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(1)“是的……但……”(2)“是的……然而……”(3)“……除非……”例如：對方說：“這類的計劃大同小異，好不到哪去。”領(lǐng)導(dǎo)者說：“劉先生，您說得相當有道理。不少人剛開始時都有和您相同的看法。在我沒了解之前，也是如此想法。但若再仔細深入比較一下，你就可以了解到……”8．否定法當對方所提及的反對意見顯然與事實不符時，領(lǐng)導(dǎo)者可以用適當?shù)目谖?、誠懇的語氣予以否認。□預(yù)防和糾正下屬的越權(quán)對“越權(quán)”事件的發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)不同的“越權(quán)”情況，采取不同的防止下屬“越權(quán)”的方法。1．明確職責范圍權(quán)力是適應(yīng)職務(wù)、責任而來的。職務(wù)是管理人員一定的職位和由此產(chǎn)生的職能、責任，是行使權(quán)力所需要承擔的后果。有多高的職務(wù)，就有多大的權(quán)力，就承擔多大的責任。職、權(quán)、責一致是領(lǐng)導(dǎo)工作的一個重要原則。因此，只有職、權(quán)、責相統(tǒng)一，真正克服有責無職無權(quán)、有職有權(quán)無責、有職無權(quán)無責、無職無責有權(quán)等現(xiàn)象，才能防止“越權(quán)”現(xiàn)象，這就必須明確職責范圍。明確職責范圍，不能僅停留在行文規(guī)定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實施細則，根據(jù)已有的經(jīng)驗，定位、定人、定責、定標、定權(quán)。除規(guī)定常規(guī)決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現(xiàn)的非常規(guī)問題由誰負責處理，防止出現(xiàn)對有些問題和臨時發(fā)生的事情誰管都可以，誰不管都行的含糊的現(xiàn)象。上、下級的領(lǐng)導(dǎo)工作，正職與副職的工作，特別是基層領(lǐng)導(dǎo)與其下屬的工作，有些不是那么涇渭分明的，這就更需要明確職責范圍，各司其職，各持其權(quán)，各負其責。2．進行一級管理一級的教育對下屬進行分級領(lǐng)導(dǎo)原則的教育。分級領(lǐng)導(dǎo)就是分層領(lǐng)導(dǎo)，這是事物發(fā)展的客觀要求，任何事物都作為系統(tǒng)而存在，都有層次結(jié)構(gòu)，它的發(fā)展變化都是有規(guī)律的，系統(tǒng)之間能否有效地運轉(zhuǎn)是層次性決定的，同一層次的諸系統(tǒng)的功能聯(lián)系須由各級系統(tǒng)之間自主地進行。只有在發(fā)生障礙，產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時，才提交上一層次的系統(tǒng)解決。這是分級領(lǐng)導(dǎo)的理論依據(jù)。下屬根據(jù)這一原則，要認真地做好本層次的工作，對上級領(lǐng)導(dǎo)負責，執(zhí)行上級的指示，接受上級的指導(dǎo)和監(jiān)督，主動地經(jīng)常請示匯報工作，積極地創(chuàng)造性地完成上級領(lǐng)導(dǎo)交給的一切任務(wù)。不能見硬就縮，見難就退，見險就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執(zhí)己見，各行其是，屬于上級決定的問題，擅自做主，獨往獨來。3．為下屬排憂解難上級領(lǐng)導(dǎo)在決策的基礎(chǔ)上，在給下級部署任務(wù)、提出要求的同時，要深入基層，為下屬完成任務(wù)創(chuàng)造必要的條件。