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　　前幾天發(fā)了《財(cái)務(wù)部門(mén)為什么會(huì)被詬病》以后，有朋友跟我說(shuō)，財(cái)務(wù)部門(mén)把記賬、算賬、報(bào)賬的本職工作做好就可以了，為什么要多此一舉去轉(zhuǎn)型；也有朋友跟我說(shuō)，財(cái)務(wù)部門(mén)不應(yīng)該僅僅是后勤支持服務(wù)部門(mén)；還有朋友跟我說(shuō)，自己的財(cái)務(wù)部門(mén)是想做得更好，但是總是感覺(jué)無(wú)從下手。今天就這些問(wèn)題談?wù)勎业囊恍﹤€(gè)人看法，也不一定對(duì)，只當(dāng)是拋磚引玉，供大家思考和批判。

　　為什么要轉(zhuǎn)型

　　我們不轉(zhuǎn)型，就老老實(shí)實(shí)地做一個(gè)記賬算賬報(bào)賬的會(huì)計(jì)可不可以？這當(dāng)然可以。但是，大家是否思考過(guò)自己工作的意義和價(jià)值？大家都剛剛寫(xiě)完年度工作總結(jié)，是否發(fā)現(xiàn)把去年的工作總結(jié)找出來(lái)改改日期和數(shù)字今年可以繼續(xù)使用？如果是，那么可以說(shuō)我們?cè)谶^(guò)去的一年里沒(méi)什么進(jìn)步，財(cái)務(wù)部門(mén)的工作也沒(méi)有什么成績(jī)和亮點(diǎn)。

　　對(duì)于一個(gè)有追求、有抱負(fù)、有職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的財(cái)務(wù)人員，顯然不會(huì)滿足于低附加值的記賬算賬報(bào)賬工作而會(huì)追求更高的職業(yè)發(fā)展；同樣地，對(duì)于一個(gè)有追求、有理想的財(cái)務(wù)部門(mén)，也不會(huì)僅僅滿足于后勤支持服務(wù)部門(mén)的定位從而謀求轉(zhuǎn)型和發(fā)展，成為記賬型支持服務(wù)部門(mén)、控制型管理部門(mén)、價(jià)值型推進(jìn)部門(mén)三者具備的財(cái)務(wù)部門(mén)，希望在公司的未來(lái)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)決策、執(zhí)行控制、績(jī)效評(píng)價(jià)等智能化的工作方面發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　當(dāng)然，我們可以不思進(jìn)取，就是要做一些最基本的標(biāo)準(zhǔn)化工作，比如原始票據(jù)整理、憑證錄入、賬簿登記。但是，我要提醒大家的是，標(biāo)準(zhǔn)化的工作將越來(lái)越多地被機(jī)器所替代！如果不轉(zhuǎn)型，將意味著我們會(huì)計(jì)人員有可能會(huì)失業(yè)——只有智能化的規(guī)劃、決策、控制、評(píng)價(jià)等工作，才不會(huì)被機(jī)器所取代。

　　很多人認(rèn)為上述說(shuō)法是“狼來(lái)了”似地嘩眾取寵，上世紀(jì)九十年代計(jì)算機(jī)普及的時(shí)候就曾經(jīng)有人提出類(lèi)似的觀點(diǎn)，但是現(xiàn)今財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)人員并沒(méi)有被計(jì)算機(jī)所替代。我要說(shuō)地是：也許你還沒(méi)有感覺(jué)到危機(jī)，但是有越來(lái)越多地案例表明，這次是“狼真地來(lái)了”！大公司的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)計(jì)工作將越來(lái)越多地通過(guò)共享服務(wù)中心來(lái)完成。不說(shuō)英特爾、IBM等國(guó)際公司，我國(guó)的中興通訊、華為、中國(guó)石化、中國(guó)電信等等公司都已經(jīng)有財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并且越來(lái)越多的公司在建設(shè)或者打算建設(shè)共享服務(wù)中心。共享服務(wù)中心極大地提升了基礎(chǔ)會(huì)計(jì)工作的效率，原來(lái)需要10000名會(huì)計(jì)人員處理的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)工作也許只要2000名甚至更少的人來(lái)完成，而剩下的8000名會(huì)計(jì)人員要么轉(zhuǎn)型成為智能化管理會(huì)計(jì)人員，要么就是失業(yè)。大公司的財(cái)務(wù)部門(mén)架構(gòu)已經(jīng)或?qū)?huì)發(fā)生巨大的變化，從原來(lái)的職能式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為與公司發(fā)展相適應(yīng)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)（價(jià)值創(chuàng)造）、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)（管理與控制）、共享服務(wù)中心（基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化工作）、職能財(cái)務(wù)（資金、稅收等）。我接觸的一些國(guó)內(nèi)大型公司的首席財(cái)務(wù)官現(xiàn)在面臨的最大煩惱是共享服務(wù)中心建設(shè)后原來(lái)多出來(lái)的會(huì)計(jì)人員怎么安排的問(wèn)題。

