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企業(yè)里有三種人：奉獻者、打工者和偷懶者。奉獻者對于工作的投入是大于他的回報的；打工者是投入等于回報，發(fā)多少工資，就干多少活；偷懶者則得到的回報大于實際貢獻。一個科學的企業(yè)薪酬設計應該使偷懶者向打工者、奉獻者轉變。

        較之物本管理而言，以人為本的管理理念對人在管理中作用的認識更加深刻和全面。但人本管理的“人”含義模糊，尤其把人看作是一種資源的觀點還沒有完全擺脫物本管理的局限性，在總體上還是把人歸結為物的范疇，需要向能本管理理念轉變。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人的能力，特別是創(chuàng)新能力和學習能力已成為人性中最為突出的方面。能本管理理念強調(diào)包括薪酬分配在內(nèi)的一切管理活動都要有利于體現(xiàn)和發(fā)展人的能力。這就要求企業(yè)應該認識到，在現(xiàn)代薪酬管理體系中，工資體系的成本不僅取決于支出，而且更取決于基于能力的效率，“最貴的勞動力往往最便宜”。薪酬不應僅僅被看作是一種成本支出，更應被看作是一種投入，一種能帶來價值回報的投資，企業(yè)支付給知識員工的薪酬應該是一種人力資本而非人力成本。同時，企業(yè)要弘揚能本管理的薪酬文化，真正做到人才為本，通過建立基于素質(zhì)的薪酬體系和科學的薪酬制度安排來激勵員工更好地工作。

        目前，企業(yè)一般將薪酬僅僅理解為經(jīng)濟性報酬，但實際上，員工在工作完成后，更希望得到全面的回報和獎勵。目前，在發(fā)達國家已普遍推行全面薪酬觀念，即認為不能把薪酬看作是純粹的經(jīng)濟性薪酬，更不能看作是單一的工資，除了經(jīng)濟性薪酬以外，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、晉升機會、培訓機會等。隨著薪酬的提高，非經(jīng)濟的薪酬對知識員工的激勵作用會更大。我國企業(yè)要樹立全面薪酬理念，從相信“重賞之下必有勇夫”轉變?yōu)檎J識到“士為知己者死”，走出過去的薪酬激勵“單行線”，將內(nèi)在薪酬和外在薪酬結合，物質(zhì)激勵和精神激勵并重，對員工進行全方位的激勵，以應對人才全球化競爭的挑戰(zhàn)。

       所謂寬帶薪酬，指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數(shù)的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。它將工資等級融入到工資變化范圍更大、更寬的工資帶之中。寬帶薪酬制度重視人的因素，盡管仍以職位等級為基礎，但在不突破現(xiàn)有工資制度的框架內(nèi)，在一定程度上避免完全按照等級確定工資的傳統(tǒng)做法，它更能提高員工的能力和績效，同時可以擴大內(nèi)部等級之間薪酬差距，有利于提高員工工作的積極性。寬帶薪酬制度最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二三十個級別壓縮到幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)和操作流程，以便適應新的競爭形勢和業(yè)務發(fā)展需要。

        對于企業(yè)薪酬員工對公平的關注已經(jīng)開始從關注結果公平轉向關注程序公平，即在關注薪酬分配結果的同時，也越來越關注薪酬溝通等這些程序性問題。一般來說，公平包括兩部分：一是程序性公平，指企業(yè)與員工之間在薪酬管理上應該建立起一個公平、公開和公正的程序，它是指在方案制定和執(zhí)行過程中的公平問題；另一個是分配公平或者分配結果公平，是相對于員工付出來談回報的公平性問題，即是指外部公平、內(nèi)部公平和個人公平。然而，令人遺憾的是，目前仍有許多企業(yè)沒有給予薪酬溝通等程序性問題以足夠的重視，許多員工對自己的薪酬知之甚少。而之所以出現(xiàn)這種情況，與這些企業(yè)和經(jīng)營者觀念上的誤區(qū)有關，他們認為薪酬管理只是管理者的事情，與普通員工無關，還沒有認識到其工作的一個很重要的職責就是向員工推銷企業(yè)的薪酬體系。良好的溝通已經(jīng)成為有效激勵員工的關鍵要素。

