編者按：施樂(lè)的PARC是技術(shù)創(chuàng)新的典范，個(gè)人電腦、鼠標(biāo)、GUI（圖形用戶接口）等許多現(xiàn)代電腦的基礎(chǔ)都是他們發(fā)明的。但是同時(shí)施樂(lè)又是商業(yè)化失敗的反面教材，因?yàn)楣镜臎Q策失誤而錯(cuò)過(guò)了壯闊的PC革命。不遺余力推動(dòng)無(wú)人車等登月項(xiàng)目的Google創(chuàng)始人Larry Page決心以史為鑒，他說(shuō)施樂(lè)的錯(cuò)誤是“沒(méi)有把焦點(diǎn)放在商業(yè)化上”?？稍贏rs Technica的Timothy B. Lee看來(lái)，盡管Google的無(wú)人車項(xiàng)目Waymo技術(shù)領(lǐng)先數(shù)年，但其商業(yè)化努力似乎正在重蹈施樂(lè)的覆轍。很多大公司都知道教訓(xùn)但就是做不到，這難道就是創(chuàng)新輪回的宿命？
硅谷的每個(gè)人都知道施樂(lè)在1970年代發(fā)明了現(xiàn)代計(jì)算機(jī)然而卻未能有效進(jìn)行商業(yè)化的故事。但是當(dāng)今硅谷最為成功的公司之一，Google母公司Alphabet，其無(wú)人車計(jì)劃似乎卻在重蹈施樂(lè)的覆轍。
1970年，施樂(lè)推出了自己的帕洛阿爾托研究中心（PARC）。到1975年時(shí)，它的研究人員已經(jīng)發(fā)明了帶圖形界面的個(gè)人計(jì)算機(jī)，這在當(dāng)時(shí)幾乎領(lǐng)先了整整10年。不幸的是，這種技術(shù)的商業(yè)版直到1981年才發(fā)布，并且被證明是一次代價(jià)高昂的失敗。包括蘋果和微軟在內(nèi)，太多的年輕公司都吸收了施樂(lè)的想法并最終統(tǒng)治了這個(gè)行業(yè)。
2009年推出的Google無(wú)人車計(jì)劃似乎也走上了一條類似的軌跡。到2015年10月時(shí)，Google對(duì)自己的技術(shù)已經(jīng)有了十足的自信甚至讓一位盲人獨(dú)自在德州奧斯汀駕駛自己的車輛。
但就像40年前的施樂(lè)一樣，Google也在掙扎著把自己的技術(shù)帶向市場(chǎng)。2016年，項(xiàng)目改名為Waymo，原本預(yù)計(jì)要在2018年底推出無(wú)人駕駛商業(yè)服務(wù)。但是去年12月Waymo推出的服務(wù)既不是無(wú)人駕駛也幾乎算不上商用。每一輛車上還有一位安全司機(jī)，而且只面向幾百名客戶開(kāi)放。
今天，有好些無(wú)人車初創(chuàng)企業(yè)正打算對(duì)Waymo做以前蘋果對(duì)施樂(lè)所做的事情。最近Nuro這家無(wú)人車初創(chuàng)企業(yè)就宣布獲得了9.4億美元的風(fēng)投資金。另一家叫Voyage的，也正在美國(guó)最大的退休社區(qū)之一測(cè)試其無(wú)人車服務(wù)。
目前，這些公司的無(wú)人車服務(wù)還比不上Waymo的那么精致。他們的汽車最高時(shí)速只有25英里/小時(shí)。但蘋果一開(kāi)始也是制造低端產(chǎn)品，然后再慢慢地向高端市場(chǎng)進(jìn)攻，最后蠶食了施樂(lè)。如果Waymo戰(zhàn)略性不夠，像Nuro和Voyage這樣的公司也會(huì)對(duì)這家無(wú)人車技術(shù)先驅(qū)做同樣的事情。
Google的創(chuàng)始人，當(dāng)然了，現(xiàn)在是Alphabet的CEO Larry Page，他很清楚施樂(lè)犯過(guò)的所有錯(cuò)誤，并且決心要避免重蹈覆轍。2013年終接受《連線》雜志采訪時(shí)他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“他們沒(méi)有把焦點(diǎn)放在商業(yè)化上?！备鶕?jù)The Information的Amir Efrati的說(shuō)法，Page至少?gòu)?016年開(kāi)始就一直督促Waymo進(jìn)行商業(yè)化。
但是Page可能從施樂(lè)的經(jīng)歷吸取到了錯(cuò)誤的教訓(xùn)。施樂(lè)的確嘗試過(guò)要對(duì)自己的技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化。只不過(guò)是沒(méi)有一項(xiàng)好的戰(zhàn)略去這么做罷了。尚不清楚Waymo是不是也是如此。
