否符合客戶的要求？就需要有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。而這個標(biāo)準(zhǔn)是由誰制定的呢？當(dāng)然是市場和客戶。
所以，我們從來沒見到哪一家公司不做產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，不做績效考核，因?yàn)槟悴蛔鲞@些，客戶也會評價你，考核你。
員工的工作成果就要接受市場的考核，那是最終的標(biāo)準(zhǔn)。
就像一個士兵平時的訓(xùn)練，他可以期滿自己、欺瞞戰(zhàn)友，甚至于欺瞞指揮官。但欺瞞不了敵人。
作為管理者，落實(shí)責(zé)任體系，并建立統(tǒng)一考核的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)經(jīng)營目的的要求也是接受市場檢驗(yàn)的要求，對于員工來講，所有人都要接受統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，用團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)的整體性來約束人性的惰性。
——
我們也深深認(rèn)同“付出總有回報(bào)”因果關(guān)系。這樣的因果關(guān)系，如果在管理中不能很好體現(xiàn)，我們不僅違背了常理，還違背了“責(zé)權(quán)利對等”的基本管理原則。
但“什么樣的付出”應(yīng)該獲得“什么樣的回報(bào)”，在管理當(dāng)中那就是大的學(xué)問。
就像華為任正非所講，會分錢是一個管理機(jī)制，也是一個領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。
所以我們提出要建立差異化的獎勵機(jī)制，激發(fā)人性的競爭成長意識，嚴(yán)格兌現(xiàn)績效成果，這就可以充分激活人性的優(yōu)點(diǎn)，充分利用人性的弱點(diǎn)了。
我們常常聽說，“這樣機(jī)制、那樣模式”，其實(shí)核心談的就是權(quán)力機(jī)制和分配機(jī)制。而分配機(jī)制才是最核心的管理機(jī)制，也是人性最關(guān)鍵關(guān)鍵的機(jī)制，因?yàn)闄?quán)力在分配面前，很多時候總是處于被讓渡的位置上。
——
以上就是我們分享的關(guān)于人力資源兩個重要出發(fā)點(diǎn)，充分弘揚(yáng)人性的優(yōu)點(diǎn)，充分利用人性的弱點(diǎn)的主要內(nèi)容，提到的幾個應(yīng)用，其實(shí)是人力資源管理的核心內(nèi)容：職責(zé)清晰、績效考核和薪酬獎勵機(jī)制。
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來源丨《人力資源管理的兩個出發(fā)點(diǎn)》課程
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