論銷售人員的薪酬管理
摘要：眾所周知，銷售環(huán)節(jié)對企業(yè)的價值鏈?zhǔn)种匾瑺I銷策略成功才能拉動前面各環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略實(shí)施，為公司的營運(yùn)帶來動力，而銷售人員作為企業(yè)銷售部門的核心力量，企業(yè)與客戶之間聯(lián)系的紐帶，在當(dāng)前這樣一個經(jīng)營環(huán)境多變、客戶需求日益?zhèn)€性化的市場上，對公司產(chǎn)品的推廣與銷售發(fā)揮著巨大的作用。銷售人員的薪酬不僅僅是對銷售人員工作的回報(bào)，好的薪酬管理方案會有效的激勵銷售人員的工作水平，提高工作熱情，給公司帶來更好的業(yè)績。
關(guān)鍵字：銷售人員、薪酬、薪酬體系
1、 引言
有效的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬管理,對于激勵企業(yè)銷售隊(duì)伍有效地執(zhí)行其銷售職能,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前眾多企業(yè)由于銷售隊(duì)伍薪酬設(shè)計(jì)的不合理而導(dǎo)致了一系列問題。企業(yè)必須從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮,改善銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì),靈活的運(yùn)用他們的獎金，從而使得銷售人員達(dá)到最大限度的激勵，更好的完成業(yè)績，制定有效的薪酬體系,使整個銷售團(tuán)隊(duì)的效益最大化。
2、銷售工作對銷售人員薪酬管理的影響
銷售人員客戶黎阿姐企業(yè)工作的一個重要的“窗口”，是客戶與企業(yè)之間建立聯(lián)系的一個重要的橋梁和媒介，培養(yǎng)建設(shè)一支方向明確、士氣高昂、訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員，激發(fā)他們在合適的時間以合適的方式和合適的價格向合適的客戶提供產(chǎn)品，對于企業(yè)的市場競爭成敗來說無疑是最為重要的挑戰(zhàn)之一。與其他工作相比，銷售人員的工作主要具有以下幾方面特征。
2.1、工作時間和工作方式靈活度很高，很難對其工作進(jìn)行監(jiān)督
由于外部市場環(huán)境以及客戶、競爭敵手的情況時刻發(fā)生變化，因此銷售工作本身靈活度很高。銷售人員的工作方式往往沒有一個定式，管理部門很難對銷售人員的行為實(shí)施直接的監(jiān)督和控制。銷售人員往往是基于個人的知識、經(jīng)驗(yàn)、銷售技巧開展工作的。曾經(jīng)有一些公司企圖用提攜詳細(xì)表格的方式控制銷售員的行蹤，要求員工每天寫明幾點(diǎn)到幾點(diǎn)在做什么事，這種祖發(fā)是不明智的，也是徒勞的。銷售人員為了應(yīng)付檢查就每周集中編寫一次，把每個小時的工作天的滿滿的，連主管們也怨聲載道，沒有時間和精力去核實(shí)，所以控制銷售人員的工作日程不宜過細(xì)。
2.2、有更多決策權(quán)
銷售人員往往要獨(dú)自工作，肚子尋找客戶，想辦法接近顧客，爭取訂單。需要面對客戶和競爭對手的壓力，與其他部門的員工相比，工作環(huán)境復(fù)雜多變，需要隨時做出多種決策和應(yīng)對措施，如價格、交貨日期、付款方式、產(chǎn)品質(zhì)量等與顧客進(jìn)行洽談所以企業(yè)會賦予銷售人員比較多自由處置的權(quán)利。
2.3、銷售人員的工作業(yè)績可以用明確的結(jié)果指標(biāo)來衡量
銷售人員的工作時間和工作態(tài)度以及行為等不便控制，但是其工作結(jié)果比較容易衡量。這一點(diǎn)與從事日常行政工作、職能管理工作甚至技術(shù)工作的其他人員存在相當(dāng)大的差異。銷售人員的工作結(jié)果可以用銷售額、銷售數(shù)量、市場占有率、回款率、銷售費(fèi)用以及售后服務(wù)等方面的工作結(jié)果來衡量。這就使得對銷售人員的績效評價自然是以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是以結(jié)果為導(dǎo)向。
2.4、銷售人員工作業(yè)績的風(fēng)險(xiǎn)性
在銷售人員的日常工作中，一個很大的挑戰(zhàn)是應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的問題。通常情況下，他們的工作努力所獲得的結(jié)果不具有一致性和持續(xù)性。有時，銷售人員能夠順利地完成甚至超額完成任務(wù)，但是在他們身上也經(jīng)常發(fā)生這樣的情況，即在特定的目標(biāo)上投入了大量的時間和精力，卻得不到絲毫的回報(bào)，此外不能從管理者處得到反饋、只關(guān)注結(jié)果和產(chǎn)出、對于如何履行職責(zé)得不到清晰的指導(dǎo)、無法充分參與組織的決策制定等多方面因素，都大大增強(qiáng)了銷售人員工作的不確定性。
3、有效的銷售人員薪酬滾利制度設(shè)計(jì)
3.1、薪酬設(shè)計(jì)的原則
3.1.1、公平性
企業(yè)員工對薪酬的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識和判斷，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時要考慮的首要因素。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)。當(dāng)員工為企業(yè)努力工作、業(yè)績突出時，無論他是企業(yè)的骨干，還是一般員工，也不論他以前曾有過什么過錯，都應(yīng)該公平的給予獎勵。對于在同一個部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻(xiàn)大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。這樣，員工才不會抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。
3.1.2、競爭性
它是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時也能留住優(yōu)秀的銷售人員。業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高企業(yè)競爭力的一個有效手段。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最優(yōu)秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
3.1.3、激勵性
