引言：
據(jù)統(tǒng)計，目前超過95%的世界500強企業(yè)都把KPI作為績效考核的核心工具。
自國辦發(fā)〔2017〕7號文頒布后，全國各地開發(fā)區(qū)陸續(xù)引入并建立了以KPI為核心的績效考核體系，目前已進入全面落地實施階段。但由于部門績效考核結(jié)果同部門全體員工績效工資掛鉤，故在填報部門績效考核表時，存在個別KPI目標值過低、故意遺漏核心考核指標、個別KPI權(quán)重設(shè)置不合理等問題。
為樹立正確的績效考核導(dǎo)向，進一步激發(fā)員工工作活力，調(diào)動員工工作積極性，更好實施開發(fā)區(qū)績效考核，助推開發(fā)區(qū)高質(zhì)量高速度發(fā)展，正略咨詢結(jié)合其他開發(fā)區(qū)績效考核落地輔導(dǎo)經(jīng)驗，針對存在的問題和難題做了如下梳理，并給出可行性建議。
目標牽引力不足
績效考核實施階段在目標牽引方面存在以下問題：
01
個別KPI非“關(guān)鍵業(yè)績指標”
該類KPI并未聚焦部門核心工作，而是部門日常性或事務(wù)性工作，無法衡量部門工作全貌，無法體現(xiàn)部門核心價值。
02
個別KPI非當季度考核指標
該類KPI理論上應(yīng)為上一季度甚至是年初KPI，但卻放在當季度考核，極大增加了考核成本，浪費了考核資源。
03
個別KPI重點工作內(nèi)容不聚焦
個別KPI重點工作內(nèi)容存在填報過多的現(xiàn)象，可能會降低該項KPI核心工作的權(quán)重，無法較好的體現(xiàn)績效考核“抓大放小”的思想。
04
個別KPI目標值設(shè)置過低
因部門績效考核結(jié)果同部門全體員工績效工資掛鉤，故部門在填報部門KPI績效考核表時，個別KPI目標值設(shè)置過低，無法體現(xiàn)績效考核“跳一跳摘桃子”的精髓。
針對以上問題，正略咨詢建議：
績效管理組織（含實施機構(gòu)、決策機構(gòu)、組織機構(gòu)）各司其職，全面推動績效考核。
各部門作為實施機構(gòu)，應(yīng)依據(jù)省委省政府、市委市政府的部署要求和開發(fā)區(qū)中長期發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)內(nèi)容，立足全局，在季度初做到：
01
科學(xué)填報部門績效考核指標
保證亮點、難點、常規(guī)工作無遺漏，拒填部門日常性、事務(wù)性工作，拒填非當季度工作；
02
精簡重點工作內(nèi)容
保證所填報重點工作內(nèi)容是考核指標完成與否的核心支撐；
03
科學(xué)設(shè)置考核指標目標值
充分體現(xiàn)績效考核精髓；
04
科學(xué)設(shè)置評價標準
非主要經(jīng)濟類、科技類考核指標，非突出貢獻類考核指標，原則上不允許超目標激勵，但鼓勵超目標完成。同時，部門分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)嚴格把關(guān)，高目標、高要求，助推開發(fā)區(qū)高質(zhì)量發(fā)展。
績效考核組織機構(gòu)，應(yīng)梳理開發(fā)區(qū)重點考核指標，適時建立績效考核指標庫。同時，嚴格按照績效考核管理辦法組織完成績效考核工作。
績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機構(gòu)，是績效考核工作的最終決策者，研究決策各部門KPI績效考核表，保障各部門KPI績效考核指標、重點工作內(nèi)容、目標值、權(quán)重等方面設(shè)置科學(xué)合理，符合開發(fā)區(qū)長遠發(fā)展目標。同時，基于各部門KPI績效考核表，研究確定各部門目標挑戰(zhàn)系數(shù)，有理有據(jù)、有章可循。
針對季度各部門績效考核指標，請各部門積極組織、及時進行修偏：重點工作內(nèi)容表述、目標值設(shè)置、考核指標替換等，并及時交由分管主任確認。
充分發(fā)揮績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組的指揮棒作用。在黨工委（擴大會）上“公開晾曬”各部門KPI，績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組明確“提要求、壓任務(wù)”，確保重點工作、重點項目無遺漏，確保主要經(jīng)濟科技類指標高目標牽引，從“根源”上實現(xiàn)目標牽引。
工作開展流程不規(guī)范
績效考核實施階段在工作開展流程方面存在以下問題：
01
KPI佐證材料不充分
佐證材料漏報、錯報、隨意報，無法核驗工作是否按要求完成。
02
部分工作開展不規(guī)范
工作開展只有“過程”，沒有“結(jié)果”，比如僅僅下達工作通知，缺乏后續(xù)跟蹤反饋；只有通知，沒有邀請函、簽到表等。
針對以上問題，正略咨詢建議：
01
認真細致準備材料
對涉及到的部門KPI，及時留存關(guān)鍵證明材料，認真細致準備材料，重視績效考核。
02
嚴格規(guī)范工作流程
做工作的指導(dǎo)者、服務(wù)者、跟蹤者，而不僅僅是管理者，形成工作的閉環(huán)管理。
思想認識不足
績效考核實施階段在思想認識方面存在以下問題：
1.個別部門對績效考核重視程度“偏低”，延誤提交KPI績效考核材料、情緒化對待績效考核。
2.部分員工認為績效考核“只是”考核結(jié)果，無需過程跟進。
3.認為績效工資是“應(yīng)得”收入。
4.認為績效考核不應(yīng)有“差異”或者“差異盡可能縮小”，某種意義上想吃大鍋飯。
針對以上問題，正略咨詢建議：
01
正確認識績效考核
從國務(wù)院，到省、市，開發(fā)區(qū)體制機制改革“永遠在路上”，順勢而上，逆勢而下。
02
強化績效考核認識
領(lǐng)導(dǎo)班子、績效考核組織機構(gòu)、各部門通過各級會議宣貫、全員大會宣講等方式，逐漸強化開發(fā)區(qū)全體員工的“績效”意識，樹立“績效”思維，即沒有“績效”就沒有“績效工資”。
03
績效考核是管理者的上崗條件
正確識別下屬、激勵下屬，是真正激發(fā)開發(fā)區(qū)員工工作活力的重要保障。
求穩(wěn)求進、循序漸進推行績效考核
在宏觀環(huán)境和區(qū)域環(huán)境的影響之下，以及開發(fā)區(qū)深化體制機制改革的背景之中，開發(fā)區(qū)全面推行KPI績效考核是一項長期系統(tǒng)工程，切忌急于求成，切勿冒險激進。企業(yè)應(yīng)在穩(wěn)定改革大局、不斷改進提升的前提下，求穩(wěn)求進、循序漸進推行績效考核，并適時探索將綜合評價、滿意度評價、負面清單懲戒等維度納入開發(fā)區(qū)績效考核的可行性。
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