       目前，很多企業(yè)都面臨著這樣的困惑：企業(yè)往往支付了很高的薪酬，但一些核心員工的忠誠度卻反而下降了。也就是說，雖然員工對企業(yè)薪酬滿意度較高，但忠誠度卻偏低。這里的原因很多，其中重要的一點就是僅僅注重了薪酬要具有外部競爭性，而沒有足夠重視薪酬的內(nèi)在一致性，即對員工的薪酬水平非常重視，但對員工的薪酬結構重視不夠。具體表現(xiàn)在薪酬結構上的保健性因素所占比重過大，而真正起激勵作用的因素所占比例不足，薪酬能留人，但不能有效地激勵人。企業(yè)必須認識到員工的滿意度并不等于忠誠度，薪酬水平高并不意味著忠誠度就高。企業(yè)需要適應形勢變化的需要，從關注支付方式轉向關注支付效能，不斷進行薪酬策略變革，采取薪酬承諾制，或基于承諾的薪酬體系，善待核心員工，實行靈活與更有人性化的管理體系，不僅給他們以較高的報酬，而且還要注意讓他們多多參與企業(yè)的收益分享。

        員工，尤其是知識員工的工作一般是以團隊開展的。在美國，團隊已經(jīng)在各種各樣的組織中得到認可。有人在不久前做過調(diào)查，80%的《財富》500強企業(yè)都有一半或者更高比例的員工在團隊中工作。此外，68%的美國小型制造企業(yè)在其生產(chǎn)管理中采用團隊的方式。同時，幾乎所有的高新科技企業(yè)使用項目團隊組織。而對于高績效的團隊來說，就需要通過一種科學的薪酬激勵機制來鼓勵合作而不是鼓勵某一個優(yōu)秀的個人，所以，企業(yè)應該將薪酬與個體績效掛鉤轉向與團隊績效掛鉤，針對團隊設計專門的薪酬激勵方案和計劃。當然，在團隊工作中，也并不意味著每位團隊成員的貢獻都是不可以衡量的，企業(yè)可以在基于團隊績效薪酬和個人基本薪酬系統(tǒng)之外，采取一種以團隊完成目標為前提的個人薪酬制度，使員工的獎金、晉升、加薪以及其他各種激勵都會以他們在團隊合作中的表現(xiàn)為衡量標準。

       如何留住優(yōu)秀的員工？如何更好地激勵他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展而努力工作？關鍵就在于要從注重對員工的短期激勵轉向重視長期激勵。短期性質(zhì)的薪酬容易導致員工工作行為的短期化，而員工尤其是關鍵崗位上的優(yōu)秀知識員工工作行為的短期化和人才流失，必然會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。為了留住關鍵的人才和技術，穩(wěn)定優(yōu)秀的員工隊伍，引導員工將關注重點放在企業(yè)發(fā)展的長遠目標上。近年來，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始實施包括沉淀薪酬、業(yè)績股票、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等長期激勵方式，以提高對員工的長期激勵效應。

       對員工的薪酬激勵設計，只有普遍原則，沒有普遍方案?！斑m合的就是最好的。”盡管具體薪酬方案設計在理念、原則和方法上完全可能是相同的，但由于不同員工的需求存在差別，就使同樣的原則在不同的企業(yè)具體運用的效果卻可能不同，甚至會大相徑庭。目前，隨著市場的日益急劇變化，員工的個性化差異也越來越明顯，企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的薪酬，而且要充分了解他們的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，在薪酬支付上，要做到因人而異，體現(xiàn)出特殊性和個性化傾向。例如，員工在福利方面的偏好是不同的，這就要求企業(yè)在對員工福利制度設計上，要體現(xiàn)出他們個性化的特點，改變過去單一福利制度，采用自助式福利和彈性福利制，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，以發(fā)揮福利的留人和激勵作用。在許多企業(yè)里，員工的薪酬往往是與他們的職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的，企業(yè)就應該給他們設置管理類、技術類、營銷類等多條生涯發(fā)展通道，使他們可以選擇最能體現(xiàn)自身價值的發(fā)展途徑，通過職位升遷獲得更高的薪酬回報，更好地發(fā)揮薪酬對他們的激勵作用。