施樂(lè)浪費(fèi)了巨大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)
早期的計(jì)算機(jī)由于價(jià)格太過(guò)昂貴而無(wú)法為一人專享。但1970年代早期時(shí)，施樂(lè)的研究人員意識(shí)到穩(wěn)步下降的成本很快就會(huì)令個(gè)人計(jì)算在經(jīng)濟(jì)上變得可行。而財(cái)力雄厚的施樂(lè)解放了它的研究人員，使得他們可以暫時(shí)忽略經(jīng)濟(jì)約束，探索這些計(jì)算機(jī)未來(lái)的工作方式。
到了1975年，PARC已經(jīng)制造出來(lái)一臺(tái)充滿未來(lái)主義風(fēng)格的個(gè)人計(jì)算機(jī)，名字叫做Alto。這臺(tái)計(jì)算機(jī)具備位圖顯示，有一個(gè)鼠標(biāo)，以及圖形用戶界面。施樂(lè)研究人員還開(kāi)發(fā)了一款有著所見(jiàn)即所得界面的文字處理器?，F(xiàn)在已成規(guī)范的操作，如“剪切”、“粘貼”以及“撤回”等都是由PARC的研究人員引領(lǐng)先驅(qū)的，而Alto還有著強(qiáng)大的聯(lián)網(wǎng)能力。
同樣在1975年，施樂(lè)還成立了一個(gè)新的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)部門來(lái)對(duì)PARC的計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化。該團(tuán)隊(duì)制訂了計(jì)劃來(lái)開(kāi)發(fā)復(fù)雜的辦公信息化系統(tǒng)架構(gòu)。每一位工人都將擁有一臺(tái)Alto式的工作站，里面配置了文字處理、電子郵件等辦公應(yīng)用。還有一個(gè)快速的網(wǎng)絡(luò)將工作站連接到文件和打印服務(wù)器上。
1981年，隨著施樂(lè)8010辦公系統(tǒng)——也就是俗稱Star的引入，這一愿景變成了現(xiàn)實(shí)。這是一個(gè)技術(shù)奇跡，提供的能力遠(yuǎn)超當(dāng)時(shí)其他個(gè)人計(jì)算機(jī)上面的系統(tǒng)。
只有一個(gè)問(wèn)題。這種工作站的售價(jià)為16595美元起——按照2019年的美元價(jià)格換算超過(guò)了45000美元。而一套實(shí)用的系統(tǒng)需要若干臺(tái)工作站以及文件和打印服務(wù)器，這么一套系統(tǒng)搭建下來(lái)輕輕松松就要好幾十萬(wàn)美元。所以毫不奇怪，這套新系統(tǒng)賣得并不好。
蘋果采取了自底向上的辦法
當(dāng)施樂(lè)的工程師正在開(kāi)發(fā)Star的時(shí)候，一家很小的初創(chuàng)企業(yè)正在開(kāi)發(fā)不那么令人印象深刻的個(gè)人計(jì)算機(jī)，這家公司的名字叫做蘋果。蘋果在1976年推出了自己的第一款產(chǎn)品，666.66美元的計(jì)算機(jī)，Apple I。次年推出的Apple II是預(yù)安裝的，售價(jià)為1298美元（按當(dāng)前價(jià)格計(jì)算為5300美元）。對(duì)于小公司來(lái)說(shuō)這個(gè)價(jià)格已經(jīng)足夠便宜，甚至個(gè)人都可以考慮入手一臺(tái)了。
很多計(jì)算專業(yè)人士對(duì)早期的像Apple II這樣的“微機(jī)”很不屑，認(rèn)為這不過(guò)就是個(gè)玩具，但它們并不是一點(diǎn)用都沒(méi)有。關(guān)鍵突破發(fā)生在1979年，Dan Bricklin 和Bob Frankston在Apple II上推出了VisiCalc，這是全世界第一款電子表格程序。后來(lái)VisiCalc賣出了幾十萬(wàn)份，從而幫助了Apple II成為企業(yè)客戶的一個(gè)有吸引力的選項(xiàng)。
