艷姐說
談起古代戰(zhàn)爭歷史，離不開“軍陣”這個詞，這個詞說白了就是“戰(zhàn)斗隊(duì)形”。
在房地產(chǎn)江湖里，每家房企都有自己的“陣法”，運(yùn)籌帷幄，決勝千里，一套嚴(yán)密的組織構(gòu)架圖，能幫助房企戰(zhàn)必勝，攻必取。
碧桂園、萬科、龍湖、新城、華潤、金茂這些明星房企的組織構(gòu)架里，藏著哪些玄機(jī)？在行業(yè)步入新的發(fā)展形勢下，這些明星房企又將組織架構(gòu)做了哪些梳理和重構(gòu)？這些架構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵意義又在哪兒？艷姐今天和大家一起來探討下。
碧桂園集團(tuán)
關(guān)鍵詞：拆掉部門墻，精簡總部
事實(shí)上在春節(jié)前碧桂園已經(jīng)開始著手梳理內(nèi)部架構(gòu)，今年3月，碧桂園對外界表示將對總部組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，通過組織優(yōu)化、人員向區(qū)域下沉，來拆除部門墻，讓有才能的人發(fā)揮自己的價值。
碧桂園最新的組織架構(gòu)調(diào)整聚焦在“總部精干高效”、“成熟區(qū)域大區(qū)化試點(diǎn)”、“成熟城市公司區(qū)域化”這三個方面。一方面碧桂園將對公司總部的所有部門進(jìn)行精簡合并；另一方面也將進(jìn)一步下放總部權(quán)限，精簡業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步向區(qū)域放權(quán)。
過去碧桂園主要依靠集團(tuán)集中式強(qiáng)管控來取得成績的，碧桂園集團(tuán)總部定位于資源整合平臺、重大決策平臺以及服務(wù)支撐平臺。這一定位也是基于碧桂園“總部精干高效、區(qū)域做實(shí)做強(qiáng)、項(xiàng)目責(zé)任到人”的發(fā)展戰(zhàn)略契合的。
△碧桂園集團(tuán)總部組織架構(gòu)圖
在這一架構(gòu)下，各個中心部門需要擔(dān)負(fù)起制度建設(shè)、計劃管理、日常管理、知識管理及協(xié)作配合等職責(zé)。
以碧桂園三級管控營銷體系為例：
營銷中心總部定位為營銷專業(yè)方法論和營銷專業(yè)系統(tǒng)支持的服務(wù)平臺。主要負(fù)責(zé)研究前瞻性的戰(zhàn)略營銷方向，優(yōu)化專業(yè)營銷方法論和工具，以及搭建服務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)支撐平臺。
營銷專業(yè)大區(qū)定位為調(diào)配營銷專業(yè)能力以達(dá)成營銷業(yè)績目標(biāo)的管理平臺。承擔(dān)“資源整合平臺和重大決策平臺”的角色，同時對區(qū)域的營銷工作進(jìn)行管控、監(jiān)督、考核。區(qū)域營銷管理部定位為接近市場的營銷管理部門。區(qū)域營銷團(tuán)隊(duì)對接區(qū)域總裁，在專業(yè)營銷大區(qū)總的指導(dǎo)下，協(xié)調(diào)多方資源開展?fàn)I銷工作。
銷售中心定位為項(xiàng)目的業(yè)務(wù)部門，是業(yè)界創(chuàng)造的主題，各類案場營銷動作的執(zhí)行者，市場反饋的最前端。
在區(qū)域公司上，基于項(xiàng)目成熟度及地理位置不同，總部對不同類型下屬公司采用不同的管控方式。
廣東省外區(qū)域公司，包括7個職能部門（不含設(shè)計分院）和N個項(xiàng)目部。區(qū)域公司可自行決定是否成立投拓部門。在管理、采購、造價、人資、財務(wù)等部門及人員，實(shí)行區(qū)域與集團(tuán)總部對應(yīng)職能部門雙重考核的管理體系。
廣東省內(nèi)區(qū)域公司，包括5個職能部門和N個項(xiàng)目部。不設(shè)區(qū)域采購部和區(qū)域造價合約部，相關(guān)職能由總部負(fù)責(zé)，營銷、財務(wù)部門及人員，實(shí)行區(qū)域與集團(tuán)總部對應(yīng)職能部門雙重考核的管理體系。
萬科集團(tuán)
關(guān)鍵詞：三大中心三足鼎立，四級合伙人志在四方
萬科于2018年9月份對內(nèi)宣布調(diào)整總部組織架構(gòu)，撤銷萬科總部全部部門設(shè)置，另成立三大中心，分別是：事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心。
萬科總部新成立的三大中心都設(shè)置了合伙人，共分四個層級。
這樣一來，萬科總部形成了一個新的決策體系：萬科董事會主席郁亮——總裁祝九勝——3大中心負(fù)責(zé)人等高管——中心合伙人——26位執(zhí)行合伙人。
