“變革領導力”系列（七）
上期回顧：
面對海外銷售插單新增貨柜物流15000噸，誰提交物流采購應急申請報告，計劃部、銷售部、物流部、采購部各執(zhí)一詞?！盀槭裁戳鞒陶_，結果卻不正確”，分工阻礙了效率，張總陷入“深井效應”。
長期來看，無論是老板還是高階經(jīng)理人，管理的根本還是理事。事是組織目標和愿景的載體，離開這個，組織什么也不是。我們強調管理的根本是理事，并不意味著否定“人是實現(xiàn)目標和愿景的最重要的最有價值的資源”，我們主張組織應為理好事去發(fā)展人的能力，激發(fā)人的潛力。
底層邏輯
面對組織深井，是夜，張總深思：我該怎么辦？
銷售部追加海外訂單15000噸，占集團銷售額的7.3%，這是件好事，銷售部值得嘉獎。
計劃部及時協(xié)調產(chǎn)能，物流部就減少國內(nèi)物流5000噸與物流供應商及時變更了合同，這兩個部門也盡到了職責。
采購部按流程辦事，無可挑剔。
可是，站在顧客立場，以上都是我們集團公司內(nèi)部的事情。難道顧客錯了？如果顧客錯了，企業(yè)存在的價值何在？
當然，顧客沒有錯。那是誰的錯呢？
譚總要我建立新的底層邏輯，這樣才能應對新的挑戰(zhàn)，不能用舊思維去面對新問題。需要建立的底層邏輯是什么？譚總的兩次電話指點不斷回放：
對復雜性的理解……
對整體與系統(tǒng)的理解……
對“悖論”的理解與把握……
面對復雜組織的高階職位，我的視野和治理方式需要拓展與調整，我需要看到從部門角度看不到的問題，需要解決從部門角度解決不了的深層次問題。
就事論事解決當下訂單問題并不難，開個訂單交付協(xié)調會，出一個會議紀要，將會議紀要作為附件，讓采購部提交應急采購報告，問題不就解決了？
根本性的問題是：如果這種應急會議和應急采購成為常態(tài)化的工作，那我們不就陷入新的救火式工作狀態(tài)了嗎？長此以往，我們還有辦法將精力集中到戰(zhàn)略目標上來嗎？
是人的問題，還是流程的問題？
海外15000噸訂單在張總的協(xié)調之下順利交付?？蛻粼黾恿诵判?，自5月份起，客戶與公司簽訂了20000噸/月的年度銷售合同。
張總并沒有因此感到興奮與滿足，每每提到“訂單之惑”，耳邊就會涌現(xiàn)譚總的問話，“是人的問題，還是流程的問題” ？
張總在想，如果是人的問題，那這個人是誰呢？好像每個人都很積極，都在正確做事。如果是流程的問題，那是哪個流程有問題？站在部門角度，流程都很完善，部門內(nèi)部流程完善是各個部門引以為豪之處。
嗯，站在顧客的角度，公司還是存在問題。站在公司整體角度，似乎存在空白，存在流程未能管控的部分。
對，我們應該補上這些空白。這些空白是：
1.管控流程的流程。
在各部門主導之下，我們建立了部門內(nèi)的流程，但是，跨部門之間的流程要么空白，要么粗放，不能滿足運營管理需要。譚總說“老板兼任CEO的集團公司，這種情形更為突出，這是因為老板習慣關注結果與人”。
經(jīng)理人應關注事與做事的流程，我們需要建立與完善管控各部門流程的流程。供應鏈方面是重災區(qū)，我們就從這個方面開始。
2.改善流程的流程。
流程的建立是基于當時的輸入和輸出（目標與客戶需要）所確定的步驟、作業(yè)方法與作業(yè)標準，隨著“時、空、角”的改變，流程應持續(xù)改進，我們需要建立與完善改善流程的流程。
3.做正確的事的流程。
過去，已建立正確做事的流程，但對于高層，包括各事業(yè)部與集團各職能部門負責人來說，正確地做事，那不是問題，做正確的事才是問題。針對這部分高層管理人員，需要升級時間管理流程，將高層管理者是否做正確事納入管控重點。
張總的思考，雖然未能澄清到底是人的問題還是流程的問題，但是，厘清了當下要務。