企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當(dāng)拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強(qiáng)了自身的實(shí)力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴(kuò)大市場份額，不斷成長。 具有激勵性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，并調(diào)動他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進(jìn)取得企業(yè)氛圍。
3.2、銷售人員的薪酬方案類型
3.2.1純基本工資制
銷售人員的薪酬收入由最基本的工資構(gòu)成這種薪酬模式的設(shè)計(jì)是以崗位為基礎(chǔ)進(jìn)行的，在企業(yè)內(nèi)部什么樣崗位就享受什么樣的工資，銷售部門按崗位劃分一般可分為銷售業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理等。這種薪酬模式在我姑企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用十分廣泛。
從企業(yè)的整體看，純基本工資制的顯著優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個方面：其一是它能較好地體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平性：崗位價值是指員工取得取得一定薪酬等級的重要依據(jù)，薪酬水平與崗位價值直接相關(guān)。純基本工資制另一個優(yōu)點(diǎn)是它比較直觀，確定崗位薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的邏輯性強(qiáng)、簡便易行再有。純基本工資制的也有幾個明顯的缺點(diǎn)，其一：實(shí)行純工資制是將員工的工作局限于詳盡或粗陋的崗位描述。其二：這種薪酬模式的另外一個缺點(diǎn)是對崗位評價的合理性、公正性和準(zhǔn)確性的要求很高。
3.2.2、基本工資+業(yè)務(wù)提成
基本工資加業(yè)務(wù)提成模式是指企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)目的底薪，同時根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績，在期末(可以按月、季或年來核算)按照一定比例發(fā)放業(yè)務(wù)提成的一種薪酬模式。業(yè)務(wù)提成通常以銷售額一定的百分比來提取，該提成百分比的大小通常取決于企業(yè)產(chǎn)品的價格、銷售量以及產(chǎn)品的銷售難易程度等。在該薪酬模式下，銷售人員享有一定的基本工資，但基本工資所占其工資總額的比例非常小，約為15%—25%。這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在兩個方面，一能體現(xiàn)公平性：這種薪酬模式在銷售人員的收入(產(chǎn)出)與其可量化的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況(投入)之間建立起了正相關(guān)關(guān)系，多投入多產(chǎn)出。二是激勵與約束并存：企業(yè)對銷售業(yè)績較好的銷售人員提供較可觀的業(yè)績提成，激勵的重點(diǎn)是顯而易見，要想獲得高薪則必須做出較高的業(yè)績來。指引努力方向，培育企業(yè)文化。
3.2.3、基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金
這種薪酬模式同時利用了業(yè)務(wù)提成和獎金這兩種手段來刺激銷售人員的工作積極性，但業(yè)務(wù)提成和獎金的發(fā)放依據(jù)是不同的，二者的激勵目的也不同，業(yè)務(wù)提成側(cè)重于銷售帶給企業(yè)好處的量，而獎金則更側(cè)重于銷售所帶給企業(yè)好處的質(zhì)。同“基本工資+業(yè)務(wù)提成”模式相比，這種薪酬模式下銷售人員所能獲得的業(yè)務(wù)提成額在同等條件下一般會比前一種模式小。但這種薪酬模式由于增加了“獎金”項(xiàng)，從而使得銷售人員同企業(yè)的關(guān)系更加緊密，銷售人員的企業(yè)歸屬感增強(qiáng)。當(dāng)然，這種薪酬模式也有一定的缺點(diǎn)。主要有:對銷售人員的獎金考評方面有許多非量化指標(biāo)，從而容易產(chǎn)生很大的人為性。其說服力會受到影響。
3.2.4、純業(yè)務(wù)提成
純業(yè)務(wù)提成模式是指銷售員的薪酬組成中沒有固定底薪部分，而全部由業(yè)務(wù)提成組成。純傭金計(jì)劃的銷售人員承擔(dān)了所有的風(fēng)險(xiǎn)，比較適合下面的情況，如銷售人員對銷售有很大的影響；要求銷售人員獲得的培訓(xùn)和專業(yè)知識很低或中等；銷售周期(從開始尋找客戶到成交的時間)比較短。相對而言，這種薪酬模式下，銷售人員的業(yè)務(wù)提成比例往往是比較高的，因此激勵的力度較大，但由于其缺乏固定薪酬這一塊，因此銷售人員的收入缺乏穩(wěn)定性，基本的生活無法得到保障。另外，這種薪酬模式將銷售人員的收入單純與其銷售業(yè)績掛鉤，而忽視了一些對企業(yè)非常重要但與銷售人員的薪酬沒有直接聯(lián)系的非直接銷售活動，有可能對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。
4、總結(jié)
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的來臨，企業(yè)將越來越重視銷售的作用。而如何建立一個良好的銷售人員薪酬制度，已達(dá)到最佳的激勵模式，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的重點(diǎn)。營銷人員的良好薪酬模式不僅有節(jié)約企業(yè)人力資源管理成本的作用，更有激勵銷售人員內(nèi)創(chuàng)造更高業(yè)工作業(yè)績的效力。我們的應(yīng)該在認(rèn)真分析自身情況和問題的基礎(chǔ)之上，遵循薪酬管理和設(shè)計(jì)的一般原則，為營銷人員設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的薪酬管理模式。
[1]劉昕 ，薪酬管理，北京人民大學(xué)出版社,2011.3
[2]秦昊， 銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的探討， 現(xiàn)代企業(yè)文化，2010
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[4]企業(yè)員工管理方法研究組，企業(yè)員工激勵方法，北京中國經(jīng)濟(jì)出版,2002.10
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