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績效即員工的工作效率和業(yè)績，通過績效管理，能夠讓組織花出去的每一分錢更有價(jià)值。績效管理是包含績效考核在內(nèi)的一整個(gè)管理過程，其目的與作用總結(jié)出來就兩個(gè)方面，一是為了提高組織及員工的績效，二是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成和組織戰(zhàn)略的落地。

對銀行來說，客服中心主要承擔(dān)著維護(hù)其自身與客戶的關(guān)系、為客戶提供服務(wù)與支持的基礎(chǔ)職能。隨著客戶需求、市場環(huán)境與組織戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，在客服中心由成本中心向價(jià)值中心、客戶體驗(yàn)中心進(jìn)階的過程中，銀行的客服中心又承擔(dān)著客戶需求深挖、服務(wù)品牌打造、客戶黏性與忠誠度提升的高階職能。客服人員的素質(zhì)、整體服務(wù)質(zhì)量都會(huì)極大程度地影響到客戶對銀行產(chǎn)品的認(rèn)可度、滿意度、忠誠度?？梢哉f，對銀行客服人員的有效的績效管理，促進(jìn)客服人員技能提升、良性競爭、確?？头藛T的服務(wù)質(zhì)量，是提升客戶滿意度與維持客戶忠誠度的有效措施之一。

通常，銀行客服中心需要有完備、健全的績效管理體系與績效管理原則，明確績效管理的范圍與各方職責(zé)等等。從總體流程上來看，包括四大重要模塊：績效規(guī)劃、績效實(shí)施、績效考核、結(jié)果運(yùn)用。

首先，績效管理要與組織戰(zhàn)略發(fā)展方向一致，要將銀行的總體戰(zhàn)略目標(biāo)通過績效指標(biāo)體系層層分解，落實(shí)到客服中心、細(xì)化到團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，推動(dòng)銀行和員工個(gè)人的共同發(fā)展。

其次，以提高員工績效為導(dǎo)向，可以從以下兩個(gè)維度理解：

一方面，要自上而下統(tǒng)一對客服中心績效管理的認(rèn)知。客服中心做績效管理、設(shè)置績效考核，不是為了增加員工的工作難度、不是為了扣減員工工資，而是希望通過績效實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)，比如“多勞多得”。好的績效管理是怎樣的呢？一定是階梯式、能拉開差距的，真正起到激勵(lì)作用，明顯對業(yè)績提升有積極促進(jìn)作用的，在客服中心實(shí)際運(yùn)營過程中，越來越多的銀行開始倡導(dǎo)階梯式績效的管理模式。

另一個(gè)方面，我們要通過績效管理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)、缺點(diǎn)，找到進(jìn)一步提升績效的路徑。作為考核人，應(yīng)該擔(dān)負(fù)起職責(zé)——幫助員工進(jìn)行能力提升，幫助員工去創(chuàng)造業(yè)績。各級管理員要能深入分析績效數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的異常，要積極反饋輔導(dǎo)，要關(guān)注數(shù)據(jù)變化。

其次，定量與定性考核相結(jié)合。在指標(biāo)設(shè)定上，針對不同崗位的性質(zhì)，既要設(shè)計(jì)定量指標(biāo)，也要設(shè)計(jì)定性指標(biāo)，多維度地對員工進(jìn)行合理評估。

最后，遵循公開、公平、公正的原則。充分發(fā)揮考核的正向作用，“三公”原則由始至終貫穿在整個(gè)績效管理過程中?？冃Ч芾?/span>要為員工創(chuàng)造一個(gè)大家在透明的跑道上公平競爭的環(huán)境。否則，會(huì)起到負(fù)向效果，比如管理員權(quán)力過大、掌握員工“生殺大權(quán)”，對于員工來說，此時(shí)跟領(lǐng)導(dǎo)“搞好關(guān)系、拜好山頭兒”比提升技能、提高業(yè)績更有利，進(jìn)而引起員工對組織的認(rèn)可度逐步降低，頭部員工以及努力工作以期得到績效獎(jiǎng)勵(lì)的員工大批量離職等。

