在阿里巴巴，HR在業(yè)務(wù)中的角色是什么呢？HR不為老板服務(wù)，而是為組織服務(wù)。因此HR需要了解業(yè)務(wù)，幫助推動(dòng)戰(zhàn)略落地，與業(yè)務(wù)LEADER一起行動(dòng)，達(dá)成目標(biāo)。
除了業(yè)務(wù)上的協(xié)助，更重要的是人才的挖掘培養(yǎng)。馬云說(shuō)過(guò)：人是阿里最寶貴的財(cái)富。因此與阿里歷程相伴的是堅(jiān)持“知行合一”的學(xué)習(xí)體系。阿里培訓(xùn)體系始終堅(jiān)持知識(shí)都是有情境的，沒(méi)有情境、背景的知識(shí)只是信息。因此，學(xué)習(xí)內(nèi)容無(wú)論是專業(yè)或是管理，無(wú)論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團(tuán)業(yè)務(wù)場(chǎng)景和組織歷史。
阿里HR體系
阿里綜合了系統(tǒng)思考，完形理論，U型理論，把組織當(dāng)做一個(gè)整體來(lái)看，而不是割裂開來(lái)，組織發(fā)展不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，否則不能產(chǎn)生好的效果，甚至?xí)?lái)更嚴(yán)重的問(wèn)題。
阿里把組織分成三個(gè)層面系統(tǒng)來(lái)看，不斷的優(yōu)化和調(diào)整。
最外層的環(huán)：組織發(fā)展機(jī)制，是文化落地，組織效能發(fā)揮的保障。
第二層環(huán)：組織能力，共同生成戰(zhàn)略，共同執(zhí)行。
最中間的環(huán)：組織文化，是什么樣的一群人在干什么樣的事。
阿里組織發(fā)展工具
1. 組織診斷工具——六個(gè)盒子
阿里組織發(fā)展的一個(gè)非常實(shí)用的工具，幫助管理者通過(guò)診斷，發(fā)現(xiàn)組織關(guān)鍵問(wèn)題，并推動(dòng)解決組織問(wèn)題。
2. 共創(chuàng)會(huì)
應(yīng)用場(chǎng)景
沒(méi)目標(biāo)沒(méi)方向
有目標(biāo)沒(méi)信心
老團(tuán)隊(duì)沒(méi)動(dòng)力
新團(tuán)隊(duì)的不協(xié)同
3. 三板斧
在公司管理層的培養(yǎng)上，阿里對(duì)管理層不同階段有不同的三板斧體系，馬云以其特點(diǎn)和風(fēng)格進(jìn)行了命名。
三板斧針對(duì)三個(gè)不同的級(jí)別：基層管理者、中級(jí)管理者、高層管理者。
針對(duì)基層管理者的三個(gè)指標(biāo)：fire and hire，team building和get result。
fire and hire：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合適的人才就不是好的管理者。同時(shí)管理者要會(huì)開除人。
team building：基層管理者必須要打造一支團(tuán)隊(duì)，給你一群人就可以管好。
get result：基層管理者在每個(gè)階段都能夠打仗，最終拿到結(jié)果，以結(jié)果方式付酬，為結(jié)果鼓掌。
針對(duì)中層管理者的三個(gè)指標(biāo)：懂戰(zhàn)略，搭班子，做導(dǎo)演。
懂戰(zhàn)略：先懂Why，再說(shuō)How。
搭班子：資源的最佳配置者，資源的最佳組合者。
做導(dǎo)演：產(chǎn)品和服務(wù)的擁有者。
針對(duì)高層管理者的三個(gè)指標(biāo)：定戰(zhàn)略、斷事用人、造土壤。
定戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是3分看出來(lái)，7分做出來(lái)的。大方向?qū)α?，不斷試錯(cuò)。
造土壤：enable（賦能）你的團(tuán)隊(duì)成員
斷事用人：找對(duì)人：知人善用，用人所長(zhǎng)，用人要疑，疑人要用。
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