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財務部門為什么會被詬?。?span>——從任正非炮轟華為財務部門說起!
常有財務人員問類似的問題：財務部門和業(yè)務部門的矛盾怎么處理？
財務部門為什么在有些企業(yè)和單位會受到詬病，并造成財務部門和業(yè)務部門的矛盾？要討論這個問題，我們首先要明確一點：財務部門和業(yè)務部門的共同目標是為企業(yè)創(chuàng)造價值。只有這一點明確了，才具備解決問題的基礎，離開這一點，兩者根本就沒有解決問題的共同點，只能是公說公有理，婆說婆有理。
按照經典的理論，一個企業(yè)確定戰(zhàn)略和目標后，層層分解到不同的部門和組成單元——問題產生了，分解后的部門目標可能會與初衷不一致，用詩意的語言來說就是：走著走著，我們已經忘記了我們當初為什么要出發(fā)。
這樣就造成了部門目標與企業(yè)整體目標的偏離，比如：財務部門為了合規(guī)而合規(guī)，為了制度而制度，但是沒有考慮合規(guī)和制度到底是為了什么，合規(guī)和制度說到底是要與業(yè)務部門一起為企業(yè)創(chuàng)造價值這一個目標服務的；技術研發(fā)部門為了技術而技術，為了研發(fā)而研發(fā)，但是沒有考慮技術和研發(fā)到底是為了什么，技術和研發(fā)說到底是要滿足客戶的需求從而為企業(yè)創(chuàng)造價值這一個目標服務的；銷售部門為了銷售而銷售但不考慮資金回收的可能性、速度、對企業(yè)資金的影響等，銷售說到底還是要圍繞為企業(yè)創(chuàng)造價值這一個目標服務；等等。因此，企業(yè)管理的核心，就是要時刻把所有部門、所有人都捻成一股繩，圍繞著企業(yè)創(chuàng)造價值的目標——“不忘初心，方得始終”。因此，解決財務部門和業(yè)務部門矛盾的過程，就是捻成一股繩的過程。
那么，財務部門在這個過程中怎么能夠主動地去解決問題呢？
目前企業(yè)的財務部門可以分為三類：記賬型、控制型、價值創(chuàng)造型。我國絕大多數企業(yè)的財務部門是記賬型——業(yè)務部門完成業(yè)務，財務部門按照會計準則記賬、算賬、報賬，這種類型的財務部門在管理層眼中幾無價值，按照網絡流行語來說，“不管你記還是不記，企業(yè)的資產就那么多；不管你算還是不算，企業(yè)的利潤就那么多；不管你報還是不報，企業(yè)的現(xiàn)金就那么多?！逼髽I(yè)的資產、利潤、現(xiàn)金流既不是你財務部門記出來來的，也不是你財務部門算出來的，你只是把情況進行匯總反映。財務人員自己也可以捫心自問：我們到底給企業(yè)帶來了什么價值？記賬、算賬、報賬也具備基本的價值，但是附加值不夠高——這些基本的工作就像中國按白菜價賣給外國人的稀土。完全記賬型的財務部門跟業(yè)務部門的矛盾并不會很大，雖然財務部門有時候對業(yè)務部門心有不滿，但基本上以業(yè)務部門為主。
有很多企業(yè)在財政部《內部控制規(guī)范》的要求下，轉向控制型。很多企業(yè)在做內部控制的時候，目標定位就有問題——把合規(guī)目標放在首位而忘了其他目標，導致做內控制度和流程對企業(yè)來說得不償失——我們應該牢記：合規(guī)只是企業(yè)做內部控制順帶的初級目標，內部控制的高級目標是提高企業(yè)的運行效率和效果從而貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對于制度、流程我們要搞清楚為什么這么做、好處在哪里、壞處在哪里。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，執(zhí)行者不考慮具體情形和企業(yè)變化而一成不變僵化執(zhí)行，成了“不拉馬的士兵”（見附一）。這一類型的財務部門和業(yè)務部門的矛盾最大。因此，財務部門要時刻從高級目標的角度來審視制度和流程，切忌為了制度而制度，為了流程而流程。
未來企業(yè)財務部門應該是記賬型、控制型，同時還是價值創(chuàng)造型，在控制型的基礎上通過發(fā)揮會計的管理功能為企業(yè)主動創(chuàng)造價值：為業(yè)務部門的決策提供支持，參與業(yè)務；通過財務數據，發(fā)現(xiàn)企業(yè)制度、流程和管理中的問題，指導業(yè)務部門如何做得更好；通過競爭者財務數據分析，掌握競爭對手動態(tài)，參與到企業(yè)的規(guī)劃中；通過標桿管理，幫助企業(yè)取長補短；等等。這一類型的財務部門和業(yè)務部門能夠很好地實現(xiàn)融合，也就是我們所說的業(yè)財融合，業(yè)務財務一體化，兩者之間的矛盾得到了很好地解決。
從任正非炮轟財務部門的角度來看，顯然華為的財務部門還需要走一段轉型的路。
