OKR在中國這么受歡迎，那么，OKR究竟是什么呢？讓我們來一探究竟。
OKR實踐最早源于英特爾，只是英特爾不叫它OKR，英特爾叫它iMBO（Intel management by objectives），即英特爾目標管理法。后來這一管理方法被曾在英特爾工作、后成為風險投資人的約翰·杜爾介紹到谷歌公司，谷歌把它叫作objective and key results，即目標與關鍵結果法，這也是OKR這一叫法的源起。再之后，隨著谷歌的成功，OKR風靡硅谷企業(yè)界，成為硅谷企業(yè)的必備管理工具之一。2015年后，隨著華為、字節(jié)跳動等公司在國內(nèi)的鋪開試點和應用，OKR 迅速被國內(nèi)企業(yè)所接納。時至今日，OKR正快速替代傳統(tǒng)KPI，成為國內(nèi)企業(yè)的標準目標管理工具。這就是OKR簡史。關于OKR的更多背景介紹，讀者可參考《績效使能：超越OKR》一書。
從定義上，OKR只包含兩個部分：目標（objective）和關鍵結果（key results），但在企業(yè)實踐中，我們一般會把關鍵舉措（action）納入OKR范疇，將OKR事實上延展為OKRA。所以，OKR更多作為一個三層目標結構在被應用。
如圖2-1所示，在OKR三層結構中，O是一種追求和方向，KR是通向這一追求的若干個里程碑，Action則是達成里程碑的一系列階梯。
以哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸為例。如果哥倫布要定一個OKR，他會怎么來定呢？在哥倫布之前，從四方通往東方一共有兩條路線：一條是陸路，由中亞治里海、黑海到達小亞細亞，這條線路被當時的奧斯曼帝國壟斷；另一條是海路，涂經(jīng)非洲的好望角到達印度，這條路線被葡萄牙把持。因此，當時哥倫布希望能開辟一條新的海上通路。哥倫布憑借自己豐富的航海經(jīng)驗，提出了一個大膽的設想；向西航行。用OKR語言表達，哥倫布的O就是“向西航行，發(fā)現(xiàn)通往東方印度的新航路”。在哥倫布時代，沒有經(jīng)緯度地圖，哥倫布不知道印度準確的經(jīng)度和緯度是多少，只知道地球是畫的，印度在地球的東方。為了實現(xiàn)我到新航路這一目標，哥倫布做了大量的準備。他首先擬定了一個通往新大陸的方案，并不斷完善這一方案。之后，他花了大量的時間去說服西班牙王室，希望王室能提供兩艘大船并撥一筆專項款以資路費。在這些準備工作就緒之后，他就可以正式啟航去探索新大陸了。哥倫布打算在航海過程中'繪制海圖，標注海洋水域和陸地方位的確切情況，進而打算編制一本書，用繪圖說明赤道兩邊緯度和西行經(jīng)度的整體情況”1。同時，“哥倫布在這次值得紀念的航海揚帆起航之日，就開始定期寫日志，以備西班牙君王檢查''。所以，如果用OKR語言表達，哥倫布的OKR如圖2-2所示。
大多數(shù)情況下，O是定性的，以激發(fā)和點燃人內(nèi)心深處的激情為目的，它要闡明做事的方向，以及這樣做之后能為公司、為客戶、為這個社會帶來什么改變。
要做到這一點，通常并沒有那么容易。很多時候我們習慣了只是去描述我們要做什么，而不是去挖掘這樣做的深層次意義是什么。舉例來說，某團隊是專門做讀書分享產(chǎn)品的，它構建了一個讀書分享平臺“書享”。用戶可以把他們的讀書心得分享到“書享”上，去啟發(fā)更多的書友，讓知識形成二次生產(chǎn)力。于是，在某一個季度，團隊的負責人寫下了下面兩個0。
O1：提升讀書分享平臺用戶數(shù)
O2：提升讀書分享平臺整體規(guī)模和收入