同樣在1979年，蘋果跟施樂(lè)簽訂了一項(xiàng)轉(zhuǎn)折性的交易。前者在其備受期盼的IPO之前賦予了施樂(lè)對(duì)自己投資105萬(wàn)美元的權(quán)利。作為交換，蘋果得以徹底考察了施樂(lè)隱藏在PARC的技術(shù)。在現(xiàn)已眾所周知的一系列會(huì)談中，PARC的工程師向一群蘋果工程師演示了Alto的先進(jìn)能力，而后者則借此進(jìn)行了詳細(xì)的記錄。
1983年，蘋果推出了第一臺(tái)圖形用戶界面的計(jì)算機(jī)Lisa，售價(jià)為9995美元（案今日價(jià)格為25000美元）。就像Star一樣，這款機(jī)器在商業(yè)上也失敗了。但跟施樂(lè)不一樣的是，蘋果迅速?gòu)淖约浩鸪醯氖≈形×私逃?xùn)。意識(shí)到價(jià)格高昂是客戶不愿買單的主因之后，蘋果在1984年推出了Macintosh。其建議價(jià)格為2495美元（相當(dāng)于今天的6000美元），這個(gè)價(jià)格已經(jīng)低到令其取得商業(yè)成功。
迅速搶占市場(chǎng)的案例
2011年Eric Ries出了一本很有影響力的書叫做《精益創(chuàng)業(yè)》，在書中他建議公司進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)要開(kāi)發(fā)“最小可行產(chǎn)品”——也就是最簡(jiǎn)單的、足以吸引付費(fèi)客戶的產(chǎn)品。這一策略使得公司可以開(kāi)始向真正的客戶銷售真正的產(chǎn)品，并且獲得市場(chǎng)反饋，這個(gè)過(guò)程要盡可能地快。
Apple I計(jì)算機(jī)就是這種辦法的典型例子。這種計(jì)算機(jī)甚至只有一小群計(jì)算機(jī)愛(ài)好者才會(huì)組裝，而且能力遠(yuǎn)遜當(dāng)時(shí)市面上的其他計(jì)算機(jī)。但是另一方面這種東西又足夠簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單到幾個(gè)家伙在車庫(kù)就能組裝好。而且制造Apple I讓蘋果有了次年推出Apple II所需的經(jīng)驗(yàn)。而輕便的Apple II又反過(guò)來(lái)為VisiCalc這樣的軟件創(chuàng)造力市場(chǎng)，后者又進(jìn)一步提升了對(duì)Apple II的需求。
等到蘋果在1983年引入Lisa的時(shí)候，該公司已經(jīng)具備了超過(guò)6年的廉價(jià)個(gè)人計(jì)算機(jī)銷售經(jīng)驗(yàn)。這不僅幫助蘋果認(rèn)清了Lisa的主要問(wèn)題（太貴了），而且也讓蘋果獲得了迅速設(shè)計(jì)出一個(gè)價(jià)格更加可接受的版本所需的實(shí)踐知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。
相比之下，施樂(lè)對(duì)計(jì)算機(jī)業(yè)幾乎沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)，對(duì)銷售低價(jià)個(gè)人計(jì)算機(jī)更是毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)。所以當(dāng)該公司的最初產(chǎn)品在1981年失敗時(shí)，就很難恢復(fù)元?dú)饬?。最終施樂(lè)設(shè)法推出了Star的廉價(jià)版，叫做6085。但那時(shí)候已經(jīng)是1985年了，而且售價(jià)仍達(dá)4995美元——這個(gè)價(jià)格是Mac的2倍。
如何為無(wú)人車開(kāi)發(fā)出一款最小可行產(chǎn)品
Voyage有望成為無(wú)人駕駛業(yè)的蘋果
Waymo和施樂(lè)之間有些相似之處是很明顯的。就像施樂(lè)PARC一樣，Google的無(wú)人車項(xiàng)目也創(chuàng)造出來(lái)領(lǐng)先時(shí)代多年的技術(shù)。就像Alto一樣，Google的早期無(wú)人車也貴得離譜，據(jù)說(shuō)高達(dá)25萬(wàn)美元。
跟施樂(lè)一樣，Waymo也在努力實(shí)現(xiàn)自身技術(shù)的商用化。2017年11月，Waymo宣布自己已經(jīng)在公路上開(kāi)始全自動(dòng)無(wú)人車的測(cè)試，并打算在2018年推出商用。
