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財務(wù)核算是財務(wù)系統(tǒng)的基本職能，沒有這一系統(tǒng)，成本改善系統(tǒng)、目標(biāo)系統(tǒng)、決策支撐系統(tǒng)等高大上的系統(tǒng)都是偽命題。

做好賬的標(biāo)準(zhǔn)是對外安全，對內(nèi)準(zhǔn)確。把一套賬算準(zhǔn)確算安全，絕不僅僅是財務(wù)一個部門的責(zé)任，各部門都需要配合。財務(wù)核算的是企業(yè)業(yè)務(wù)，包括銷售、生產(chǎn)、采購、研發(fā)等，如果沒有這些業(yè)務(wù)部門的配合，財務(wù)部門怎么能核算準(zhǔn)確？比如銷售產(chǎn)品，不通知財務(wù)部門出貨，財務(wù)部門怎么核算？生產(chǎn)時材料不夠用，車間人員直接去倉庫拿材料，也不通知財務(wù)部門，那產(chǎn)品用了多少材料的成本怎么算得準(zhǔn)？

當(dāng)然賬算不準(zhǔn)也有財務(wù)部門自己的問題，比如成本核算用間接費用的分?jǐn)偡椒?、成本模型不符合業(yè)務(wù)實際等。

財務(wù)核算非常有必要，而且很重要。賬是企業(yè)財務(wù)管理活動的基礎(chǔ)，財務(wù)核算是財務(wù)人員的基礎(chǔ)工作?，F(xiàn)實工作中，能夠把賬記好，既考核財務(wù)人員的基本功，也體現(xiàn)了財務(wù)人員對企業(yè)業(yè)務(wù)的領(lǐng)會和把握。財務(wù)核算是為了將企業(yè)的經(jīng)營成果準(zhǔn)確反映出來，各部門為了這一共同目標(biāo)，需要相互配合。

不僅是股東之間產(chǎn)生矛盾要分家，即便是親兄弟、親姐妹的企業(yè)，做到一定規(guī)模，產(chǎn)生了矛盾，照樣也得分家。

為什么股東們可以共患難，卻不能一起分享成功？因為企業(yè)在不賺錢時，大家都知道沒錢分，但當(dāng)賺錢后分錢時，拿到的錢和期望的金額有差距，而且由于賬不透明，說不清楚到底賺了多少錢，就會引起猜疑、不信任，導(dǎo)致矛盾產(chǎn)生，積累到一定時候，矛盾就會激化。

所以不論是親兄弟還是其他人，如果合伙創(chuàng)業(yè)，前提必須是規(guī)范化、專業(yè)化、職業(yè)化，賬一定要透明，錢才能算清楚。最好的方式就是找職業(yè)經(jīng)理人操盤，股東都不要插手，否則到一定階段肯定會產(chǎn)生矛盾，會分家。

另外有些企業(yè)為激勵管理層引入了股權(quán)激勵，此時老板要明白，不管管理層有多少股份，大家就是股東，都應(yīng)該平等享有企業(yè)收益，但很多情況下老板連賬都不敢拿出來給大家看，大家怎么認可收益呢？所謂的激勵，還是落不到實處。賬拿不出來的原因有很多，其中就有一種，老板也知道賬算不清、算不準(zhǔn)，最后就只能以大概的數(shù)目來分配，導(dǎo)致大家有意見。

這類問題講與不講，實際都存在，沒有對與錯，管理層會認為反正都是老板說了算。

有一種利潤分享的激勵方式，高管獲得的薪酬是變動的，做得好就拿得多，做得不好就拿得少。利潤分享屬于薪酬的范疇，不是股權(quán)激勵，操作時可以采取對賭方式，與業(yè)績掛鉤，如底薪加利潤增量的10%、無底薪加利潤增量的30%、利潤增量的40%，這些都是可以實施的方案。

不論哪種方案，都與經(jīng)營的結(jié)果相關(guān)，在分配時需要確定利潤基數(shù)。如果每個人心里算的賬都與財務(wù)部門算的賬差距非常大，分錢的賬算得不對，數(shù)字不能讓大家信服，就會對老板產(chǎn)生懷疑，認為是老板授意財務(wù)部門計算的，就不能產(chǎn)生激勵效果。做股權(quán)激勵，失敗的案例占80%，主要就是由于分配不均，產(chǎn)生各種矛盾，核心還是賬的問題，賬沒算準(zhǔn)確，也不敢拿出來給大家看。

案例：下圖是財務(wù)部門對企業(yè)三種產(chǎn)品核算的結(jié)果，如果按白色框內(nèi)的結(jié)果看，三種產(chǎn)品收入、成本和利潤都一樣，分不出好壞，無法做決策，如果營銷部門做決策還有可能被誤導(dǎo)，可能選擇了C產(chǎn)品，放棄了A產(chǎn)品。但是如果了解到實際情況，如圖中灰色框內(nèi)的數(shù)字，會傾向選擇A產(chǎn)品，C產(chǎn)品就不做了。

但并不是說C產(chǎn)品一定不做，如果C產(chǎn)品銷售的同時能帶來融資效應(yīng)，或者屬于戰(zhàn)略性虧損，也是可以做的，如果沒有任何作用就可以砍掉。

融資效應(yīng)，比如進價10元，賣9.9元，10元可以三個月后付款，而9.9元收取現(xiàn)金，獲取的收益是10元三個月的資金利息。

戰(zhàn)略性虧損，如果虧損產(chǎn)品是前端產(chǎn)品，可以帶來其他后端產(chǎn)品的銷售，這樣的產(chǎn)品必須要保留。

某個企業(yè)虧損就是由于產(chǎn)品種類很多，核算不清楚，有可能銷售的還是虧損產(chǎn)品。產(chǎn)品種類過多，每個產(chǎn)品的銷量都低，不能滿足量本利原則，不能形成規(guī)模效應(yīng)，后來該企業(yè)把產(chǎn)品種類從200個砍到50個，就扭虧為盈了。

會計系統(tǒng)本身就是一種管控工具，但若賬實不符，賬面記錄的存貨是否還在庫里都不清楚，應(yīng)收賬款因相關(guān)的業(yè)務(wù)人員辭職了也對不上數(shù)，在這種混亂的狀況下，會計系統(tǒng)就失去了管控的作用。如果企業(yè)規(guī)模小可以，老板自己顧得上，還可以記得清楚，當(dāng)企業(yè)越做越大，很多事情不可能都知道時，如何能全面掌控企業(yè)。

賬面存貨與倉庫實物對不上，就要去核對，找出差異的原因；應(yīng)收賬款對不上，就要與客戶對賬。

還有很多企業(yè)的其他應(yīng)收賬款、其他應(yīng)付賬款都對不上，這些其他款項往來應(yīng)該是較少發(fā)生，容易核對清楚的。但因為公私不分家，其他應(yīng)收賬款都掛在老板名下，企業(yè)回扣沒有發(fā)票入賬，支出也掛在老板名下。所以老板要去問問財務(wù)部門，自己名下與其他企業(yè)往來金額是怎么形成的，是否都是真實業(yè)務(wù)發(fā)生的，如果沒有原始單據(jù)，怎么證明這些數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

財務(wù)總監(jiān)要做一件事，就是要與老板進行確權(quán)，如果查不清往年的數(shù)字，就按現(xiàn)在的賬面數(shù)字進行確認，但從此之后按要求核算，入賬金額要有原始單據(jù)，要有審批流程。