這兩個O本身有錯嗎？沒錯。'提升用戶數(shù)'和'提升規(guī)模和收入'確實指明了兩個方向。然而，這兩個O最大的問題在于，它們僅僅停留在做什么的淺層表面，沒有深入到為什么要做的更深層次。在此啟發(fā)之下，團隊負責人把這兩個O迭代成了下面的樣子。
O：打造健康、百花齊放的商業(yè)化生態(tài)
這個O比上面2個O更進了一步，上了一個臺階，'提升用戶數(shù)'與“提升規(guī)模和收入”更深層的目的都是要打造一種商業(yè)化生態(tài)，而且希望這種商業(yè)化生態(tài)是“健康”的而非只關注一時得失的，是“百花齊放”的而非一家獨大的。然而，對于一個讀書分享平臺來說，商業(yè)化總顯得有些“銅臭”氣息，追求商業(yè)化不應該成為團隊的目標，它應該只是團隊在滿足了用戶的知識渴求之后帶來的一個自然而然的結果。基于這樣的思考，團隊負責人又進一步迭代生成了下面的O。
O：讓書享成為匯聚智慧和點亮他人的平臺，每個分享者都能用才華和創(chuàng)意去觸達更多書友
這個O就非常能點燃團隊了，它闡明了團隊接下來要做的事的深層價值和意義。作為一個讀書分享平臺，它錯定分享者，去幫助他們釋放才華，用他們的創(chuàng)意去觸達更多書友，從而使書享成為一個匯聚智慧、點亮他人的平臺。
書享平臺負責人對團隊的O的兩次選代，實際上體現(xiàn)了O的三重境界（見圖2-3）。
第一重：Just Do（單純的做什么）
0僅僅描述了做什么，沒有闡明為什么要這么做。類似的有'打開歐洲市場''提升產(chǎn)品利潤''開發(fā)新產(chǎn)品'等。這樣的O本身沒錯，但是因為沒有說清楚它的價值和意義，從而使得它太過務實，不能夠點燃他人。
第二重：Direct Why（淺層為什么）
O開始描述一些價值和意義，但還是比較直接。類似的有“打開歐洲市場，拉開公司進軍發(fā)達經(jīng)濟體的序幕'。對O的思考到了這一層后，就開始具備一些點燃效果了，能讓大家不只看到要做什么，還能了解到一些這樣做后的價值和意義。
第三重：Root Why（深層為什么）
對O的思考到了這一層，剖析得已經(jīng)足夠深刻了，它穿透了做事的本質(zhì)，體現(xiàn)了對為什么要做這件事的深層思考。類似的有'重塑用戶心智，實現(xiàn)從'便宜貨’到'便宜好貨’的轉(zhuǎn)變，真正惠及平臺買家”。0如果能進化到第三重境界，就能更好地點燃團隊。
美國OKR專家巴特·鄧·漢克在其輔導企業(yè)制定OKR的過程中，也經(jīng)歷過O的這一演進歷程。12最初，漢克輔導的大型零售公司制定的O 是“上線一款新的網(wǎng)上購物平臺”。然后，當他們試圖定義這個O的KR時，發(fā)現(xiàn)它們只能是一些諸如什么時間完成設計、什么時間完成開發(fā)之類的項目里程碑，這是然太過常規(guī)，沒有任何激勵人心的成分。在漢克驅(qū)車回家的路上，他突然頓悟：上線一款新的網(wǎng)上購物平臺，只不過是達成目標的一種方式，而不應該是目標本身。當初為什么要定這個目標呢？因為公司發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的在線購物平臺上的客戶正在加速流失，希望能通過開發(fā)新的線上購物平臺拉回一部分客戶。但是，開發(fā)新的線上購物平臺，能否阻止現(xiàn)有在線購物平臺上的客戶流失呢？很顯然不能。新的線上購物平臺能否帶來更多的客戶呢？答案也是不確定的，因為公司并沒有深刻分析現(xiàn)有客戶流失的原因。如果從這個層面考慮，公司真正的目標應當是阻止客戶流失，而非再造新的線上購物平臺。于是，漢克幫助公司重新定義了0：保持客戶零流失。在這個目標之下，是否還要發(fā)布新的在線購物平臺，就需要再討論了。在我看來，這兩個版本的O代表著O的三重境界中的第一重和第二重，漢克如果繼續(xù)深挖，很可能會發(fā)現(xiàn)：保持客戶零流失這一目標，還可以再進一步演進。保持客戶零流失是站在公司角度思考的結果，如果站在客戶角度去思考，客戶為什么會流失，公司給客戶創(chuàng)造了什么新的價值從而留住客戶，這些問題都沒有被探討。如果我們站在客戶角度來思考，公司的O可能是下面這樣。
