十個人的時候，企業(yè)可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。

上到一百人就必須開始講管理，講法制。

到一萬人的公司，就必須講企業(yè)文化和價值觀，否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。

十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，帶隊伍的方法是完全不一樣的，但管理的最低要求是一致的。

這個最低要求就是四句話、十六個字：

• 目標清晰，

• 職責明確，

• 賞罰分明，

• 超越伯樂。

第一句：目標清晰

目標清晰有兩層含義：

• 一是團隊的目標要非常清晰；
• 二是給員工設(shè)定的績效目標要非常清晰。

什么叫清晰？

• 能量化才叫清晰。

• 所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。

• 如果量化不了，要么說明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。

相信大多數(shù)員工的績效目標設(shè)定的都是不夠清晰的，很多人的目標都是定性而非定量。

比如目標是“做了什么事情”，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題。

要么有很大水分想蒙混過關(guān)，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。

對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。

其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設(shè)定是否清晰：

員工是否知道當他做了什么之后，「一定」能得到「超出期望」的評價或晉升？

• 如果回答不出來，就說明員工的績效目標設(shè)定的不夠清晰。
• 目標都沒設(shè)定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向。

因此，團隊目標一定要清晰。

第二句：職責明確

職責明確指的是責任要明確到人，要有“問責制”。

• 任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。

• 這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。
• 一旦有兩個人對此負責，到最后就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。

這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標分解之后。

這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。

職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。

第三句：賞罰分明

不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數(shù)人來說都會非常的艱難。

• 一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。

• 護短是一種非常惡劣的行為。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。

• 所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟。
• 反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。
• 能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于「目標清晰」和「職責明確」來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

• 在一個成熟的公司里，不應該存在「不看功勞看苦勞」的事情，一切應該以結(jié)果為導向。

• 同樣的也不應該去搞什么小團伙，不應該講「誰是誰的人」，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。

做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。

第四句：超越伯樂

大家應該都聽過喬布斯對于「只招一流人才」的論述，這個道理人人都懂。

一流的人才都來了，還有什么做不到的？

但我想補充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。

• 很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
• 管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。
• 團隊的血液要流動起來，不能一成不變。
• 對于管理者來說，要善于利用「管理杠桿」，把自己的下屬培養(yǎng)起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。
• 把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。