但Waymo沒(méi)有能實(shí)現(xiàn)自己的炒作。2018年12月，當(dāng)Waymo推出其“商用”服務(wù)Waymo One時(shí)，每一輛車的方向盤后面仍然有一位安全司機(jī)。這幾乎意味著該公司逢開(kāi)必虧——這大概也是Waymo只邀請(qǐng)了幾百人使用該服務(wù)的原因。
另一方面，個(gè)人計(jì)算機(jī)和無(wú)人。之間又有著明顯區(qū)別：一臺(tái)不怎么強(qiáng)大的個(gè)人計(jì)算機(jī)不會(huì)對(duì)誰(shuí)構(gòu)成威脅。顯然，如果會(huì)有生命危險(xiǎn)的話，沒(méi)人應(yīng)該匆忙將一臺(tái)廉價(jià)無(wú)人車投放市場(chǎng)。
但是開(kāi)發(fā)最小可行產(chǎn)品的辦法不是只有一種。自治領(lǐng)域最困難的問(wèn)題基本上都是在高速狀態(tài)下出現(xiàn)的。Waymo的車子在高速公路上并道以及在多車道高速公路左轉(zhuǎn)向時(shí)一直都有困難。高速意味著很長(zhǎng)的剎車距離，這又需要昂貴的長(zhǎng)程雷達(dá)。而且速度越快通常意味著安全性越低，因?yàn)樵跁r(shí)速65邁的情況下發(fā)生碰撞致命的可能性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于25邁的時(shí)候。
25邁的速度限制？
所以做無(wú)人車的最小可行產(chǎn)品的辦法之一可以是開(kāi)發(fā)一款時(shí)速不超過(guò)25邁的汽車。對(duì)于Waymo想要建立的通用目的的地勢(shì)服務(wù)來(lái)說(shuō)這個(gè)速度是不夠的。但是低速車輛的有用之處其實(shí)不難設(shè)想：比如機(jī)場(chǎng)擺渡車、包裹遞送、或者在受控環(huán)境（大學(xué)園區(qū)或者退休社區(qū)）下的的士服務(wù)等。
的確，Google在無(wú)人車項(xiàng)目的早年至少考慮過(guò)這些選項(xiàng)的其中一個(gè)。Lawrence Burns是一位汽車業(yè)的高管，自從Google無(wú)人車項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)候他就一直給他們提供建議。在最近的一本書里，Burns提到了早期在商議商業(yè)化的時(shí)候他提出過(guò)“類似佛羅里達(dá)的退休社區(qū)那樣的大規(guī)模私人社區(qū)”是Google可以考慮的一個(gè)潛在市場(chǎng)。
不過(guò)最終Google并沒(méi)有采納這一想法。但是Google無(wú)人車項(xiàng)目的第一位領(lǐng)導(dǎo)Sebastian Thrun并沒(méi)有忘記這個(gè)。隨后Thrun繼續(xù)成立了在線學(xué)習(xí)服務(wù)Udacity，提供無(wú)人車編程的課程。幾年后，一些Udacity的員工決定利用自己傳授的技術(shù)創(chuàng)辦一家自己的無(wú)人車初創(chuàng)企業(yè)，這家企業(yè)的名字叫做Voyage。
在Autonocast播客最近的一集節(jié)目里面，Voyage CEO Oliver Cameron把這退休社區(qū)做無(wú)人車服務(wù)的點(diǎn)子歸功到Thrun身上。Cameron接受了這個(gè)主意然后開(kāi)始去做。結(jié)果是：Voyage現(xiàn)在正在佛羅里達(dá)的The Villages測(cè)試無(wú)人車服務(wù)。那個(gè)地方是美國(guó)最大的退休社區(qū)之一。而無(wú)人車的最高時(shí)速正是25邁。
其他的無(wú)人車初創(chuàng)企業(yè)也在致力于開(kāi)發(fā)低速服務(wù)。2016年，兩位工程師離開(kāi)了Google無(wú)人車項(xiàng)目，成立了一家叫做Nuro的無(wú)人車初創(chuàng)企業(yè)（這是另一點(diǎn)跟施樂(lè)的類似之處：像Adobe和3Com這樣的公司都是由PARC工程師創(chuàng)辦了，因?yàn)樗麄儗?duì)商業(yè)化的緩慢節(jié)奏感到沮喪）。Nuro也已經(jīng)在利用小型全自動(dòng)的無(wú)人車在鳳凰城送食品雜貨了。他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是Udely，這家無(wú)人車快遞初創(chuàng)企業(yè)宣稱沃爾瑪也是它的客戶。