O1：提升公司產(chǎn)品和服務的客戶體驗，為客戶創(chuàng)造出超越競爭對手的卓越體驗
O2：提升公司產(chǎn)品的性價比，為客戶提供全網(wǎng)最低價格的產(chǎn)品
Ol走的是體驗至上路線。02走的是低成本競爭路線，走哪條路線，取決于公司的戰(zhàn)略定位。這就好比京東希望打造的是極速物流體驗，而拼多多走的是低價路線一般，兩者面向的用戶群不一樣，卻同樣成功。
上述思考實際上同樣代表了O的三重境界，如圖2-4所示。
OKR包含O和KR，O代表理想主義，負責點燃人內(nèi)心的夢想情懷，激發(fā)他們對詩和遠方的渴求；KR代表現(xiàn)實主義，致力于腳踏實地、一步一個腳印地走向遠方。
通常來說，KR有兩種類型：度量型和里程碑型。
度量型是最常見的類型，它通過量化的數(shù)值標明要做到什么程度。例如：
提升手機啟動性能至1秒以內(nèi)。
實現(xiàn)單產(chǎn)品5億元營收額。
拿下3個頭部客戶。
產(chǎn)品DAU（日活躍用戶數(shù)）達到1億。
度量型KR可以進一步細分為正向型、負向型和范圍型。
正向型KR：一般采用諸如“增加”“建立”“提升”“擴大”等字眼進行描述，例如上面示例中的“提升手機啟動性能至1秒以內(nèi)”就是一個正向型KR。
負向型KR：一般采用諸如“減少”“降低”“消除”之類字眼進行
描述，常見的如“產(chǎn)品運營成本降低10%”“消除80%灰黑產(chǎn)業(yè)鏈對平臺買家造成的干擾”。
范圍型KR：它不是一個單一數(shù)值，而是有一個起止范圍。例如，“將產(chǎn)品運營成本控制在3%～5%”“咨詢顧問的使用率維持在70%～80%'。這兩個例子中的KR，都不是單一數(shù)值，這樣的KR叫范圍型KR。范圍型KR具備更大的靈活性，當實際達成情況落入范圍內(nèi)時，都視為KR已達成。
在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)，并非所有KR都可以用數(shù)值去量化表示，在一些情況下，用里程碑表示KR的推進程度可能更為合適一些。舉例來說，如果我是負責產(chǎn)品開發(fā)的，那么我的KR可能是'發(fā)布3個功能'，這個時候這個KR是度量型KR。但也有可能，我在這一OKR周期中，只負責開發(fā)一個推送通知功能，那么這個時候，我的KR就可以寫成“發(fā)布上線產(chǎn)品推送通知功能'，這個KR就變成了一個里程碑型KR了。我在《績效使能：超越OKR》一書中，舉了一個登珠峰的OKR例子。
O：登頂珠峰，挑戰(zhàn)自我極限
KR1：3天內(nèi)從大本營登上1號營地
KR2：2天內(nèi)登上2號營地
KR3：3天內(nèi)登上3號營地
這個O的三個KR，都可以視為里程碑型KR，'1號營地''2號營地''3號營地'是登頂珠峰過程中要達到的三個里程碑點。
當我們無法用度量型KR去描述KR時，我們可以嘗試采用里程碑型KR來表示。需要注意的是，里程碑型KR并非意味著KR就是定性的，它實際上是從結果維度表示了一個終點。我們經(jīng)常會用“完成”“達到''實現(xiàn)'這樣的詞匯來描述里程碑型KR。
01：
德雷斯勒-西貝特團隊績效模型