　　有人會(huì)說(shuō)，我只是在小企業(yè)從事財(cái)務(wù)工作，不會(huì)面臨類(lèi)似大公司的改革。小企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員在未來(lái)面臨的挑戰(zhàn)是社會(huì)化的共享服務(wù)中心——代理記賬公司。

　　因此，借用最時(shí)髦的詞語(yǔ)“供給側(cè)改革”，我國(guó)的會(huì)計(jì)人員也需要進(jìn)行供給側(cè)改革——我國(guó)有將近2000萬(wàn)會(huì)計(jì)人員，可見(jiàn)并不缺乏會(huì)計(jì)人員，但是懂戰(zhàn)略、懂投融資、懂管理、懂控制的財(cái)務(wù)人員太少了。

　　如何轉(zhuǎn)型

　　有一些朋友提出，在大多數(shù)企業(yè)，財(cái)務(wù)部門(mén)本身就是弱勢(shì)部門(mén)，中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)（總會(huì)計(jì)師）們的生存環(huán)境不理想，在歐美企業(yè)中的首席財(cái)務(wù)官是往往企業(yè)公認(rèn)的二把手或三把手，但在中國(guó)企業(yè)中的財(cái)務(wù)總監(jiān)（總會(huì)計(jì)師）即使能進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，往往也是排名在最后的領(lǐng)導(dǎo)。因此，要從記賬型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)為價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)很難。再者，雖然很多從事財(cái)務(wù)工作的朋友提出財(cái)務(wù)部門(mén)不應(yīng)該僅僅是后勤支持服務(wù)部門(mén)還應(yīng)該是價(jià)值創(chuàng)造部門(mén)，但是在絕大多數(shù)非財(cái)務(wù)管理人員根深蒂固的觀念中，財(cái)務(wù)部門(mén)就應(yīng)該只是一家公司的后勤支持服務(wù)部門(mén)（包括任正非郵件中對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的定位也是如此），因此財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型很難得到公司其他高層的支持，這一工作可謂難上加難。我個(gè)人的看法是：正因?yàn)殡y，所以才有價(jià)值；我們一時(shí)無(wú)法改變外部的環(huán)境和他人的觀念，我們現(xiàn)時(shí)可以改變的是我們自己；財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型不僅僅是企業(yè)管理高層是不是重視的問(wèn)題，而是我們自己是不是具備轉(zhuǎn)型的意識(shí)和能力的問(wèn)題；作為財(cái)務(wù)部門(mén)能不能樹(shù)立起權(quán)威成為強(qiáng)勢(shì)部門(mén)，關(guān)鍵是要在工作中讓大家看到我們對(duì)公司的發(fā)展帶來(lái)幫助。一家公司的財(cái)務(wù)部門(mén)僅僅是后勤支持服務(wù)部門(mén)，還是同時(shí)是后勤支持服務(wù)和價(jià)值創(chuàng)造部門(mén)，說(shuō)到底，不是財(cái)務(wù)部門(mén)自說(shuō)自話可以定，也不是領(lǐng)導(dǎo)講話可以定，而是需要財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)工作所帶來(lái)的實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)來(lái)確定。