萬科三大中心的設(shè)置，消減了以往平級部門的隔閡與約束，增加了集團(tuán)的權(quán)威性和約束力。根據(jù)郁亮的說法，總部調(diào)整完畢后，未來還會開展第二步深化，各事業(yè)部和一線團(tuán)隊(duì)還會繼續(xù)深化調(diào)整。
而萬科三級架構(gòu)體系：戰(zhàn)略總部——專業(yè)區(qū)域——實(shí)施一線，第一層是集團(tuán)總部；第二層是集團(tuán)總部下面的4個區(qū)域本部，作為派出機(jī)構(gòu)；第三層是按照城市設(shè)置公司。
萬科集團(tuán)總部在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持，同時在投資、財務(wù)管控、人事這三個方面對一線公司進(jìn)行管控。
而萬科一線公司的運(yùn)營自由度相當(dāng)大，以萬科某分公司的組織構(gòu)架為例，萬科各區(qū)域及城市公司采用介于職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式，沒有采用項(xiàng)目管理模式。
龍湖集團(tuán)
關(guān)鍵詞：“戰(zhàn)略大腦”指揮四肢靈活行動
龍湖集團(tuán)的管理框架根據(jù)各個時期企業(yè)發(fā)展環(huán)境進(jìn)行了三次大的調(diào)整，目前呈現(xiàn)出“一室四部十七中心”的總線只能式組織體系，組織架構(gòu)條線分明。
集團(tuán)幾圈管控各個城市/區(qū)域公司，區(qū)域公司設(shè)立完備的采購、研發(fā)、工程、營銷等部門，但重要節(jié)點(diǎn)通過PMO體系由集團(tuán)總部管控。
PMO是Project ManagementOffice（項(xiàng)目管理辦公室） ，是龍湖矩陣式運(yùn)營管理體系的核心。PMO定位為管理與協(xié)調(diào)中心、技術(shù)與資源中心，PMO將項(xiàng)目相關(guān)各職能部門召集在一起開會，協(xié)調(diào)項(xiàng)目各項(xiàng)進(jìn)程，減少項(xiàng)目運(yùn)營摩擦，提高項(xiàng)目開發(fā)效率。
從管理層面看，PMO系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對各地項(xiàng)目的有效監(jiān)控；從運(yùn)作層面看，PMO系統(tǒng)大幅提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率和各方協(xié)調(diào)性。
龍湖組織管控呈現(xiàn)強(qiáng)矩陣式的管控模式，職能部門是技術(shù)和資源中心；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個高效執(zhí)行機(jī)構(gòu)；職能要進(jìn)行專業(yè)、技術(shù)研究并模塊化，高效吸附和管控資源，力爭成為地區(qū)和行業(yè)領(lǐng)先者，并強(qiáng)化強(qiáng)化服務(wù)項(xiàng)目已是；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過PMO組織體系，運(yùn)用運(yùn)營體系，調(diào)動職能和資源，達(dá)到項(xiàng)目高效運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)成運(yùn)營目標(biāo)。
中海地產(chǎn)
關(guān)鍵詞：地產(chǎn)“黃埔軍校”的架構(gòu)美學(xué)
從2013年年底開始，中海地產(chǎn)舍棄實(shí)行了多年的區(qū)域化制度，改為大部制縱向一體化管理。由區(qū)域管理模式轉(zhuǎn)為總部集權(quán)的垂直管理模式，分別成立了銷售公司、工程公司和地產(chǎn)運(yùn)營公司，三家公司各司其職，由總部直轄。
中海地產(chǎn)總部將負(fù)責(zé)前期拿地、報建、融資等工作，而新成立的工程公司、營銷公司將專門負(fù)責(zé)后期的工程、營銷工作。這意味著管理決策直接收攏到了公司總部與核心管理層。
2017年，中海地產(chǎn)董事長顏建國在總部層面新成立海外事業(yè)部與創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展部，同時撤銷企業(yè)傳訊部（內(nèi)陸），將品牌宣傳、公共關(guān)系管理等職能并入綜合管理部。顏建國本人開始主管監(jiān)察審計部、創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展部和企業(yè)傳訊部。