我一直堅信，管理即“看見”，管理即“相信'。意即，好的管理就是要盡可能讓過程被員工“看見”，并讓員工發(fā)自內(nèi)心地“相信”它。沒有“看見”，很難“相信”，沒有發(fā)自內(nèi)心的“相信”，員工往往也會選擇視而不見。
OKR強調(diào)公開透明，就是要讓目標被組織內(nèi)盡可能多的人“看見”。但僅僅讓OKR公開，并不會自動產(chǎn)生神奇效果。我曾在《績效使能：超越OKR》一書中列舉過一個事實：在華為OKR開展初期，由于團隊文化和氛圍并沒有相應轉(zhuǎn)變，員工在公司OKRIT系統(tǒng)中公開的OKR，其被查閱數(shù)量普遍在可憐的個位數(shù)。也就是說，大家并不真正關心他人公開的OKR，還是慣性地在按照過去的做事方式我行我素。因為大家在心里依然把它看作一個績效考核系統(tǒng)，并不真正“相信”O(jiān)KR和考核脫鉤。當大家對這個系統(tǒng)并不真正“相信”的時候，就不會主動地去“看見”些什么。
所以，要想改變大家對組織系統(tǒng)的看法，你得先讓大家“相信”這個系統(tǒng)，然后才能拓寬大家的視線，讓大家“看見”更多。這說起來容易，做起來難，它需要一次系統(tǒng)的組織變革活動才能促成。
組織效能專家艾倫·德雷斯勒（Allan Drexler）和視覺引導專家西貝特（Sibbet）基于多年經(jīng)驗，共同開發(fā)了德雷斯勒-西貝特團隊績效模型。這個模型把團隊的發(fā)展分為7個階段，分別是：創(chuàng)建階段、信任建立建段、厘清目標階段、獲得承諾階段、實施階段、高效產(chǎn)出階段和重生階段。兩位專家認為，遵循這一過程，可以將組織導向高績效階段。從我的視角看，兩位專家是讓員工“看見”更多的組織活動，并讓他們“相信”這個系統(tǒng)確實能促成組織和個人的雙贏。
階段一：創(chuàng)建階段
在創(chuàng)建階段，團隊領導者需要帶領團隊成員回答一個最核心的問題：我們?yōu)槭裁淳墼谶@里？也即團隊存在的價值和意義是什么？如果團隊成員沒有找到令人信服的理由，他們通常就不會全力以赴地參與到團隊過程中。
除此以外，還要建立團隊成員和團隊工作之間的連接，讓團隊成員融入團隊工作之中，而不是被團隊邊緣化。每個團隊成員都應當覺得他的工作對團隊是重要的，他能為團隊做出應有的貢獻。與此同時，團隊的成敗也和自己息息相關。團隊成員和團隊之間是一種同呼吸、共命運的關系。團隊成員之間形成了一種凝聚力和集體榮譽感。當團隊成功時，他們會以此為做；當團隊遭遇不順時，他們也會感到挫敗。
在團隊內(nèi)，團隊成員擁有自己的獨特身份與地位，有人擅長做設計，他是團隊的設計師：有人擅長編碼，他是團隊的工程師：還有人擅長溝通，他是團隊的項目經(jīng)理……每個人都在團隊內(nèi)找到了自己的位置。
當團隊卡在創(chuàng)建階段時，成員通常會顯示出：
不確定性。如果團隊成員不知道團隊為什么被搭建起來，他們很可能拒絕前進。
迷失方向，心生恐懼。迷失方向可能會引起焦慮甚至恐懼。我們每個人內(nèi)心都深藏著一種生存本能，遠離那些讓我們感到受到威脅的事物或者與它們戰(zhàn)斗。不知道團隊存在的目的，或者不知道自己能為這個團隊做些什么，都會讓我們感到焦慮甚至恐懼。
階段二：信任建立階段
信任建立階段要回答的問題是：你是誰？
在一個高信任的團隊里，團隊成員之間會相互考慮、相互依賴、彼此坦誠。
相互考慮意味著團隊成員有一顆利他之心，急對方之所急而非自私自利，具備同理心，會換位思考。這頗有點像戰(zhàn)友情。
當團隊成員彼此之間足夠了解時，他們就能充分發(fā)揮每個人的特長，揚長避短。團隊成員會逐漸依賴彼此的優(yōu)勢。