上級要為下屬服務(wù)，支持、鼓勵、指導(dǎo)、幫助下屬，關(guān)心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中自己難以解決的問題及不協(xié)調(diào)的關(guān)鍵問題。這樣，也可以防止或減少下屬由于來不及請示而出現(xiàn)的“越權(quán)”現(xiàn)象。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就會助長下屬“先斬后奏”、“干了再說”的“越權(quán)”行為。下屬的“越權(quán)”行為是一種常見現(xiàn)象，只要采用好的方法是可以及時糾正的。那么，糾正下屬的“越權(quán)”行為的方法有哪些呢？1．先表揚后批評對下屬“越權(quán)”，要作具體分析，不能簡單地批評和指責。有的下級“越權(quán)”，是做了應(yīng)由上級主管領(lǐng)導(dǎo)決定的事。這是和他有較強的事業(yè)心、責任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢為、敢于承擔責任等優(yōu)點相聯(lián)系的。和工作不負責任，推一推，動一動，工作稍有難度就推給主管領(lǐng)導(dǎo)相比，這種“越權(quán)”的精神反倒是顯得可貴的。尤其是很多下屬，抱著“多一事不如少一事”的處世哲學，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，份內(nèi)的事都不去干，有何勁頭去“越權(quán)”。對于那種出自正當動機而“越權(quán)”的下級，應(yīng)該又表揚又批評，先表揚后批評，肯定其積極性，并指出“越權(quán)”的危害，以“越權(quán)”的具體事實幫助其分析研究，指出不“越權(quán)”而把事情辦得更好的方法。這樣，下屬才會為管理人員的公正、體貼、實事求是所感動，才能領(lǐng)悟到應(yīng)該發(fā)揚什么，克服什么。2．維持現(xiàn)狀，下不為例管理人員對下屬“越權(quán)”產(chǎn)生的和將產(chǎn)生的效應(yīng)，也要作具體分析。有時下屬“越權(quán)”決定或處理的問題，可能和主管領(lǐng)導(dǎo)的思路、決策相吻合，有的地方干得更漂亮，成績更出色。這樣自然要維持下去。即使是這樣，也要下不為例。有時下屬“越權(quán)”行為與管理人員的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應(yīng)，無損大局。這樣的情況也要維持現(xiàn)狀，繼續(xù)下去，在進行過程中，盡量使其向更好的方向轉(zhuǎn)化，取得更大的成績。3．因勢利導(dǎo)，糾正錯誤有時下級“越權(quán)”，對問題的決定或處理本身就是錯誤的，正在產(chǎn)生負效應(yīng)。這時，管理人員就要根據(jù)情況予以補救、糾正，“亡羊補牢”，力爭把損失減少到最低限度，并教育下屬吸取教訓，認清“越權(quán)”的危害。□被下屬孤立的應(yīng)對策略俗話說，魚兒離不開水。領(lǐng)導(dǎo)一旦被屬下“束之高閣”，其處境可想而知。但是，面對被孤立的現(xiàn)實，領(lǐng)導(dǎo)也不能束手無策，聽之任之，而應(yīng)該采取有效的措施盡快扭轉(zhuǎn)這一被動局面。1．正確認識所面臨的處境當發(fā)現(xiàn)自己被孤立后，領(lǐng)導(dǎo)一定要鎮(zhèn)定自若，以一種平常的心態(tài)接受這一事實。領(lǐng)導(dǎo)對所面臨的處境要有一個正確的認識，應(yīng)認真分析當前的形勢和掌握的情況，弄清楚這種孤立是來自于大多數(shù)人還是少數(shù)人的所作所為，以及下屬的真實目的所在。