管理的根本是理事
轉眼間，九月份快要結束了，張總的工作漸有起色，救火式問題有所緩解，他感到困惑的是，究竟該朝解決人的方向使勁還朝解決事的方向使勁？他想二者兼顧，頭腦中的概念還是不夠清晰。思路決定出路，還是求助譚總吧。
9月27日（星期六）15:00，張總約上譚總，兩個老朋友第四次在同一咖啡館會面了?？吹綇埧偟倪M步，譚總很有成就感。二人的會面，親切又興奮，很快就進入了正題。
張總：作為集團的COO，我的工作方向是管人還是理事？這讓我感到困惑。
譚總：這和你作為事業(yè)部總經(jīng)理時有什么不同？
張總：作為事業(yè)部的總經(jīng)理時，我習慣理事。在人的方面，重點是向下屬提供培訓支持與領導力成長服務?，F(xiàn)在，我的下屬都是事業(yè)部和集團各職能部門的總經(jīng)理，他們好像不需要這些，他們獨立思考與獨立工作能力都不錯，大部分展示出了很強的領導力。
譚總：那么，他們的需要是什么？
張總：跨部門的協(xié)調，是嗎？
譚總：還有呢？
張總：成就感。
譚總：提升他們的成就感要解決哪些問題？
張總：量化成就與平臺。
譚總：用什么方式量化成就？
張總：數(shù)據(jù)，是嗎？
譚總：是的，應該是基于戰(zhàn)略的成長，挑戰(zhàn)性的成長數(shù)據(jù)最能提升成就感。
張總：那么，平臺呢？他們不是各自領導一個部門嗎？這是很好的平臺呀。
譚總：事業(yè)部也好，部門也好，你認為是平臺嗎？
張總：應該是吧？
譚總：如果我說不完全是呢，你會怎么想？
張總：我一直以為，作為一個部門的負責人，你管轄的范圍就是平臺。
譚總：我不能說你的這種認知不對，但是它不夠深入，這種認知，是組織深井難以突破的根源。
一方面，長期專業(yè)分工造成“我的地盤我作主”，事實上，作為職業(yè)經(jīng)理人，你能在哪些方面作多大的主？另一方面，“我的地盤我作主”，大家習慣于關注部門內(nèi)的問題，對部門之外和部門之間的問題往往缺少關注，對客戶來說，這恰恰是他們的更難辦的問題。
張總：那么，怎么辦呢？
譚總：回到你最初的困惑上來，管理的根本是管理人還是理事？
張總：作為老板，當戰(zhàn)略決定之后，管理的根本是管人；作為高階經(jīng)理人，管理的根本是理事。經(jīng)過上面的討論，我產(chǎn)生了這樣的認知。
譚總：如果一個高階經(jīng)理人將心思用在人的方面，他會整天琢磨：老板關心什么，在想什么；下屬對自己忠誠還是暗中和其它領導關系更近。這樣的組織政治味很濃，大家將心思用在你琢磨我、我琢磨你上，用在爭斗上，向老板爭寵取悅，向對手使壞或拒絕配合，向下屬施加恐嚇與壓力，這樣的組織運營效率一定好不到哪里去。
譚總意猶未盡，呷了一口咖啡，接著說道：如果這樣的組織處于紅海競爭態(tài)勢下，又沒有資源優(yōu)勢，很快就會倒下。想想看，你的組織處于什么態(tài)勢？
張總：我們老板超前布局了上游資源，我們有上游資源優(yōu)勢，但過去擁有的傳統(tǒng)渠道被互聯(lián)網(wǎng)電商和微商等新渠道沖擊，優(yōu)勢被削弱了。
譚總：那么，高階經(jīng)理人的心思是用在管人還是理事上？
張總：大家各掃門前雪，將工作重心放在本部門內(nèi)，在老板面前爭寵取悅的現(xiàn)象十分突出。
譚總：那么，你現(xiàn)在厘清你的困惑了嗎？
張總：我應該將精力用在理事上，將大家關注力引導到理事方面來。
譚總：很好，管理的根本是理事。想想看，企業(yè)從根本上講是干什么的？是提供客戶需求的產(chǎn)品與服務，透過產(chǎn)品與服務實現(xiàn)盈利和發(fā)展。企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品與服務的所有活動都是事，組織應該做的事，人只是實現(xiàn)這些事的重要資源。