自從2017年底以來(lái)，波士頓的初創(chuàng)企業(yè)Optimus Ride一直在波士頓Union Point的規(guī)劃社區(qū)運(yùn)營(yíng)者無(wú)人車接送服務(wù)。最近，該公司宣布又在哥倫比亞特區(qū)弗吉尼亞郊區(qū)的一個(gè)新的混合用途的住宅小區(qū)部署服務(wù)。Drive.ai也在達(dá)拉斯城區(qū)運(yùn)營(yíng)著類似的服務(wù)，而May Mobility則在3座不同的城市運(yùn)營(yíng)著低速無(wú)人駕駛通勤服務(wù)。
為什么撤除安全司機(jī)是關(guān)鍵
Nuro的無(wú)人送貨車
安全司機(jī)的成本至少跟常規(guī)的士司機(jī)的持平，此外無(wú)人車還需要昂貴的傳感器和計(jì)算機(jī)。鑒于Uber和Lyft實(shí)現(xiàn)盈利已經(jīng)那么困難，帶安全司機(jī)的無(wú)人車服務(wù)幾乎鐵定是要虧錢的。
所以Waymo需要停止配置安全司機(jī)才能讓自己的服務(wù)在商業(yè)上變得可行。但首先，Waymo需要對(duì)自己的車可以安全地處理可能遇到的情況有信心才行。鑒于Waymo的車子鳳凰城周圍可能遭遇的各種情形，這是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
在這方面Voyage及其他做低速服務(wù)的同行就有了一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)。它們不需要掌握在高速公路上匯入車流的技術(shù)，因?yàn)檫@些車本來(lái)就不上那種路。它們大部分都回避了高速交叉路口的問(wèn)題，正是這一點(diǎn)給Waymo惹來(lái)很多麻煩。所以這些低速服務(wù)可能會(huì)比Waymo早一點(diǎn)撤除安全司機(jī)。
實(shí)際上，Nuro已經(jīng)在朝著這一方向前進(jìn)了；目前該公司正在使用兩款沒(méi)有給司機(jī)預(yù)留空間的車輛。目前，Nuro配置了有人駕駛的車輛跟在后面來(lái)保證安全。但Nuro的CEO ave Ferguson最近說(shuō)他希望在下季度停止這種跟車的做法。
撤銷安全司機(jī)讓無(wú)人車公司可以從每一次出行中獲得盈利，這反過(guò)來(lái)讓快速擴(kuò)張成為一種可能性。而當(dāng)公司擴(kuò)張時(shí)，它就有可能發(fā)現(xiàn)無(wú)數(shù)種令無(wú)人駕駛系統(tǒng)變得更安全更高效的小手段（包括技術(shù)上和管理上的）。開(kāi)發(fā)者就會(huì)對(duì)客戶最關(guān)心哪些功能，哪些功能比較次要擁有更深入的了解。
最重要的是，隨著公司獲得越來(lái)越多的現(xiàn)實(shí)世界的經(jīng)驗(yàn)，并且積累越來(lái)越多的數(shù)據(jù)——它就能對(duì)如何在更高速度下安全行駛擁有新的洞察。如果最初的25邁服務(wù)有著卓越的安全記錄，并且得到了數(shù)百萬(wàn)公里數(shù)據(jù)的支撐的話，公司就會(huì)有信心升級(jí)到30邁。而運(yùn)營(yíng)30邁服務(wù)所得到的數(shù)據(jù)又可以為35邁的服務(wù)打下基礎(chǔ)。如此不斷進(jìn)步。
Waymo的商業(yè)化努力飄忽不定
以高速公路上的行駛速度來(lái)實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)無(wú)人駕駛，這一點(diǎn)對(duì)于任何這些初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)多需要好些年的時(shí)間。Waymo的高管希望（也許是預(yù)期）能夠盡快完善自己的技術(shù)，把初創(chuàng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。但我們有理由對(duì)這種想法提出質(zhì)疑。