財務部門懂得業(yè)務的同時，要成為培訓師，培養(yǎng)業(yè)務人員的基本財務思維和知識。財務管理不僅僅是財務部門一個部門的事情，而是整個公司所有部門、人員都在進行財務管理。業(yè)務人員不需要成為財務專家，但是需要懂得基本財務思維和知識?，F(xiàn)在的問題是，很多業(yè)務人員都認為財務是非常專業(yè)難懂的東西、是財務部門一個部門的事情，而我們財務人員也以專業(yè)人員沾沾自喜。我們要用非常簡單、通俗的語言，把財務思維、知識傳遞給大家，而千萬不要以難懂、拗口的專業(yè)術語為傲。我們要知道業(yè)務人員怎么才能聽得懂，舉個例子：銷售部門800萬的商品按照1000萬的價格賣掉，我們賺了多少錢？一般人都認為賺了200萬并按照200萬進行業(yè)績提成，但是財務思維，首先考慮收回的概率，其次考慮收回的時間和資金成本，我們跟銷售人員講解的時候不要將一大通現(xiàn)值、貨幣時間價值等概念，你只要告訴大家我們要考慮利息就可以了——現(xiàn)值、復利、貨幣時間價值等業(yè)務人員可能聽不懂也不需要懂，但是你一說利息大家就都明白了，銷售業(yè)務時需要考慮利息的問題。如果一個企業(yè)每個部門、每個人都懂基本財務思維和知識，財務管理要想做不好也很難。因此，財務部門應該是一個企業(yè)財務思維和知識的培訓師、傳播者，這要求我們要不斷提升我們的溝通能力。
為什么財務部門會受到很多詬??？因為很多經典的靜態(tài)財務理論運用到動態(tài)的環(huán)境中后會得出錯誤的結果，自然而然就會引起不滿。舉幾個簡單的例子：
通常財務部門認為，產品定價要能彌補產品成本——這是靜態(tài)的觀念，是等于出賣未來獲得短期利潤——動態(tài)的考慮問題，如果我們先發(fā)制人地降價、率先擴大生產能力則能買到市場份額、降低相對成本，從而在初始時看來低于成本的定價在未來將足夠彌補降低后的成本，并使?jié)撛诘母偁幷邔λ幍男袠I(yè)興趣大減，從而穩(wěn)固我們的競爭地位。
對財務政策來說，經典理論認為，舉債將會提高企業(yè)的財務風險，企業(yè)的總體風險隨之增加；但是，如果一個企業(yè)積極利用債務支持先發(fā)制人的降價和生產能力擴產行為，從而幫助企業(yè)獲取市場份額，最終將降低企業(yè)的總風險。
再例如，對于直接人工成本，財務部門習慣用定額人工成本或者標準人工成本來衡量，但是，現(xiàn)實中人工成本會隨著學習曲線或者經驗曲線而發(fā)生變化。經驗曲線成本是看得見的現(xiàn)象，在經典的財務和會計理論當中卻很少涉及到。
一般觀念中，所處的行業(yè)價格上漲對于企業(yè)是利好消息，但是，短期的提價將會加速新生產能力的引入，在市場需求總量不變的情況下，將減少行業(yè)的長期利潤，從而對于企業(yè)長遠發(fā)展來說是一個利空。戰(zhàn)略的真諦在于控制對手為擴充生產能力而進行資本投資的意愿。
在投資決策中，我們習慣于用歷史數據和趨勢以及目前競爭格局下的價格成本信息等計算凈現(xiàn)值和內含報酬率。其實投資決策是一種市場份額決策——我們需要考慮競爭對手的反應。隨著行業(yè)內所有競爭者生產能力的擴產，一般會引起價格的下降。因此，投資決策對外所傳達的競爭信號，是否會影響行業(yè)市場份額等，是投資決策中我們需要動態(tài)考慮的問題。
還有，傳統(tǒng)的財務和會計理論中，對于利潤過度重視。賬面利潤只不過是一個信號，只有當它代表了企業(yè)最終可能取得的競爭地位時才不至于造成誤導?，F(xiàn)金是唯一有價值的東西，但只有當企業(yè)無須再為捍衛(wèi)競爭地位進行投資時現(xiàn)金才能真正體現(xiàn)出其價值（自由現(xiàn)金流）。
好的CFO應該是一個企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃者、控制者、培訓師，要具備技術專業(yè)知識、溝通能力和戰(zhàn)略視野，可謂“千軍易得一將難求”。大多數企業(yè)里的財務部門真正有價值的財務部門，實現(xiàn)財務和業(yè)務的真正通和，還有很長的路要走。
附：不拉馬的士兵
一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況，他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)了相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復查閱了軍事文獻，終于發(fā)現(xiàn)長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規(guī)則。站在炮管下士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的，以便在大炮發(fā)射后調整由于后座力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間?，F(xiàn)在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時調整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。
▎本文轉載自漸悟微信公眾號
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