一般情況下，下屬孤立領(lǐng)導(dǎo)的目的有三個：一是讓領(lǐng)導(dǎo)對以前不良的工作作風和方法有所醒悟，促其改正缺點或錯誤；二是對領(lǐng)導(dǎo)的行為產(chǎn)生了不滿情緒，但又不能通過正常的渠道進行交流，只有用對其孤立的方式來發(fā)泄；三是個別人心術(shù)不正，采取不正當手段唆使不明真相的下屬孤立領(lǐng)導(dǎo)。對這一切，領(lǐng)導(dǎo)本人應(yīng)該心中有數(shù)，并能夠?qū)κ聭B(tài)的發(fā)展趨勢有一個正確的認識和估計。2．要有擺脫被孤立的信心和勇氣被孤立并不可怕，而真正可怕的是在被孤立后不知所措，或者消極對待。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該經(jīng)得住各種風雨的考驗，包括被孤立的考驗。越是處于逆境，越要顯示出領(lǐng)導(dǎo)的風格和水平。因此，領(lǐng)導(dǎo)不能因為被孤立而一蹶不振，怨天尤人，而要有足夠的信心和勇氣面對孤立，并把良好的精神面貌和高昂的斗志展現(xiàn)在下屬面前。這就是說，要想擺脫孤立，首先要戰(zhàn)勝自己，要沉著、冷靜地去面對眼前的困難和挑戰(zhàn)。另外，要相信下屬的思想覺悟和分析能力，要理解多數(shù)人做出孤立領(lǐng)導(dǎo)的行為并無惡意，個別人的險惡用心遲早會被識破。這樣，隨著時間的推移，領(lǐng)導(dǎo)被群眾孤立的狀態(tài)也一定會改變。3．找出問題產(chǎn)生的根源領(lǐng)導(dǎo)被孤立的原因盡管千差萬別，但歸納起來無外乎內(nèi)、外兩種因素，即一個是源于自己的不足，另一個是外界作用。自身的原因主要表現(xiàn)在：一是工作急于求成或官僚主義作風嚴重，在某些方面脫離了本部門實際情況；二是個性太強，又過于突出自己，結(jié)果與同級之間或與下級之間形成了隔閡；三是辦事一意孤行，既缺乏與他人的溝通，又不善于征求下屬的意見；四是下屬對領(lǐng)導(dǎo)的某些言行產(chǎn)生了誤解。外在因素主要包括：一是領(lǐng)導(dǎo)思想活躍、能力過人，從而引起他人妒忌；二是個別人有意詆毀，使得下屬受到蒙蔽；三是所在領(lǐng)導(dǎo)班子風氣不正，有意排擠外來領(lǐng)導(dǎo)或“圈外”成員等。領(lǐng)導(dǎo)除了這種被下屬明顯的孤立外，實際工作中還存在另一種被孤立方式，那就是間接地遭到下屬孤立。表面上看領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系并無異樣，但實質(zhì)上真正能夠與領(lǐng)導(dǎo)直言不諱地交流問題者卻很少或者根本沒有，這對領(lǐng)導(dǎo)來講其實也是一種被孤立。分析原因主要有兩點：一是領(lǐng)導(dǎo)在成績面前居功自傲，與以前相比在思想觀念和工作作風上變化較大，從而導(dǎo)致下屬對其敬而遠之；二是部門領(lǐng)導(dǎo)班子缺少民主氣氛，再加之上一級組織監(jiān)督不力，使整個領(lǐng)導(dǎo)集體喪失了應(yīng)有的生機和活力。4．要付諸有效的行動首先，要有樸實的表現(xiàn)。如若被孤立實屬自身所致，理應(yīng)以實際行動改正錯誤，那么緊張的關(guān)系即可“溶解”，被孤立的僵局即可“解凍”。如果屬于被人誤解或有意疏遠，也要一如既往地以實際行動扎實工作，并與下屬誠摯相處。這樣，隨著時間的推移，誤解必將會消除，無端栽贓陷害者的同盟也會解體。其次，要善于溝通。這里的“善于”，就是指進行思想交流時，要有策略、講藝術(shù)、論方法，不能使對方感到“此地無銀三百兩”，以至進一步加深誤解。具體講包括兩方面：一是要善于尋求和利用與對方接觸的時機，表現(xiàn)出自然、隨和、誠懇的態(tài)度；二是溝通的內(nèi)容、措辭、語氣等盡可能保持含蓄，同時又要有感染力。通過含蓄而友善的言行打破被孤立的僵局，重建融洽的人際關(guān)系。再次要勇借“東風”。