就像我之前提到過(guò)一樣，Waymo早在2015年10月的時(shí)候就完成了公路的第一次全自動(dòng)無(wú)人駕駛。演示讓一位盲人在奧斯汀的街道上開(kāi)車，這件事本身具備了一切引發(fā)公眾關(guān)注的媒體事件的特征。但奇怪的是，Google卻把它當(dāng)作秘密保守了一年多。
這段時(shí)間正好是無(wú)人車項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)從計(jì)算機(jī)科學(xué)家Chris Urmson轉(zhuǎn)到汽車也高管John Krafcik的過(guò)渡期。在奧斯汀演示結(jié)束后不久，Google放棄了用于演示的那款討人喜歡的2座“Firefly”——這種車沒(méi)有方向盤，最高時(shí)速為25邁，而是跟菲亞特克萊斯勒談判，使用傳統(tǒng)的Pacifica小貨車作為載具。
2017年初，Waymo開(kāi)始走鳳凰城地區(qū)測(cè)試Pacifica。2017年11月，Waymo宣布將開(kāi)始撤除駕駛座上的司機(jī)。Waymo甚至還給錢Jimmy Kimmel（編者注：美國(guó)脫口秀主持人）讓對(duì)方推銷Waymo的無(wú)人駕駛能力。Waymo承諾要在2018年底推出商用。再次地，該公司似乎開(kāi)足馬力要推出無(wú)人駕駛商業(yè)服務(wù)。
但去年12月推出的Waymo One卻令人失望。這項(xiàng)服務(wù)在每輛車上面都有2名Waymo員工，距離無(wú)人駕駛差得太遠(yuǎn)了。而且服務(wù)還不是面向公眾開(kāi)放的，只有幾百名參與過(guò)Waymo原先測(cè)試計(jì)劃的人才能訪問(wèn)。
Waymo在未來(lái)幾個(gè)月內(nèi)用全自動(dòng)無(wú)人駕駛服務(wù)來(lái)反擊質(zhì)疑者的可能性當(dāng)然也有。但Waymo的研發(fā)努力仍需要幾年時(shí)間也有可能。甚至Waymo當(dāng)前的方法被證明走進(jìn)了死胡同也有可能。我們不知道。而且Waymo的領(lǐng)導(dǎo)層似乎也不知道。
試點(diǎn)計(jì)劃不能取代商業(yè)發(fā)布
2011年在計(jì)算機(jī)歷史博物館展出的施樂(lè)Alto個(gè)人計(jì)算機(jī)
與此同時(shí)，一些初創(chuàng)企業(yè)可能最早今年就會(huì)推出全自動(dòng)無(wú)人駕駛。然后，就像40年前的蘋果一樣，再慢慢向上蠶食更高速度的市場(chǎng)。如果Waymo進(jìn)展太慢的話，一些初創(chuàng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至可能會(huì)在Waymo之前推出無(wú)人駕駛的Uber競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
一個(gè)明顯的異議是Waymo通過(guò)Early Rider測(cè)試計(jì)劃獲得了顯著的現(xiàn)實(shí)世界經(jīng)驗(yàn)。這項(xiàng)計(jì)劃給選定的幾百名鳳凰城居民試乘Waymo車輛的機(jī)會(huì)，從很多放哪敢嗎來(lái)說(shuō)都類似于真正的商業(yè)服務(wù)。在測(cè)試計(jì)劃中，乘坐的都是真實(shí)的客戶，行駛的也是實(shí)際的路線，很多情況下他們還要付費(fèi)——盡管費(fèi)用大概不能包住真正的成本。這種獲取現(xiàn)實(shí)世界經(jīng)驗(yàn)的辦法代價(jià)高昂，但是你可能會(huì)認(rèn)為Waymo可以從這類試點(diǎn)計(jì)劃中獲得跟真正運(yùn)營(yíng)商業(yè)服務(wù)時(shí)可得到的一樣的客戶反饋。
但這種看法是錯(cuò)的。試點(diǎn)計(jì)劃不能取代實(shí)際的商業(yè)產(chǎn)品，施樂(lè)交了很多學(xué)費(fèi)才知道這一點(diǎn)。
雖然施樂(lè)直到1981年才披露其完整的商用產(chǎn)品，但1970年代末時(shí)已經(jīng)讓部分Alto曝光給外界了。從1978年開(kāi)始，Alto就被送到學(xué)術(shù)、商業(yè)以及政府界的潛在客戶，甚至有幾臺(tái)還送到了白宮。