彼此坦誠意味著團隊成員會盡最大可能公開信息，讓信息在團隊內(nèi)自由流動，從而減少小道消息滿天飛的現(xiàn)象。他們會充分表達各自的觀點，并認真面對意見分歧。
當團隊卡在信任建立階段時，成員通常會顯示出：
小心翼翼和虛偽。團隊成員之間說話時小心翼翼，生怕自己說錯了什么。團隊成員人前人后兩張面孔，人前說好話，人后道惡語。在會上，你聽到的永遠都是好的、贊美的話語，聽不到任何反對的聲音。然而，在會下，各種不滿卻到處潛滋暗長著。
猜疑。人與人之間充滿猜疑，你永遠猜不透對方的真正意圖是什么，你也永遠不知道對方會在前面給你埋了多少坑。在這樣的團隊，大家都覺得心累。
階段三：厘清目標階段
厘清目標階段需要回答的問題是：我們具體要做什么？
在這一階段，團隊需要制定清晰、可衡量的整合性目標，指明團隊在接下來的3個月、半年或一年的時間里，具體要做哪些事，要做到什么程度。
當你把團隊目標以簡潔、鼓舞人心的語言寫下來，讓人人都可以脫口而出時，厘清團隊目標過程才算真正結束。
當團隊卡在厘清目標階段時，或員通常會顯示出：
盲目做事。由于缺乏清晰、可衡量的目標，團隊成員只能盲目地做具體的事，卻找不到所做的一件件事之間的主線是什么。
無關緊要的較量。由于沒有共同的團隊目標，每個人都專注于自己狹小的一畝三分地，在很多問題上很難達成一致，偏激地挑戰(zhàn)各種想法。
階段四：獲得承諾階段
在獲得承諾階段，要回答的問題是：我們準備好如何去實現(xiàn)目標了嗎？
現(xiàn)在，你們已經(jīng)擁有了一個鼓舞人心的團隊目標?，F(xiàn)在的問題是：誰應該做什么，從而共同完成這個目標。這涉及團隊成員之間如何分工，以及資源如何分配和投入的問題。
在一個高效的團隊里，每個人都清楚自己的角色和責任，相關資源已基本就結，團隊成員對負責的工作信心滿滿，志在必得。
當團隊卡在獲得承諾階段時，成員通常會顯示出：
茫然。不理解工作應該怎么推進，不知道具體要承擔哪些工作，需要依賴團隊領導給予指示。
抗拒。被動等待上級的安排，工作上不推不動，甚至推而不動。
階段五：實施階段
在實施階段，要回答的問題是：誰負責做什么？何時完成？
實施階段要建立清晰的實現(xiàn)路徑，排定工作優(yōu)先級以及每項工作的具體完成日期，采用項目化的方式進行管理。另外，要注意避免陷入具體細節(jié)，只見樹木而不見森林的情況。要定期回顧手頭開展的工作對團隊目標的貢獻程度，是離目標越來越近了，還是離目標越來越遠了，還是和目標沒有任何關系。要始終確保團隊行進在達成目標的路上。為了達成團隊目標，團隊通常會建議相應的紀律約束，高效的團隊通常是那些能實現(xiàn)同頻共振的團隊。
當團隊卡在實施階段時，成員通常會顯示出：
挫敗。團隊總是錯過最后交付期限，或者交付質(zhì)量總是達不到客戶要求，這會讓團隊成員備感挫敗。
精疲力竭。為了趕進度，團隊經(jīng)常加班加點，甚至節(jié)假日無休，如果這場硬仗最終能讓大家看到曙光，那么它事實上是在磨煉團隊，而如果團隊長時間看不到進展，就會士氣低落，進而讓大家感到筋疲力盡。
階段六：高效產(chǎn)出階段
在高效產(chǎn)出階段，需要解決的問題是：如何維持大家高昂的戰(zhàn)斗力狀態(tài)？
經(jīng)過前面幾個階段，現(xiàn)在團隊來到了順風順水時刻。大家自發(fā)互動，彼此信賴，圍繞團隊目標充分協(xié)同，把各自最優(yōu)秀的一面充分展現(xiàn)出來，團隊中會產(chǎn)生很多美好的化學反應，實現(xiàn)1+1遠大于2的效應。