考核周期一般為月度、季度、年度考評，實(shí)行雙層考核制：直屬上級進(jìn)行評分，直屬上級的上級進(jìn)行確認(rèn)，并有權(quán)對分?jǐn)?shù)進(jìn)行修改。

銀行客服中心的績效考核指標(biāo)從設(shè)置上，應(yīng)結(jié)合中心日常關(guān)鍵考核指標(biāo)進(jìn)行擬定，如常見的話量、客戶滿意度、首解率、平均通話時(shí)長、工時(shí)利用率、通時(shí)、通次、工單占比等等。將中心日常關(guān)鍵考核指標(biāo)與員工績效考核指標(biāo)背靠背，以便更好地實(shí)現(xiàn)員工為中心考核指標(biāo)負(fù)責(zé)。

同時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)置全額績效或半額績效。如果全是保底，沒有績效部分，或者績效比例設(shè)置偏低，則考核將流于形式，勢必造成大家不必為結(jié)果負(fù)責(zé)、業(yè)績不達(dá)標(biāo)、品質(zhì)不達(dá)標(biāo)的情況；反之，如果績效占比較高、指標(biāo)設(shè)置得過于苛刻，高績效員工也很難達(dá)成，那么扣罰過重，也會(huì)造成員工徹底“擺爛”甚至離職的情況；此外，若指標(biāo)設(shè)置不合理，比如只考核業(yè)績指標(biāo)，那可能就會(huì)造成全員只沖業(yè)績不顧品質(zhì)。

總而言之，在績效設(shè)置的過程當(dāng)中，要遵循一個(gè)大原則，各崗位績效都應(yīng)與客服中心日常關(guān)鍵指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，切實(shí)對員工起到激勵(lì)作用，讓員工為整體指標(biāo)達(dá)成而努力。

在擬定了績效考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)之后，就要月度、季度、年度按期開展績效評估，可以根據(jù)自身的需要，比如考慮工資發(fā)放時(shí)間節(jié)點(diǎn)，進(jìn)行考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)、考核頻次的設(shè)置。評估時(shí)要確定考核得分和發(fā)放原則。

績效考核過程中應(yīng)盡量借助IT系統(tǒng)與工具。大部分銀行的客服中心，績效實(shí)施與考核仍為手動(dòng)打分、人力復(fù)核，在這個(gè)過程當(dāng)中，最容易出現(xiàn)問題的是新組建的客服中心績效方案試行階段或者績效方案改動(dòng)較大之后的試行階段?？赡艽嬖诤怂氵壿嫷淖兓?、邏輯錯(cuò)誤、公式代入錯(cuò)誤、人員操作失誤等，對于績效方案的宣導(dǎo)不到位、相關(guān)核算人員理解偏差造成的考核結(jié)果有偏差都是常見情況。這是我們要去特別關(guān)注和努力規(guī)避的，因此，可以考慮在績效實(shí)施與考核評估的過程中，更多地借助工具、引入績效管理的IT系統(tǒng)等。

各績效管理職能相關(guān)方應(yīng)聯(lián)合做好考核監(jiān)督，避免工作量轉(zhuǎn)移、預(yù)算超支、舞弊等現(xiàn)象的發(fā)生。

考核評估時(shí)，我們需要對評估結(jié)果保密，知情人只有員工本人以及員工的各級直線領(lǐng)導(dǎo)。

評估之后一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)就是績效面談，誰與員工談，怎么談，流程是什么，選擇什么話術(shù)去談，有沒有績效面談確認(rèn)的簽字……這些都非常關(guān)鍵。

通?？冃嬲劦拈_展包括前、中、后端，前端主要是準(zhǔn)備，拿數(shù)據(jù)、拿預(yù)備方案，上級管理員跟員工都要提前做好準(zhǔn)備；中端是面談實(shí)施環(huán)節(jié)，原則“三好一改進(jìn)”，不能完全講員工的缺點(diǎn)和不足，以免員工失去工作動(dòng)力，要針對努力和突出的點(diǎn)進(jìn)行夸獎(jiǎng)、表揚(yáng)，在指出員工問題的同時(shí)要給員工信心，讓員工有一定的接受度。這里可以參照李雪琴在脫口秀大會(huì)上講的“三明治聊天法”。