施樂(lè)的研究人員大概拿到了有價(jià)值的用戶反饋來(lái)幫助進(jìn)一步完善Alto的用戶界面。但這些市場(chǎng)調(diào)查并不能幫助施樂(lè)回答這個(gè)最根本的問(wèn)題：Alto的吸引力是否足以讓施樂(lè)賣出很多大賺一筆？任何技術(shù)光靠新穎性賣出幾十個(gè)單位是沒(méi)有問(wèn)題的。但這并不能幫助施樂(lè)找到如何將Alto變成可行商業(yè)產(chǎn)品的辦法。
Waymo的Early Rider計(jì)劃是個(gè)干擾
2012年，佩戴Google Glass的Sergey Brin
Google在這10年的早期做Google Glass的時(shí)候也犯過(guò)類似的錯(cuò)誤。他們沒(méi)有發(fā)布實(shí)際的商用產(chǎn)品，而是推出了Explorers Edition，早期采用者支付1500美元才能體驗(yàn)這種技術(shù)的半成品。
再次地，Explorer計(jì)劃也許為Google工程師提供了有價(jià)值的用戶接口反饋。但無(wú)助于Google找到如何做出普通客戶原因購(gòu)買的Glass的辦法。實(shí)際上，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題Google從來(lái)都沒(méi)有找到一個(gè)非常令人信服的答案。Google最終轉(zhuǎn)型為將Glass賣給工廠車間使用，但這項(xiàng)技術(shù)顯然已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于早期的期望。
Waymo的Early Rider計(jì)劃也掉進(jìn)了同一個(gè)坑（帶安全司機(jī)，客戶只有受邀的Waymo One最好把它解讀成Early Rider計(jì)劃的延續(xù)）。對(duì)于像Waymo這樣雄心勃勃的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，工程師要解決的問(wèn)題幾乎是無(wú)窮的。推出實(shí)際商用服務(wù)有助于找到這些問(wèn)題的輕重緩急。
一旦公司有了真正的付費(fèi)客戶，就有可能發(fā)現(xiàn)大家最關(guān)心的問(wèn)題可能只有1、2個(gè)，想要的功能主要也就1、2個(gè)?？赡苡行﹩?wèn)題對(duì)服務(wù)成本或者對(duì)某些阻止服務(wù)擴(kuò)張的瓶頸的影響不成比例。
關(guān)鍵是，開(kāi)發(fā)者會(huì)發(fā)現(xiàn)很多種發(fā)布前看起來(lái)似乎重要的挑戰(zhàn)實(shí)際上并不是。他們會(huì)發(fā)現(xiàn)一些工程師做的功能其實(shí)幾乎沒(méi)人用。他們會(huì)發(fā)現(xiàn)別人在攻關(guān)的復(fù)雜昂貴的解決方案所針對(duì)的問(wèn)題在現(xiàn)實(shí)世界中是很罕見(jiàn)的。當(dāng)客戶的需求變得更加清晰之后，一些項(xiàng)目甚至被證明是毫無(wú)必要也說(shuō)不定。管理層就可以將這些項(xiàng)目擱置，把工程師重新分配到解決更加迫切的客戶需求的項(xiàng)目上。
這種學(xué)習(xí)很少能在類似Waymo的Early Rider計(jì)劃這樣的試點(diǎn)計(jì)劃上取得，因?yàn)闆](méi)人知道最終的商業(yè)版跟試點(diǎn)版的相似性有多大。主流客戶關(guān)心的問(wèn)題可能跟早期采用者不一樣。規(guī)模運(yùn)營(yíng)服務(wù)也許會(huì)暴露出一些在小型測(cè)試中不明顯的問(wèn)題。了解了問(wèn)題之后，公司就必須同時(shí)去處理許多不同的問(wèn)題。這樣導(dǎo)致任何以惡搞問(wèn)題要想取得快速進(jìn)展都很難。
施樂(lè)用了6年的時(shí)間來(lái)完善Star功能，可到頭來(lái)卻發(fā)現(xiàn)這一切都無(wú)關(guān)緊要了，因?yàn)楫a(chǎn)品太貴了。把一個(gè)功能受限的產(chǎn)品迅速推向市場(chǎng)本來(lái)可以讓施樂(lè)明確橫亙?cè)谧约汉蜕虡I(yè)成功之間的真正因素是什么——高價(jià)格才是他們要解決的問(wèn)題。