然而，高效產(chǎn)出狀態(tài)是不穩(wěn)定的。成功的團隊可能會變得過度活躍，從而額外接受太多其他工作，或者在成功的鼓舞下變成工作狂。你可能會高效一陣子，然后有些團隊成員被分派到其他的團隊去，之后你發(fā)現(xiàn)團隊的能量開始分散；或者有新的團隊成員不斷加入進來，但他們并沒有經(jīng)歷過早期的各種過程，他們的想法較難與其他團隊成員同頻，也意識不到當前運作的流程是怎么回事。這種情況的癥狀包括：抱怨增加，公開表達不滿，或者在極端的情況下出現(xiàn)疾病和壓力癥狀。這種過度負荷狀態(tài)沒法由團隊自己處理，而需要組織本身來應對。團隊主管需要時刻關注這種情況。
階段七：重生階段
在重生階段，需要回答的問題是：我們?yōu)槭裁匆^續(xù)？
當團隊經(jīng)歷高效產(chǎn)出階段之后，會獲得諸多肯定與贊揚。然而，團隊是動態(tài)的。一些人因為團隊的優(yōu)秀表現(xiàn)而獲得晉升，也會有一些新人加入團隊，還有一些團隊成員因為各種各樣的原因而離開團隊?？偠灾瑘F隊的組成發(fā)生了變化。新團隊會重新審視一個問題：“我們?yōu)槭裁匆^續(xù)待在這里？'團隊可以借復盤過去的機會，和團隊成員一起回答這個問題，最終如果決定要繼續(xù)，那么就相當于重新回到了階段一，從而開啟團隊的下一輪生命周期。
02：
OKR五味真火與德雷斯勒-西貝特團隊績效模型
回顧德雷斯勒-西貝特團隊績效模型的7個階段，德雷斯勒和西貝特把它們繪制在了一條V形曲線上，如圖10-1所示。
V形曲線的底部是“獲得承諾”階段，左邊是創(chuàng)建階段、信任建立階段、厘清目標階段，右邊是實施階段、高效產(chǎn)出階段、重生階段。左邊對應團隊的創(chuàng)建，右邊對應團隊的持續(xù)。
團隊初始創(chuàng)建時，什么都沒有，形如夢幻，兩位專家用一個發(fā)光的圖像代表。
在信任建立階段，團隊成員間需要情感磨合，團隊需要積蓄能量，兩位專家用一個陰陽二分圖像代表。
目標有如一個靶心，用標靶來表示厘清目標階段再自然不過了。
只有在資源、責任都分配到責任人并獲得他們的承諾之后，團隊才
真正開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，這是團隊由虛到實的轉(zhuǎn)折點，意味著團隊開始從構想階段轉(zhuǎn)向產(chǎn)出階段。因此，兩位專家用一個實心球代表。沒有產(chǎn)出的團隊無法持續(xù)，因此，團隊創(chuàng)建與團隊持續(xù)在這里交匯實心球在這里觸地。
實心球開始觸地反彈，進入第五階段：實施階段。實施階段很重要
的一個工作是關于具體要做的事如何排序，因此，兩位專家用帶順序的圖像來代表。
高效相對于變化是脆弱的，所以球在這里變成了一個泡泡，它可能隨時會破裂，需要能量去持續(xù)維系。
'重生'（renewal）意味著團隊需要反思其繼續(xù)存在的必要性。如果團隊沒有解決好這個問題，團隊可能因此缺乏動力，甚至因此而消亡。所以，兩位專家重新用一個發(fā)光的圖像來表示，這代表著一個輪回。
我花了不少篇幅來介紹德雷斯勒-西貝特團隊績效模型，因為它在團隊領域?qū)嵺`了多年，可以幫助團隊有效地診斷自身究竟在哪個階段存在問題，從而能更好地對癥下藥。
有意思的是，當我們把OKR的五昧真火與德雷斯勒-西貝特團隊績效模型的7個階段對應時，我們會發(fā)現(xiàn)：修煉好OKR的五昧真火，就能把團隊推進到高效產(chǎn)出階段。
團隊因何而創(chuàng)建，團隊的價值是什么，這些問題通常需要從組織戰(zhàn)略中去尋找答案。當一個組織設置一個團隊時，通常是希望它能支撐組織的戰(zhàn)略。但是，團隊負責人不能僅僅是一個執(zhí)行者，他還需要思考：除了組織上賦予他的組織職責外，他還能做些什么，這就是每個團隊都要有自己的小夢想，這是超越團隊OKR的部分。我在第3章中介紹過團隊小夢想的企業(yè)案例。
