“微笑曲線”說明產(chǎn)品的附加值不是均勻地分布在產(chǎn)業(yè)鏈上，而是更多地體現(xiàn)在兩端，即研發(fā)設(shè)計和銷售環(huán)節(jié)，而制造的附加值最低。在這種思想的引導(dǎo)下，業(yè)務(wù)只有不斷向高附加值區(qū)域移動，企業(yè)才能確保持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營。
時過境遷，當(dāng)歐美眾多中小企業(yè)，在研發(fā)、設(shè)計、市場和銷售領(lǐng)域駕輕就熟后，卻突然發(fā)現(xiàn)新的難題—如何讓制造外包的成本效益更高，市場反應(yīng)更靈活？電子制造服務(wù)業(yè)(EMS)是典型的承接生產(chǎn)外包的行業(yè)，現(xiàn)如今，EMS行業(yè)的產(chǎn)能已經(jīng)分散到全球，但又集中在鴻海等少數(shù)巨頭手中。中小企業(yè)管理制造外包的困難是，它們沒有足夠的資源和能力，去有效管理制造外包伙伴，同時議價能力也很差。
前偉創(chuàng)力董事長MichaelMarks和偉創(chuàng)力其他高管一起，投資創(chuàng)立了瑞伍德供應(yīng)鏈管理公司(RiverwoodSolution)，為中小企業(yè)外包管理提供“混合外包服務(wù)團(tuán)隊”的新模式—簡單講，就是通過專業(yè)的管理服務(wù)、技能、系統(tǒng)和商業(yè)關(guān)系，幫助歐美的中小企業(yè)整合利用中國等低成本地區(qū)強(qiáng)大的制造能力，使它們能夠通過制造外包保持產(chǎn)品成本的競爭力。
打開生產(chǎn)線外包大門
中小企業(yè)與業(yè)內(nèi)的巨頭競爭的底線是，制造外包能讓他們獲得與行業(yè)巨頭類似的成本結(jié)構(gòu)。
在這種情況下，瑞伍德的混合外包服務(wù)團(tuán)隊模式(HybridOutsourcedServicesTeam，HOST)應(yīng)運而生。這種模式可以幫助品牌商開發(fā)、導(dǎo)入和管理外包服務(wù)中的制造供應(yīng)鏈、物流和運作。中小企業(yè)自己不需要花費大量人力物力，來管理生產(chǎn)外包的合作方，而只需要把有限的資源，集中到產(chǎn)品研發(fā)和市場銷售。
舉例來說，一家小型企業(yè)“RPO”發(fā)明了數(shù)字式波導(dǎo)觸控技術(shù)，并擁有產(chǎn)品及制造流程的所有專利。這種觸控技術(shù)可廣泛應(yīng)用于手機(jī)、手持智能設(shè)備、工業(yè)顯示等產(chǎn)品，市場前景十分看好。但是，RPO并不知道如何將生產(chǎn)外包到中國等“成本洼地”。
在HOST模式下，瑞伍德在美國的團(tuán)隊，會重新幫他評估和規(guī)劃他的供應(yīng)鏈；另一支在中國的團(tuán)隊，則負(fù)責(zé)挑選合格制造商，并管理今后RPO的制造外包。而RPO本身，只需要與瑞伍德的服務(wù)進(jìn)行對接。
瑞伍德的創(chuàng)新模式通過“固定管理費用+績效獎金”從客戶那里取得收入。如果為客戶節(jié)省的成本越多，其收入也就越多，很像投資管理公司的業(yè)績分成。這種模式是幫助客戶消除供應(yīng)鏈中的浪費，節(jié)省費用使客戶利潤最大化的一種雙贏模式。
在金融風(fēng)暴中，通過提升供應(yīng)鏈效率，以提高成本競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為很多中小企業(yè)的共識。根據(jù)行業(yè)內(nèi)的統(tǒng)計，因為信息隱瞞導(dǎo)致的供應(yīng)鏈中低效率、浪費、推遲交付以及庫存積壓問題，就占到了供應(yīng)鏈總成本的15%。因此，瑞伍德成立一年以來，其客戶就已經(jīng)包括了全球知名的數(shù)據(jù)儲存廠商DataDomain、電子游戲巨頭EA等，2008年收入已經(jīng)達(dá)到200萬美元?！敖?jīng)濟(jì)如果糟糕下去”，瑞伍德首席執(zhí)行官MatthewRyan說，“我們的營業(yè)額仍將持續(xù)快速增長。”
制造外包3大難題