這個(gè)對(duì)于Waymo來(lái)說(shuō)似乎也是一樣。該公司在尋找無(wú)人駕駛的地勢(shì)服務(wù)應(yīng)該如何運(yùn)作的問(wèn)題上已經(jīng)投入了數(shù)百萬(wàn)美元。但如果可在城市范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)的的士服務(wù)所需的技術(shù)還需要5到10年時(shí)間才能就緒的話該怎么辦？那樣的話Waymo就不僅在不必要的工作上浪費(fèi)了數(shù)百萬(wàn)美元，而且還干擾了自己的工程師去推出一項(xiàng)野心沒(méi)那么大的服務(wù)。從一項(xiàng)抱負(fù)小一點(diǎn)的服務(wù)開(kāi)始也許才是實(shí)現(xiàn)城市級(jí)的士服務(wù)最快捷的道路。
“他們一直在做這些登月項(xiàng)目”
為了寫這篇文章，我大量借鑒了《Dealers of Lightning（創(chuàng)新未酬）》這本書的內(nèi)容，這是Michael Hiltzik 1999年出版的反映1970年代施樂(lè)PARC歷史的經(jīng)典之作。
在本書中，Hiltzik指出施樂(lè)的一些內(nèi)部人士曾經(jīng)督促過(guò)公司采取蘋果類似的策略。1976年，一位名為Robert Spinrad的主管向自己的老板建議公司先從面向書記員市場(chǎng)推出一款簡(jiǎn)單低價(jià)的PARC技術(shù)產(chǎn)品。
1990年代時(shí)他告訴Hiltzik說(shuō)：“我的看法是我們可以從小做起發(fā)展上去。但是每次都得不到采納。那個(gè)時(shí)代的施樂(lè)除了全面產(chǎn)品開(kāi)發(fā)絕對(duì)不會(huì)考慮第二選項(xiàng)?！?/p>
Hiltzik寫道，問(wèn)題在于“施樂(lè)總部對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃的預(yù)期是起碼要達(dá)到一定的體量?！被蛘呔拖褚晃皇?lè)的資深人士總結(jié)那樣：“施樂(lè)很難理解規(guī)模不到一億美元的任何東西?！?/p>
在讀完這本書之后，我問(wèn)Hiltzik是否認(rèn)為Waymo會(huì)重蹈覆轍。但Hiltzik對(duì)Waymo的機(jī)會(huì)感到樂(lè)觀。
Hiltzik認(rèn)為“Google不那么（像施樂(lè)那樣）死綁在單一的商業(yè)模式上。”他說(shuō)施樂(lè)高管“其實(shí)是想讓PARC想出一些發(fā)明辦公設(shè)備的新手段”——最好是像施樂(lè)出租復(fù)印機(jī)那樣可以出租出去的辦公設(shè)備。
Hiltzik說(shuō)：“我認(rèn)為Alphabet的方向有點(diǎn)不一樣?！彼J(rèn)為Google的產(chǎn)品組合更廣，對(duì)于每一種技術(shù)該采用哪一種商業(yè)模式也更在行。
“完全正確”
但是Eric Ries不同意。他在接受電話采訪時(shí)告訴我說(shuō)：“我認(rèn)為你的類比完全正確?！?/p>
Ries說(shuō)，Google“從來(lái)都沒(méi)有掌握如何在非臨近領(lǐng)域建立新業(yè)務(wù)類別的經(jīng)驗(yàn)。他們不斷地做這些登月項(xiàng)目，把全世界最聰明的人都招至麾下，給他們無(wú)限的資源，然后再將其轉(zhuǎn)為商業(yè)產(chǎn)品時(shí)就撞上了絆腳石。
Alphabet的主管愿意把自己看成是有別于施樂(lè)那幫裝模作樣、官僚做派的人，但這種區(qū)別有多大其實(shí)并不清楚。就像任何一家大公司一樣，Alphabet也喜歡追逐大市場(chǎng)。就像Voyage CEO Oliver Cameron在Autonocast概括那樣，像Google這么大的公司如果一開(kāi)始把炒作得那么厲害的技術(shù)用來(lái)為退休社區(qū)提供的士服務(wù)的話，“可能會(huì)被人笑話?！?/p>
施樂(lè)高管認(rèn)為，開(kāi)發(fā)出一套大型的、令人印象深刻的辦公計(jì)算系統(tǒng)是追逐大市場(chǎng)的手段。但現(xiàn)在回想起來(lái)，我們知道他們是錯(cuò)的。做大的最好辦法往往是從小做起。
編譯組出品。編輯：郝鵬程。
聯(lián)系客服