　　雖然我們一再說(shuō)要成為價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)部門(mén)，但是財(cái)務(wù)部門(mén)真正要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值是很難的。財(cái)務(wù)部門(mén)的價(jià)值什么時(shí)候體現(xiàn)？有朋友把財(cái)務(wù)部門(mén)的價(jià)值創(chuàng)造體現(xiàn)歸為稅務(wù)籌劃、外匯風(fēng)險(xiǎn)管理、資金管理與降低資金成本、充分利用各種政策優(yōu)惠等等，我也表示贊同，這是財(cái)務(wù)部門(mén)職能業(yè)務(wù)價(jià)值的體現(xiàn)。這些方面體現(xiàn)的是財(cái)務(wù)部門(mén)本職工作中較有價(jià)值的部分，但依然沒(méi)有跳出財(cái)務(wù)來(lái)看待財(cái)務(wù)工作的價(jià)值，也依然很難讓公司管理高層和其他部門(mén)認(rèn)同財(cái)務(wù)部門(mén)是公司的價(jià)值創(chuàng)造部門(mén)。我認(rèn)為，我們?cè)谧龊脛?chuàng)造價(jià)值的財(cái)務(wù)本職工作同時(shí)，要跳出財(cái)務(wù)來(lái)看財(cái)務(wù)——財(cái)務(wù)是公司的一種能力，如同公司的研發(fā)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力等等，在為公司創(chuàng)造價(jià)值。

　　那么，什么時(shí)候財(cái)務(wù)會(huì)體現(xiàn)為公司的一種能力呢？我把這種能力歸結(jié)為六個(gè)字：改變帶來(lái)價(jià)值。當(dāng)財(cái)務(wù)部門(mén)的工作給一家公司的管理和業(yè)務(wù)帶來(lái)好的改變的時(shí)候，才能讓大家切實(shí)感受到財(cái)務(wù)部門(mén)的工作價(jià)值和業(yè)績(jī)，這個(gè)時(shí)候，不用我們說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的觀念也會(huì)自然而然隨之改變，財(cái)務(wù)部門(mén)在一家公司中也會(huì)自然成為專(zhuān)業(yè)、權(quán)威的強(qiáng)勢(shì)部門(mén)。這種改變，要從我們財(cái)務(wù)部門(mén)自身開(kāi)始，從提升我們自己的實(shí)力開(kāi)始。

　　每個(gè)公司財(cái)務(wù)部門(mén)面臨的企業(yè)的情況不一樣，要作出的改變自然也不一樣。改變地原則是先易后難，循序漸進(jìn)。我就以一個(gè)朋友的事情為例來(lái)說(shuō)明“改變帶來(lái)價(jià)值”。

　　我的朋友1999年研究生畢業(yè)后進(jìn)入了總部在北京的一家央企的財(cái)務(wù)部門(mén)，工作表現(xiàn)優(yōu)秀，過(guò)了幾年公司要提拔他，但是總部沒(méi)有合適位置，因此就把他外派到了下屬的一家在外省的二級(jí)集團(tuán)公司擔(dān)任總會(huì)計(jì)師。這家二級(jí)公司的高管除了他來(lái)自北京外，其他高管都是出自本省當(dāng)?shù)?。這種情況下，大家都懂得，他剛到任的時(shí)候日子好不好過(guò)可想而知。但是，我這個(gè)朋友還是有兩下子的。剛?cè)サ那皫讉€(gè)月擺正態(tài)度、低調(diào)了解公司的情況，然后找了一個(gè)合適的時(shí)機(jī)跟董事長(zhǎng)、總經(jīng)理匯報(bào)工作的時(shí)候，提出公司存在“三高”問(wèn)題。哪“三高”呢？高銀行存款、高銀行貸款、高利息費(fèi)用。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？因?yàn)樽鳛榻ㄖ┕ば袠I(yè)的集團(tuán)公司，下屬有很多子公司、分公司、項(xiàng)目公司，這些公司有的錢(qián)多沒(méi)地兒花銀行存款多、有的資金緊張銀行貸款多、貸款利率比存款利率高導(dǎo)致利息費(fèi)用高。怎么解決？與一家銀行簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議通過(guò)資金池進(jìn)行資金集中管理。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理一想這是財(cái)務(wù)分內(nèi)之事、也不影響自己的權(quán)威，就支持他做，當(dāng)年就做成了——這是先易后難。