要客觀地向上級領(lǐng)導(dǎo)講明實情，爭取上級領(lǐng)導(dǎo)的理解、同情、支持，使領(lǐng)導(dǎo)愿意和敢于為自己說公道話。但是，借“東風”不是利用領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力大棒壓制別人，更不是將其作為遮人耳目、掩飾錯誤的保護傘，而是借助領(lǐng)導(dǎo)的影響力，消除一些人為的阻礙因素。□溝通可以化解下屬的抱怨許多誤會、矛盾乃至沖突都源于人際溝通障礙，一項調(diào)查表明，員工中80%的抱怨是由小事引起的，或者說是由誤會引發(fā)的。對于這種抱怨，領(lǐng)導(dǎo)者決不能掉以輕心，一定要給予認真、耐心的解答，因為有時誤會造成的裂痕是永遠無法彌補的。另外20%的抱怨往往是因為公司的管理出了問題。對這種抱怨，領(lǐng)導(dǎo)者要及時與員工進行平等溝通，先使其平靜下來，然后采取有效措施，盡快加以解決。溝通在一定程度上可以化解下屬的抱怨情緒，任何輕視溝通的念頭都是錯誤的。溝通不是推銷，具備溝通意識，才會有樂于與人溝通的積極意愿；態(tài)度積極熱情，待人誠懇，是深入溝通的必要條件；講究溝通方法，擴大溝通范圍，才能使溝通真正發(fā)揮作用。局限于一定范圍內(nèi)的封閉式溝通，不是真正的溝通；自以為是的人，只說不聽的人，壓根兒就不想溝通問題矛盾當然得不到解決。上下級之間有時就會發(fā)生一些矛盾，但不應(yīng)該把它延續(xù)下去，而解決矛盾最好的辦法就是溝通。溝通產(chǎn)生凝聚力。溝通的目的在于傳遞信息，如果信息沒有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒有正確地理解領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，溝通就出現(xiàn)了障礙。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能與員工進行有效的溝通呢？1．讓員工對溝通行為及時做出反饋溝通的最大障礙在于員工誤解或者對領(lǐng)導(dǎo)者的意圖理解得不準確。為了減少這種問題的發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者可以讓員工對領(lǐng)導(dǎo)者的意圖做出反饋。比如，當你向員工布置了一項任務(wù)之后，你可以接著向員工詢問：“你明白了我的意思了嗎？”同時要求員工把任務(wù)復(fù)述一遍。如果復(fù)述的內(nèi)容與領(lǐng)導(dǎo)者的意圖相一致，說明溝通是有效的；如果員工對領(lǐng)導(dǎo)者的意圖的領(lǐng)會出現(xiàn)了差錯，可以及時進行糾正?；蛘?，你可以觀察他們的眼睛和其他體態(tài)舉動，了解他們是否正在接收你的信息。2．對不同的人使用不同的語言在同一個組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對相同的話產(chǎn)生不同理解。另外，由于專業(yè)化分工不斷深化，不同的員工有不同的“行話”和技術(shù)用語。而領(lǐng)導(dǎo)者往往注意不到這種差別，以為自己說的話都能被其他人恰當?shù)乩斫?，從而給溝通造成了障礙。由于語言可能會造成溝通障礙，因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該選擇員工易于理解的詞匯，使信息更加清楚明確。在傳達重要信息的時候，為了消除語言障礙帶來的負面影響，可以先把信息告訴不熟悉相關(guān)內(nèi)容的人。比如，在正式分配任務(wù)之前，讓有可能產(chǎn)生誤解的員工閱讀書面講話稿，對他們不明白的地方先作出解答。3．積極傾聽員工的發(fā)言溝通是雙向的行為。要使溝通有效，上下級都應(yīng)當積極投入交流。