在談話過程當(dāng)中，雙方還需要商討改進(jìn)方案。后端，需簽字確認(rèn)并歸檔，進(jìn)一步跟蹤反饋執(zhí)行效果，持續(xù)關(guān)注員工的成長狀態(tài)。做好員工的績效面談，一是給員工賦能，另一方面，對于末位淘汰的員工，也不至于讓員工太意外。

按照前述介紹的評估周期，對應(yīng)到評估結(jié)果的運(yùn)用上，一般月度最直接的影響就是工資，季度可以關(guān)聯(lián)到晉升、調(diào)崗、辭退。全年的考核結(jié)果可能影響漲薪、獎(jiǎng)金系數(shù)、培訓(xùn)發(fā)展等等。根據(jù)評估結(jié)果，我們?nèi)オ?jiǎng)優(yōu)罰劣，這就是績效考核的結(jié)果運(yùn)用。

最后，需對客服中心員工績效檔案做好歸檔及管理。

以上，是一個(gè)完整的閉環(huán)管理流程，也遵循PDCA原則，不斷地迭代升級優(yōu)化。

1.績效考核要遵循及時(shí)性的原則。

績效考核方案擬定要及時(shí)、考核的頻次要短，績效考核結(jié)果反饋要及時(shí)、反饋的路徑要短。特別是在客服中心組建初期，不出具績效方案不行，出具的不及時(shí)、不準(zhǔn)確也不行，考慮到現(xiàn)在銀行客服中心的員工愈加年輕化，員工剛步入職場積蓄不多，所以薪資是員工非常在意的一個(gè)方面，如果績效方案不能及時(shí)出具、全員宣導(dǎo)到位，會(huì)導(dǎo)致員工對薪資預(yù)期不明確，很容易產(chǎn)生負(fù)面情緒，甚至是批量離職。

2.績效考核遵循獎(jiǎng)懲分明的原則。

在文章前面我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)過，好的績效方案應(yīng)拉開差距、階梯式的設(shè)置，一般績效的分布，遵循“3-6-1”或“2-7-1”的原則，客服中心的員工分布為10%的末尾員工、20%—30%的頭部員工，大家的工作成果應(yīng)用業(yè)績和考核數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)。同時(shí)，根據(jù)考核結(jié)果，獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得心動(dòng)，罰要罰得心痛。

3.績效方案應(yīng)及時(shí)、固定頻次更新。

通常情況下，客服中心績效方案可在年初或者每年6月份時(shí)進(jìn)行優(yōu)化，或者是中心日常考核的關(guān)鍵指標(biāo)發(fā)生較大變動(dòng)時(shí)也需要做變更及優(yōu)化。每年1—2次為宜，不能頻繁修改，朝令夕改也是大忌。

在變更時(shí)，出具初版修訂方案后，要在中心內(nèi)部征集意見，可以組織員工座談會(huì)，邀請各級、各崗位員工代表，一線員工至少選擇10%參加座談，大家對初版績效方案提出修訂意見，管理員對這些意見進(jìn)行篩選、選取合適的意見對績效方案進(jìn)行二次修訂，再次征集意見，對于比較集中但沒有采納的意見，在二次征集意見時(shí)要予以說明。一般經(jīng)歷3—4次的征集、修訂，歷時(shí)一個(gè)月左右，新版的績效方案在員工范圍內(nèi)有70%—80%的認(rèn)可度，即可進(jìn)入試行階段，同步開展員工績效宣講，明確績效考核原則、考核細(xì)則、考核目標(biāo)值等。對內(nèi)容完全理解并認(rèn)可之后，員工簽字確認(rèn)，按新版績效方案執(zhí)行。

文末，與大家共勉，銀行客服中心績效管理是一套組合拳，我們要掌握好打法，不斷摸索積累經(jīng)驗(yàn)、不斷精進(jìn)。