和一位16年之前加入寶潔的前輩聊天，他后面也已經(jīng)加入了創(chuàng)業(yè)公司。我們聊到當(dāng)年從寶潔和麥肯錫出來(lái)之后受到的一些沖擊，發(fā)現(xiàn)這些沖擊有著驚人的相似
[私信R]我們把從麥肯錫和寶潔出來(lái)到初創(chuàng)公司的過(guò)程，稱(chēng)之為“社會(huì)化”的過(guò)程，好像當(dāng)時(shí)在一個(gè)象牙塔，離開(kāi)之后才真正進(jìn)入了社會(huì)，需要調(diào)整自己變得“社會(huì)化”
[看R]分享3點(diǎn)我們當(dāng)時(shí)受到的沖擊和對(duì)應(yīng)做出的心態(tài)調(diào)適，對(duì)于從professional service和500強(qiáng)外企跳出來(lái)的人，應(yīng)該都會(huì)適用
[一R]從有體系有規(guī)則，到打破邊界，構(gòu)建自己的規(guī)則
麥肯錫和寶潔，都屬于比較學(xué)院派的公司，有自己強(qiáng)大的框架規(guī)則和方法論。進(jìn)入麥肯錫和寶潔工作，要先讀懂這家公司的文化和規(guī)則，然后在遵守公司的規(guī)則和文化的基礎(chǔ)上，去推進(jìn)事情
而這些規(guī)則、框架、邊界感，放到初創(chuàng)企業(yè)會(huì)完全不適合。因?yàn)槌鮿?chuàng)型企業(yè)是要作為一個(gè)弱小的個(gè)體，在野蠻的叢林里面殺出一條血路，需要的不是按照巨頭打造的規(guī)則做事，而是不停打破邊界，找到商業(yè)運(yùn)行的規(guī)律，構(gòu)建自己的做事規(guī)則
[二R]從分析和拆解問(wèn)題，到強(qiáng)大的目標(biāo)感與執(zhí)行力
寶潔和麥肯錫都是高度完善化的公司，非常適合擅長(zhǎng)從10到100，甚至是1000 到1萬(wàn)的人才。拋開(kāi)具體的崗位所需要的不同能力，這類(lèi)型公司的人才所需要共通的能力屬性，更聚焦于識(shí)別、分析和拆解問(wèn)題，形成洞見(jiàn)
而從0到1或從1到10的初創(chuàng)型企業(yè)需要的人，需要具備非常強(qiáng)大的目標(biāo)感和執(zhí)行力，包括在關(guān)鍵的時(shí)刻還要出一些險(xiǎn)招。一切皆為我所用，最終就是要達(dá)成目標(biāo)
[三R]從假設(shè)所有伙伴都合作共贏，到針對(duì)不同的人使用不同合作方式
前輩說(shuō)，當(dāng)年在寶潔，他會(huì)假設(shè)所有人都是可以值得信任的，大家都是朝著合作共贏的方向去共事。但是當(dāng)他真正走向社會(huì)，發(fā)現(xiàn)不是這樣，這個(gè)社會(huì)其實(shí)更加叢林化，很多資源需要去競(jìng)爭(zhēng)。在合作之前，一定要先識(shí)別對(duì)方的需求，而不能假設(shè)對(duì)方的需求和目標(biāo)和自己一樣，都是把項(xiàng)目做成
另外，在寶潔和麥肯錫這樣的公司，我們使用同一套語(yǔ)言體系，共享同樣的做事方法，離開(kāi)之后，我們還是慣性認(rèn)為職場(chǎng)人是不用多說(shuō)就自動(dòng)能聽(tīng)得懂很多話(huà)的，大家的能力也都應(yīng)該在一定基準(zhǔn)之上。但來(lái)到“社會(huì)上”之后，我們發(fā)現(xiàn)，并不是這樣
關(guān)于這一條的血淚史可太多了，后面可以再講講故事
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