摘自《活著》第23頁
基于實踐考量，實現(xiàn)組織與個人“三活”（活得了、活得好、活得久）之目標，戰(zhàn)略決策至少需要回答“三做”（做什么、如何做、由誰做）問題。一些企業(yè)在戰(zhàn)略上成為“理論巨人、行動矮子”， 也許是因為僅重視“做什么”，而忽視“如何做、由誰做”。
戰(zhàn)略中心命題
“三做”問題，可以看作是戰(zhàn)略構思與運作的中心命題。戰(zhàn)略中心命題是作為整體存在的，任何忽視這其中一個或幾個層面的做法，最終都會使得戰(zhàn)略成為寫在紙上、貼在墻上、說在嘴上的花架子，甚至猶如看不懂、做不來、沒人做的“鬼話”。
將“三做”作為整體看，對小企業(yè)來說，不存在什么問題，因為在那里，戰(zhàn)略中心命題的三個方面通常是由同一個人或同一批人來回答與實施的，所以，不會產生“做什么、如何做、由誰做”之間的協(xié)調困難。但對大公司來說，情況可能就會有所不同。
在大公司里，回答與實施戰(zhàn)略中心命題，可能涉及不同的部門或人員，需要解決相互之間的認知與溝通問題。許多大公司完成的戰(zhàn)略“規(guī)劃”落地難，主要就是因為在討論“做什么”的戰(zhàn)略構想時，相對忽視了“如何做、由誰做”的措施落實問題。
議事別忘“由誰做”
關于“三做”落實，《伊索寓言》中有個故事，說的是從前有一群老鼠在開會，商量如何對付其天敵——貓的威脅，以解決“活著”問題。會議運用類似“頭腦風暴”的創(chuàng)造性技法，老鼠們廣開言路，積極獻計獻策，結果五花八門的建議提出了一大堆。
在這些建議中，有一條最受歡迎，這就是“在貓的脖子上掛一個鈴鐺”。因為這樣一來，貓走到哪兒，鈴鐺就會響到哪兒，而老鼠們只要一聽到鈴鐺聲，就可以在貓出現(xiàn)之前逃跑，藏到它們自己的洞中去。如此就相當于建立了一個危機預警系統(tǒng)。
乍一聽，這一建議真的是妙不可言，因而也博得了老鼠們最熱烈的掌聲。這時，一只一直坐在角落里悶聲不語的年邁老鼠，突然站起來說，自己想提一個非常簡單的小問題，那就是“請問在座各位，究竟有誰堪當給貓掛鈴鐺的重任呢？”
重賞之下必有勇夫
戰(zhàn)略實踐中，領導關注“做什么”甚于“如何做”與“由誰做”。回答“如何做”與“由誰做”的問題，涉及戰(zhàn)略實施的途徑、方法與動力、能力、助力等要素?，F(xiàn)實中有時出現(xiàn)的“沒人做”，不一定意味著“沒法做”或“做不成”，也有可能是由于激勵不到位。
俗話說“重賞之下必有勇夫”，在激勵到位的情況下，至少會有人真正開動腦筋去想辦法，如此一來，或許就能找出切實可行的解決辦法；甚至可能還有人愿意冒險，承擔責任去試一試，看看自己能否探索出一條前人從未走過的新路。
亨利·明茨伯格曾指出：“偉大的戰(zhàn)略家或者有創(chuàng)造性，或者有雅量，遺憾的是，這兩種類型都太少了?！爆F(xiàn)實中，也許沒有領導真的不想聽建議，更沒有領導在面對棘手問題而有人提出解決對策時會不采納，問題在于下屬擔責努力后領導怎么應對。
多點創(chuàng)意與雅量
如果企業(yè)中存在著嚴重的激勵不對稱現(xiàn)象，也就是領導在下屬“做成事時忘激勵，做砸事時多指責”，那么下次再遇上什么難題， 就肯定不會有人心甘情愿地主動冒險出面承擔責任。長此以往，企業(yè)召開的諸葛亮會，就將變得無人提建議、談想法。
許多事只要有人真正愿做、想做、肯做，就有可能找到解決方案。即使如上述的“掛鈴鐺”例子，至少可以嘗試給貓打麻藥，或者利用廣告誘導，讓貓掛上鈴鐺?，F(xiàn)代時尚產業(yè)的運作，各種饑渴營銷手段的使用，不也常讓人們自己“掛鈴鐺”嗎？
從這個角度看，偉大戰(zhàn)略家的“雅量”，不僅體現(xiàn)在聽得進好想法，更體現(xiàn)在對于探索者——不論其結果成或敗——的扶持與幫助，對于積極投入者的認同與關心，例如，對于做成事者的及時表揚與獎勵，對于沒做成事者的真心寬容、理解與鼓勵。