　　到了第二年，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理一看集團(tuán)公司利息費(fèi)用確實(shí)下來(lái)了、對(duì)下屬單位的管理和控制也真地加強(qiáng)了不少，這總會(huì)計(jì)師看來(lái)還有點(diǎn)水平。接下來(lái)總會(huì)計(jì)師與董事長(zhǎng)、總經(jīng)理溝通匯報(bào)工作的時(shí)候，認(rèn)為所有的采購(gòu)權(quán)限在子公司、分公司、項(xiàng)目公司，不僅風(fēng)險(xiǎn)太大而且很難保證經(jīng)營(yíng)效果，因此要建立集團(tuán)集中采購(gòu)中心，實(shí)施分級(jí)采購(gòu)制度。在集團(tuán)公司高層的支持下，用一年左右的時(shí)間把設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，整個(gè)公司的采購(gòu)流程都發(fā)生了重大變化，并且集中采購(gòu)后的采購(gòu)成本下降也非常明顯。財(cái)務(wù)部門(mén)逐步用事實(shí)和業(yè)績(jī)來(lái)證明，財(cái)務(wù)部門(mén)不僅僅是服務(wù)支持部門(mén)，還是價(jià)值創(chuàng)造部門(mén)，是一種公司的能力。

　　到了第三、第四年，剛好趕上國(guó)務(wù)院國(guó)資委、財(cái)政部等部門(mén)都要求加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，在前期采購(gòu)控制的基礎(chǔ)上，在整個(gè)公司開(kāi)展全面內(nèi)控，梳理制度，優(yōu)化流程，改變公司高層、業(yè)務(wù)部門(mén)的思維方式、行為習(xí)慣。他在內(nèi)控建設(shè)中的一個(gè)主導(dǎo)思想是：內(nèi)控不僅要合規(guī)，還要提升效率，改進(jìn)效果。很多人認(rèn)為內(nèi)控和效率是天生的矛盾，其實(shí)這是錯(cuò)誤的，兩者在這家公司得到了很好地平衡。

　　到了第五年，財(cái)務(wù)部門(mén)在他的主導(dǎo)下，在整個(gè)公司范圍內(nèi)開(kāi)展全面預(yù)算管理。為什么很多公司的預(yù)算管理效果不理想？預(yù)算管理是要以扎實(shí)的內(nèi)控和流程管理為基礎(chǔ)的，沒(méi)有這個(gè)為基礎(chǔ)，預(yù)算管理就是空中樓閣。因此很多沒(méi)有夯實(shí)基礎(chǔ)的公司一上來(lái)就做預(yù)算管理，發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理實(shí)際中不理想，然后就得出了預(yù)算管理無(wú)用論。因此，財(cái)務(wù)部門(mén)推動(dòng)一個(gè)企業(yè)的改變應(yīng)該“循序漸進(jìn)”。

　　還有一個(gè)例子是在某事業(yè)單位從事財(cái)務(wù)工作的處長(zhǎng)。他剛剛上任的第一年開(kāi)始在整個(gè)單位內(nèi)推行財(cái)務(wù)信息分級(jí)公開(kāi)制度，大多數(shù)財(cái)務(wù)信息向全體員工公開(kāi)。這項(xiàng)工作表面上看起來(lái)不起眼，但是這其實(shí)是倒逼改革的機(jī)制——前端的業(yè)務(wù)部門(mén)必須規(guī)范自身的業(yè)務(wù)行為，否則不規(guī)范的業(yè)務(wù)行為帶來(lái)的不規(guī)范的財(cái)務(wù)結(jié)果一旦全員公開(kāi)，后果可想而知。第二年開(kāi)始施行財(cái)政部的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》，梳理制度并優(yōu)化各部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，規(guī)范整個(gè)單位的管理。第三年推行精細(xì)化預(yù)算管理。第四年開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理。每年都有工作主題，每年財(cái)務(wù)工作都有變化有亮點(diǎn)，并且每年都推動(dòng)整個(gè)單位的管理發(fā)生了好的轉(zhuǎn)變，從而自然而然樹(shù)立了財(cái)務(wù)部門(mén)在單位的地位，也改變了大家原先對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)只是記賬、報(bào)銷(xiāo)、編表的偏見(jiàn)，認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)部門(mén)是單位的一個(gè)重要管理部門(mén)。

　　總而言之，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是正在進(jìn)行時(shí)，如何讓我們自身的工作更有意義、更有價(jià)值，是有遠(yuǎn)見(jiàn)的財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)部門(mén)要長(zhǎng)期思考并努力實(shí)踐的重大問(wèn)題。

　　作者：郭永清 教授 上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院