發(fā)現(xiàn)客戶需求，整合資源來滿足客戶需求，這是投資，這是戰(zhàn)略，是老板要管的事；作為高階經(jīng)理人，就是要不斷提升事的效率，不斷改善事的效果。二者的共同點仍在事上，所以，管理的根本是理事。
張總：管理大師吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中總結卓越公司成功經(jīng)驗之一是“先人后事”，人們常說“搞定了人，就搞定了事”，不將人的問題列入優(yōu)先是不是背離了成功經(jīng)驗？
譚總：恭喜你的進步，在思考上的進步。你已進入批判式思維境地，這說明你已開始建立高階經(jīng)理人的底層邏輯。但是，這不矛盾。搞定人是一種領導藝術，是一種內(nèi)心期許，難以達成；搞定事有科學的方法，有規(guī)律可遁，更易于實現(xiàn)。
作為老板，先人后事，那只是一個階段而已。長期來看，無論是老板還是高階經(jīng)理人，管理的根本還是理事。事是組織目標和愿景的載體，離開這個，組織什么也不是。
我們強調管理的根本是理事，并不意味著否定“人是實現(xiàn)目標和愿景的最重要、最有價值的資源”，我們主張組織應為理好事去發(fā)展人的能力，激發(fā)人的潛力。
張總：我還沒有理解平臺的深層涵義。
譚總：部門就是負責人的平臺，崗位就是員工的平臺，這只是粗淺的理解。效率低下的組織普遍存在的問題是對部門缺少清晰定義，因此，平臺是模糊的，成就感因為模糊而不明不白。
張總：平臺還要定義，挺新鮮的提法。
譚總：首先，你要理解什么是定義。定義就是界定部門職責范圍，明確流程目標、輸入、輸出，以及將輸入轉化為輸出的步驟、作業(yè)方法和作業(yè)標準，并將以上全面細節(jié)量化。細節(jié)量化的水平高低決定了定義的精準度和清晰度。
這樣，誰做都朝向一個清晰的目標，都用相同的作業(yè)方法，遵守相同的作業(yè)標準，與人沒有多大關系，離開人，平臺還在。如果人走了，事及達成事的流程、方法和標準都隨人而走，這個平臺就是模糊的。
張總：我似乎明白了，僅僅建立一個部門與組織是不夠的，它只是概念或者說是一個框架，將它細節(jié)量化，淡化其與人的關聯(lián)和關系，平臺就到位了。
譚總：正是。數(shù)據(jù)是定義平臺與測量平臺績效的必要方法，平臺以及平臺數(shù)據(jù)清晰了，成就感才有產(chǎn)生的基礎。
張總：現(xiàn)在，我明白高階經(jīng)理人的需求了——在于他管轄的范圍（平臺）和成就感，在于他服務的對象以及成果。
譚總：這些，和你過去工作時在思維上有什么共同之處？
張總：您是問工作思維方面的底層邏輯？
譚總：是的，厘清底層邏輯對你以后的工作會產(chǎn)生價值。
張總：是對事的理解和理事的方法嗎？
譚總：是的，我只是讓你的思維聚焦到問題的本質上來。
張總：事，就是組織開展活動，滿足客戶需求的活動。在ISO9000標準中，事就是將輸入轉化為輸出的過程，過程方法是理事的普遍方法，但其涵義更為深刻。
譚總：我很高興你能化繁為簡。事就是ISO9000標準體系中所說的過程，理事過程中，會涌現(xiàn)各種各樣的問題，同一問題又呈現(xiàn)各種各樣的形態(tài)。高階管理者，需要穿透表象看本質、抓要害。我們終于在管理的根本是什么方面達成了一致理解。
張總：您的這種交流方法具有啟發(fā)性，好像也適用于我和高管之間溝通。
譚總：恭喜你已穿透底層邏輯！
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