當員工發(fā)表自己的見解時，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)當認真地傾聽。領(lǐng)導(dǎo)在溝通中不僅要善于“表達自我”，更要注意“體諒對方”。體諒就是要設(shè)身處地為對方著想，并且體會對方的感受與需要。由于你的了解和尊重，對方也會體諒你的立場與好意，因而做出積極而合適的回應(yīng)。當別人說話時，我們在聽，但是很多時候都是被動地聽，而沒有主動地對信息進行搜尋和理解。積極的傾聽要求領(lǐng)導(dǎo)者把自己置于員工的角色上，以便于正確理解他們的意圖而不是你想理解的意思。同時，傾聽的時候應(yīng)當客觀地聽取員工的發(fā)言而不作出判斷。當領(lǐng)導(dǎo)者聽到與自己不同的觀點時，積極的傾聽應(yīng)當是接受他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之后。領(lǐng)導(dǎo)在傾聽員工訴說時，通常容易犯以下四個方面的錯誤。（1）聽而不聞。員工在意的不是領(lǐng)導(dǎo)聽到了多少，而是領(lǐng)導(dǎo)聽進了多少。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有真心聆聽員工所說的話，員工會覺得領(lǐng)導(dǎo)根本不在乎他們，他們也會變得不在乎領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)所說的話。如此一來，便形成了溝通上的惡性循環(huán)。（2）先說再聽。當員工有了問題時，很多領(lǐng)導(dǎo)會把員工找來，把自己的想法告訴他，并且批示他應(yīng)該如何解決這個問題。在這種情況下，該員工很可能會覺得自己被特別警告，所以他會變得有防御心，對領(lǐng)導(dǎo)的要求產(chǎn)生敵意。改進的方式可以是，領(lǐng)導(dǎo)以聊天的方式開頭。例如，最近工作如何？哪些部分做得比較順利？哪些部分做得比較不順利？把先說再聽的情形轉(zhuǎn)為先聽再說。這樣等于邀請員工分析他對工作的想法，同時也預(yù)為領(lǐng)導(dǎo)要說的話鋪路，營造出比較自然的談話氣氛。（3）仔細聆聽。不論說話的人是領(lǐng)導(dǎo)或是員工，聽話的一方都不一定能接收到正確的信息。為了避免產(chǎn)生誤解，當員工在說話時，領(lǐng)導(dǎo)除了仔細聆聽外，也要簡單復(fù)述已經(jīng)聽到的部分，以確定沒有聽錯員工的意思。這么做也可以讓員工知道，領(lǐng)導(dǎo)真的在乎他們的談話。（4）一心二用。如果領(lǐng)導(dǎo)在和員工談話時，一邊還在看電子郵件或做其他瑣事，員工會覺得他們不受重視。而且因為領(lǐng)導(dǎo)心不在焉，員工可能要花比較長的時間來表達想法。當領(lǐng)導(dǎo)需要和員工談話時，可以事先約好，并且先確定談話時間，以及大致會進行多久。如此可以讓雙方認真看待談話，而非只是可有可無的閑聊。4．注意恰當?shù)厥褂弥w語言在傾聽他人的發(fā)言時，還應(yīng)當注意通過非語言信號來表示你對對方的話的關(guān)注。比如，贊許性的點頭，恰當?shù)拿娌勘砬椋e極的目光相配合；不要看表，翻閱文件，拿著筆亂畫亂寫。如果員工認為你對他的話很關(guān)注，他就樂意向你提供更多的信息，否則員工有可能把自己知道的信息也怠于向你匯報。身體語言在溝通過程中非常重要，有50%以上的信息可能是通過身體語言傳遞的。領(lǐng)導(dǎo)人員的眼神、表情、手勢、坐姿都可能影響溝通。要使溝通富有成效，領(lǐng)導(dǎo)者必須注意自己的肢體語言與自己所說的話的一致性。領(lǐng)導(dǎo)人員專注凝視對方還是低著頭或是左顧右盼顯然會造成不同的溝通效果。領(lǐng)導(dǎo)人員坐姿過于后仰會給下屬造成高高在上的感覺，而過于前傾又會對下屬形成一種壓力。