△中海地產(chǎn)集團(tuán)公司內(nèi)部管理架構(gòu)
新城控股
關(guān)鍵詞：“雙輪驅(qū)動”共振產(chǎn)生合力
住宅開發(fā)事業(yè)部、商業(yè)開發(fā)事業(yè)部、商業(yè)管理事業(yè)部是新城下設(shè)的三大事業(yè)部。在2018年，新城又在此基礎(chǔ)上新增建筑設(shè)計公司和營銷公司。
建筑設(shè)計公司納入新城體系后，未來將承接更多來自新城的業(yè)務(wù)。新成立的營銷公司將統(tǒng)一管理住宅開發(fā)事業(yè)部和商業(yè)開發(fā)事業(yè)部項(xiàng)目營銷工作，總經(jīng)理為集團(tuán)副總裁郭楠楠。
同時，新城住宅開發(fā)事業(yè)、商業(yè)開發(fā)事業(yè)部和商業(yè)管理事業(yè)部也調(diào)整了組織架構(gòu)。
值得一提的是，新城商業(yè)管理事業(yè)部新劃分的6個區(qū)域，區(qū)域再下設(shè)招商、營運(yùn)和企劃三大重要職能部門。在做區(qū)域化管理之前，新城旗下項(xiàng)目由事業(yè)部直管。南區(qū)及北區(qū)項(xiàng)目相對更多。北區(qū)負(fù)責(zé)人為原商業(yè)管理事業(yè)部分管招商的助理總裁錢文虹；南區(qū)負(fù)責(zé)人為商業(yè)管理事業(yè)部分管營運(yùn)助理總裁唐劍鋒。
“住宅 商業(yè)”雙輪驅(qū)動模式是新城的一大特色。從部門管控和分工上來看，住宅和商業(yè)之間也是相對獨(dú)立的。新城的商業(yè)板塊并不依賴于住宅板塊進(jìn)行補(bǔ)血發(fā)展。
華潤置地
關(guān)鍵詞：資源輕松實(shí)現(xiàn)高效配置
華潤置地地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由六大區(qū)構(gòu)成——華北、華東、華南、華西、東北和華中，統(tǒng)一采用總部——大區(qū)——項(xiàng)目三級管理架構(gòu)。
華潤置地商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部與開發(fā)事業(yè)部平級，同樣采用總部——大區(qū)——項(xiàng)目三級管理架構(gòu)，事業(yè)部下設(shè)6個業(yè)務(wù)部門和1個支持性部門。華潤置地的商業(yè)地產(chǎn)包括三條產(chǎn)品線，高端的萬象城、區(qū)域商業(yè)中心的萬象匯/五彩城以及社區(qū)商業(yè)。
華潤置地大區(qū)總部組織架構(gòu)設(shè)置基本與總部對應(yīng)，主要分為投資運(yùn)營、設(shè)計管理、工程管理、營銷管理等10大組織機(jī)構(gòu)。
華潤置地項(xiàng)城市公司同樣設(shè)有職能部門跟大區(qū)公司相互對接。
其中，城市公司住宅項(xiàng)目在具體項(xiàng)目執(zhí)行中采用矩陣式管理模式，對于運(yùn)營項(xiàng)目實(shí)施靈活管理。營銷部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的開發(fā)、項(xiàng)目定位、營銷、客戶服務(wù)的協(xié)調(diào)與執(zhí)行等工作；設(shè)計部支持總部、大區(qū)層面項(xiàng)目的整體設(shè)計、研發(fā)工作；工程技術(shù)部控制工程中質(zhì)量、進(jìn)度與成本；物管部負(fù)責(zé)項(xiàng)目后期管理。
中國金茂
關(guān)鍵詞：“雙輪兩翼”，兩驅(qū)動兩升級
中國金茂實(shí)行的也是標(biāo)準(zhǔn)的集團(tuán)——城市公司——項(xiàng)目三級管理體制。
除了北京、上海、長沙、廣州、重慶、南京、西安、三亞、太原九大分布在一二線的城市公司外，金茂酒店、金茂商業(yè)、金茂物業(yè)、金茂綠建、金茂裝飾和金茂資本齊頭并進(jìn)。
這是中國金茂基于“城市運(yùn)營商”的戰(zhàn)略定位，在夯實(shí)開發(fā)和持有兩大業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，圍繞資產(chǎn)盤活、私募平臺搭建推動金融創(chuàng)新，聚焦綠建服務(wù)及多維客戶服務(wù)體系，加速服務(wù)創(chuàng)新；實(shí)現(xiàn)“雙輪兩翼”戰(zhàn)略升級。
主編：張艷
編輯：耿牧風(fēng)
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