從1970年代開始，品牌公司意識到，自己只能在產(chǎn)業(yè)鏈的3~4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力。他們把公司定位在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并外包其他部分。
蘋果、諾基亞等，都建立牢靠的供應(yīng)鏈管理架構(gòu)，開發(fā)了完善的流程，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施，使它們能夠有效地管理其分散在全球的制造基地。而重資產(chǎn)運營的制造業(yè)，則是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，接納品牌商們不斷銷售、拆分的業(yè)務(wù)。以EMS行業(yè)為例，已經(jīng)涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、制造、物流、倉儲、配送等多個環(huán)節(jié)，以滿足品牌商的各類需求。
在HOST模式之前，制造外包的管理方式主要有兩種。一種是品牌巨頭保留供應(yīng)鏈的大部分職能，雇傭大量人手，并在EMS所在地建立管理團(tuán)隊，EMS僅僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)。另一種被稱為“杠桿模式”，企業(yè)將全部供應(yīng)鏈外包，只保留少量人手的核心團(tuán)隊來管理和支持EMS的各個職能，但是對資源掌控、管理能力的要求更高。但無論是哪種方式，對歐美中小企業(yè)來說，都面臨著3大困難，不得不放棄外包的好處。
信息不對稱。歐美中小企業(yè)主要基于本土市場，不熟悉遠(yuǎn)在大洋彼岸EMS的制造能力和服務(wù)水平，也不了解外包所在地的整個行業(yè)資源。因此對海外外包生產(chǎn)的前景心存戒備。這種猶豫，使得那些已經(jīng)外包的競爭對手們，能繼續(xù)享受海外外包的成本優(yōu)勢，從而進(jìn)一步喪失自身競爭能力。
成本高昂。中小企業(yè)的營業(yè)收入并不高，不可能像惠普等巨頭一樣，建立遍布全球的各個制造基地，運營海外分公司或者辦公室。另一方面，中小企業(yè)商品的產(chǎn)量有限，在與大型EMS談判時，往往處于不利地位，得不到有競爭力的價格與服務(wù)。
運營能力差。產(chǎn)品和市場開發(fā)的投入，已經(jīng)占用中小企業(yè)的大量資源，在管理、運營能力上，它們通常沒有完善的系統(tǒng)、流程或?qū)I(yè)知識來管理遍布全球的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。
制造業(yè)的未來仍在中國
信息技術(shù)引爆的經(jīng)濟(jì)增長，使越來越多的制造業(yè)產(chǎn)能，轉(zhuǎn)移至中國這樣的低成本地區(qū)。2003年，全球EMS行業(yè)銷售額估計剛剛超過1010億美元。2007年，中國的EMS總產(chǎn)值就達(dá)到了1200億美元，所有世界排名前十的EMS供應(yīng)商，如鴻海、偉創(chuàng)力、捷普和天弘等等，在中國都有相當(dāng)?shù)囊?guī)模。到2012年，全球EMS市場預(yù)計將超過4900億美元，中國預(yù)計將占55%的份額。
在瑞伍德的布局中，中國仍然是重要的制造基地。2009年初，瑞伍德在深圳設(shè)立了辦公室，以更好地整合中國的制造業(yè)產(chǎn)能。
瑞伍德首席運營官RonKeith表示，豐富的勞動力是中國持續(xù)吸引EMS企業(yè)投資的重要因素。中國有將近3億的農(nóng)村勞動力沒有進(jìn)入城市，而越南全國的人口也僅有9000萬。2007年，在華EMS企業(yè)大約直接雇傭了320萬人；預(yù)計到2012年，在中國的EMS企業(yè)將聘用超過540萬人。此外，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速平穩(wěn)，高速公路、港口、機(jī)場等交通基礎(chǔ)設(shè)施遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于周邊的發(fā)展中國家。
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