信任是OKR文化的核心組成，沒有信任，團隊成員打不開心結，目標也會偏保守；沒有信任，OKR復盤也走不深，只能淺嘗輒止。
OKR共創(chuàng)就是要厘清團隊的共同目標。不僅如此，OKR共創(chuàng)階段還要梳理各團隊之間目標的依賴關系，獲得依賴團隊的支持承諾，最終形成一張目標大圖。因此，通過OKR共創(chuàng)，既能實現(xiàn)目標的厘清，也能獲得成員的承諾。
OKR使能對應德雷斯勒-西貝特團隊績效模型的實施階段和高效產(chǎn)出階段。
OKR復盤對應德雷斯勒-西貝特團隊績效模型的重生階段，通過結構化的反思、探索與總結，回答團隊因何而成功，因何要繼續(xù)下去的問題。
而OKRIT系統(tǒng)，有效支撐著OKR的共創(chuàng)、使能和復盤，它是這三者的有效承載。
這意味著，修煉好OKR的五昧真火，團隊可以成就高績效。OKR五昧真火和德雷斯勒-西貝特團隊績效模型用了不同的語言，走了不同的道路，最后卻是殊途同歸，都能成就團隊高績效。
03：
OKR五味真火點燃時間序列
現(xiàn)在，你已經(jīng)完整地了解了OKR的五味真火，以及這樣做的力量。但是，我們應該以什么樣的時間表去點燃它們呢？假如我們的OKR開展周期是季度，那么OKR五昧真火的點燃時間應當如圖10-3所示。
在每年年度結束前的3周內(nèi)，先完成上一年年度OKR的復盤，以真實摸清組織當前的家底，明白我們已經(jīng)干成了什么，還沒干成什么，在哪些方面已經(jīng)構筑起了優(yōu)勢和競爭力，在哪些方面還存在不足。重要的是，要匹配業(yè)務現(xiàn)狀，對當前組織文化進行系統(tǒng)審視，組織文化中哪些部分助推了業(yè)務，哪些部分阻礙了業(yè)務，要把它們找出來進行仔細的分析。若有必要，更新組織的簡單規(guī)則中的過時部分，甚至是更新組織文化中的滯后部分。
年度復盤這把火點燃之后，要趁熱打鐵，制定出下一年度的OKR，這把火需要在年度結束前的2周內(nèi)燒起來。年度OKR是拉長時間看下一個整年組織的業(yè)務發(fā)展方向，它好比組織未來一年各項工作的燈塔。
燒完年度OKR這把火后，接下來就可以設定第1季度的OKR了。季度OKR要服務于年度OKR。換言之，季度OKR達成了，年度OKR 應該也因此被向前推進了。
第1季度OKR制定之后，需要將年度OKR和第1季度OKR一并錄入組織的OKRIT系統(tǒng)，以借助IT產(chǎn)品的優(yōu)勢，實現(xiàn)OKR的公開透明。同時也便于后續(xù)進行OKR回顧。要始終確保在第1季度一開始，就在組織的OKRIT系統(tǒng)中錄人OKR。做到了這一點，就會向組織里所有人清晰地傳遞一個行動信號：集結的號角已經(jīng)吹響。然后，在第1季度的第1 周內(nèi)，發(fā)動組織成員進行第1季度OKR的出征儀式。出征儀式就像戰(zhàn)前動員，正式向大家明確組織在新的年度和第1季度的目標，激勵大家全力以赴。
至此，OKR就進入使能階段了。建議每雙周召開一次雙周會，通過雙周會方式回顧OKR的完成情況，識別風險并為大家提供必要的幫助。
再之后，到每個季度結束前的2周內(nèi)完成復盤，結束前1周內(nèi)完成OKR制定，在新的季度開始時在OKRIT系統(tǒng)中錄入OKR，并召開OKR 出征儀式。形式與第1季度類似，循環(huán)往復。
這就是OKR五昧真火的點燃序列。成功貴在堅持，當你感覺做這些動作就像呼吸一樣自然時，OKR的五味真火就真正修煉成功了。祝你早日達成這樣的境界。
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