因此，領(lǐng)導(dǎo)人員要把握好身體語言的尺度，盡可能的別讓對方感到緊張和不舒服。只有讓對方盡可能的放松，才能讓他說出真實的感受。5．注意保持理性，避免情緒化行為在接受信息的時候，接收者的情緒會影響到他們對信息的理解。情緒能使我們無法進行客觀的理性的思維活動，而代之以情緒化的判斷。領(lǐng)導(dǎo)者在與員工進行溝通時，應(yīng)該盡量保持理性和克制，如果情緒出現(xiàn)失控，則應(yīng)當暫停進一步溝通，直至回復(fù)平靜。6．減少溝通的層級人與人之間最常用的溝通方法是交談。交談的優(yōu)點是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息可以在最短的時間內(nèi)被傳遞，并得到對方回復(fù)。但是，當信息經(jīng)過多人傳送時，口頭溝通的缺點就顯示出來了。在此過程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每個人都以自己的方式理解信息，當信息到達終點時，其內(nèi)容常常與開始的時候大相徑庭。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在與員工進行溝通的時候應(yīng)當盡量減少溝通的層級，越是高層的領(lǐng)導(dǎo)者越要注意與員工直接溝通。□消除下屬的不滿讓下屬完全滿意在某種程度上說是比較困難的，這主要是因為人之滿意與否與其自身的欲望有著相當密切的聯(lián)系，而人的欲望是無止境的。但這并不等于說對下屬的不滿意可以不聞不問。領(lǐng)導(dǎo)者必須時刻提高警覺，防范員工有長期工作情緒低落的情況發(fā)生。因為這種現(xiàn)象如同傳染病般具有相當大的殺傷力，能夠很快地讓整個部門陷于癱瘓。實際上，下屬的不滿是很容易發(fā)現(xiàn)的。倘若你細心觀察，便會發(fā)現(xiàn)某些下屬行為一反常態(tài)，例如：做事心不在焉而頻頻出錯，經(jīng)常性的遲到早退，工作表現(xiàn)乏善可陳，不與同事打交道，刻意回避公司舉辦的各項活動，毫無征兆的憤怒等。這些情況都可能是下屬不滿的表現(xiàn)，必須加以注意。很多領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的這些反常現(xiàn)象持否定態(tài)度，認為他們沒法理解，是“難纏”的員工。而實際上出現(xiàn)這些征兆都不會毫無原因。事實上，無論他們出現(xiàn)了什么樣的問題，目的都只有一個：希望以此引起領(lǐng)導(dǎo)者的注意。你不必感到驚訝，因為一般人寧可挨罵，也不愿受到冷落。因此當你察覺到某個員工原本非常敬業(yè)，最近卻像是在夢游般地頻出差錯；或是某個人緣極佳的同事，連續(xù)幾天都莫名其妙地把自己“關(guān)禁閉”，不屑跟別人聊上一句時，那你得當心了，因為他們已經(jīng)向你亮起了紅燈，發(fā)出了一道警訊。倘若未能防微杜漸，及時予以開導(dǎo)，那他們的情緒會越來越低迷，所傳遞的警訊也越來越強烈。但對于下屬的不滿究竟該如何處理呢？我們建議你按如下要求操作。1．弄清下屬不滿的原因沒有人會無緣無故地表達自己的不滿，下屬既然已經(jīng)因不滿而采取了對立行為，那么，弄清引起其不滿的具體原因則是相當重要的。一般而言，下屬不滿的原因大概有以下一些方面：(1)薪酬與付出不符。(2)沒有工休時間。(3)領(lǐng)導(dǎo)者行為失當。(4)工資發(fā)放不準時。(5)安排較多的應(yīng)酬活動。(6)臨時取消休假。(7)加班沒有額外補償。以上七點是比較常見的員工產(chǎn)生不滿的原因。但在具體工作中，導(dǎo)致下屬不滿的原因是很多的，比如辦公用品等必需品供應(yīng)缺乏、同事不合作等等都可能導(dǎo)致下屬產(chǎn)生不滿。弄清下屬不滿的原因是相當重要的。惟有如此，你才能“對癥下藥”，有針對性地加以解決。2．消除不滿的方法從某種意義上說，對付不滿不能采取強硬的態(tài)度壓制。我們知道，人生而有欲，只要有人的地方，就會有欲求不滿的情形，這是毋庸諱言的事實。從這一點上來說，不滿的現(xiàn)象是正常的。這一點也同時表明，整個經(jīng)營的體制，要做到皆大歡喜幾乎是不可能的，有利于員工的事情，并不一定同時有利于經(jīng)營的方針。作為領(lǐng)導(dǎo)者，也不必因此過分自責。不滿的滋生，多數(shù)是因工作人員情緒不穩(wěn)定以及與上司無法進行正式的溝通，而與公司產(chǎn)生糾紛或芥蒂。對于這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)對方法大致分為兩種：(1)滿足對方的欲求。不滿是因其欲求沒有達到而產(chǎn)生的--這是一個本質(zhì)上的問題。因此，平息不滿的方法，就是穩(wěn)定他們的情緒、尋找并解決不滿的原因、聆聽他們的意見，以及在可能的范圍內(nèi)滿足他們的需求。從某種程度而言，這是極有效的解決方法。(2)巧妙利用不滿。我們前面說過，一定范圍內(nèi)、一定程度上的沖突是組織活力、創(chuàng)新力的一個來源或者說原動力。沖突的這一特點也同樣體現(xiàn)在“不滿”上。由于對現(xiàn)狀的不滿，會刺激新的轉(zhuǎn)變。做為上司，要善加利用這種情緒，不要愚蠢地去做強迫性的壓制?？梢哉f善于巧妙地利用這種情緒是一個領(lǐng)導(dǎo)者高明的領(lǐng)導(dǎo)策略的一種體現(xiàn)。3．應(yīng)對不滿的技巧就具體的不滿個案來說，在處理起來是有一些技巧可探討的。掌握這些應(yīng)對技巧在某種程度可大大提升你應(yīng)對不滿的能力。(1)禮貌地邀請面談。(2)安撫對方。(3)控制問題的范圍。(4)求共鳴，再商議解決方法。□該叱責就叱責叱責是權(quán)力的直接表現(xiàn)形式之一。身為領(lǐng)導(dǎo)豈能不會訓人，該訓就訓，該叱責就叱責，方能顯露領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威本色。經(jīng)常讓下屬習慣于叱責，自然而然，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威就會不怒而威，不嚴而立！不知是否因為人變得現(xiàn)實，而導(dǎo)致現(xiàn)今人們很難遇到為了伸張自己的信念而與人激烈辯論的人。大部分人皆保持著無所謂的心態(tài)，而且避免傷害對方。“別人是別人，我是我?！薄爸灰軌蜻^自己喜歡的生活就可以了。”“要是能打理好自己的私生活，何必去議論別人誰對誰錯?！背忠陨弦娊獾娜耸怯鷣碛嗔?。在這種風氣下培育出來的年輕人，很少有機會遇到挫折。他們未曾被父母親責罵過，也不曾遭到鄰居老人的訓斥。很多老師對學生也盡量采取溫和教育。因此，要對這一代的屬下叱責并非易事。領(lǐng)導(dǎo)者必須做到一件事：就是必須與下屬保持一定的距離。因為在員工的腦中沒有上下屬的觀念。有時領(lǐng)導(dǎo)者以平和的口吻對下屬說話，對方卻誤以為在與他交換意見或開討論會。若員工的年齡與領(lǐng)導(dǎo)者相仿，情況可能更加難以處理。甚至下屬會認為領(lǐng)導(dǎo)者與他是平等的，彼此只是朋友的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者必須使員工清楚區(qū)分彼此的立場并不相同--我是官，你是兵。基于此，情緒性的發(fā)怒會有正面的效果。必須使對方了解“我是在生氣，是在責罵你”，或許這時更需要一記相應(yīng)的猛拳。如果領(lǐng)導(dǎo)者突然怒罵一位尚未習慣于被叱責的下屬，則可能使對方覺得愕然。他會感到極端害怕，甚至反抗：“這種公司我待不下去了?！?div 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