這是深氪新消費第836期分享：
消費品行業(yè)生意的邊界，過去是由供應(yīng)鏈、渠道來決定的，未來可能是由技術(shù)能力和組織能力決定的。作者|大蒙
編輯|沐九九
來源|滿意公司[ID：mygsok]
封面圖|網(wǎng)絡(luò)
海外業(yè)務(wù)拆分上市的消息，再度讓海底撈進入輿論中心。于是，很多人開始從業(yè)績方面入手，去討論海底撈這一動作的底氣。其實，業(yè)績數(shù)據(jù)作為一個滯后性指標，并不能代表真正的“底氣”。有數(shù)據(jù)稱，2016年和2019年成立的火鍋餐飲企業(yè)倒閉率分別約為50%和30%，有50%左右的火鍋餐飲企業(yè)活不過5年，約3成的火鍋餐飲企業(yè)在2年內(nèi)倒閉。在這樣的行業(yè)背景下，海底撈“中國火鍋行業(yè)第一品牌”的含金量，就凸現(xiàn)出來了。從1994年成立，至今快30年了。海底撈的成功不能單憑幾份財報數(shù)據(jù)蒙混過去，這背后肯定是諸多復(fù)雜因子的組合，比如供應(yīng)鏈的塑造、迎合大眾的產(chǎn)品乃至全行業(yè)膜拜的服務(wù)……但真正的看家本領(lǐng)，還是在于組織建設(shè)。1994年，張勇在簡陽開了第一家海底撈。黃鐵鷹教授在書中說，當時的張勇是個外行，不會炒火鍋底料，連毛肚都分不清。張勇認為，只要好好服務(wù)讓客人吃得開心，他們就會常來。這其實就是外行跳入餐飲帶來的新思維。至今，不少餐飲老板與我聊天，依舊是好吃才是硬道理，好吃才有回頭客。事實上，一些資本朋友簡單粗暴總結(jié)的東西是，好吃做不大，做得大的不難吃。而海底撈從20多年前就換了一種玩法，吃得開心也會有回頭客。典型的開心回頭客，是那位干部朋友。據(jù)說，當年一位干部下鄉(xiāng)后回到簡陽，直接就去了海底撈吃火鍋。餐間，張勇注意到干部的皮鞋在鄉(xiāng)下走一趟后很臟了，便讓身邊的服務(wù)員過去幫他擦擦。這是一個偉大的舉動，標志著海底撈免費擦鞋服務(wù)正式啟動。他特意做了一個員工手冊：要求員工看到戴眼鏡的客人要遞眼鏡布；看到有手機的客人要給手機套；看到客人茶水低于一半要倒水……大道相通，華為任正非也提過要“砍”掉基層員工腦袋，不偏不倚地執(zhí)行中高層的指揮；美容美發(fā)界PUA大師文峰陳浩，也提出過“流程到位，傻瓜都會，聽話照做，成功在握?！?/span>流程到位的海底撈與聽話照做的服務(wù)員，卻有些尷尬。客人不想喝水，服務(wù)員強行倒；客人不想用手機套，服務(wù)員偷過來也要套上，一切遵循員工手冊，客人卻不開心了。任你咋服務(wù)，公司只考核翻臺率，位置好點的一天翻5臺，位置差一點至少翻3臺。翻臺率直接關(guān)聯(lián)到營收，KPI卡得準，就是穩(wěn)賺不賠的生意。但一次，張勇聽到客人吐槽，預(yù)定海底撈的座位遲到幾分鐘就會失效。門店過于關(guān)注翻臺率，不容許位置有幾分鐘空閑，但顧客滿意度同樣大打折扣。通過兩個KPI探索，我們不難發(fā)現(xiàn)一個問題：品牌高層從問題根本出發(fā)，清晰顧客滿意度是“因”，作為滯后指標的業(yè)績增長是“果”。只要凝聚力量種“因”，“果”自然會接。然而員工并不這樣想。在他那里，完成刻板的KPI是“因”，拿到足額的工資是“果”。而顧客滿意與否、公司賺錢與否，實際上與自己沒有關(guān)系。如何把顧客滿意度與員工切身利益直接綁定，這是問題關(guān)鍵。為此，張勇提出了一個偉大的杠桿支點——神秘顧客。海底撈安排了1800多名神秘顧客，每個季度到門店試吃體驗，然后根據(jù)綜合體驗給門店評分。①評分為A的，表示優(yōu)秀，門店全員會有獎勵，店長還可以申請新開門店。③評級為C的，總部會安排教練團隊到門店進行培訓(xùn)，要求在半年之內(nèi)改善；如果1年之內(nèi)又出現(xiàn)C，該門店將會被淘汰。這個評分機制，讓所有門店都神經(jīng)緊繃。他們不知道神秘顧客哪一天會來，也不知道他們坐在哪一桌。每一次抬頭一望，感覺每個人都是神秘顧客。這樣一來，所有人都不敢放松，需要認真對待每一個人。你看，到最后，海底撈直接強調(diào)的其實不再是服務(wù)，而是用一種機制調(diào)動人的積極性。分析海底撈如何通過神秘顧客制度重塑組織，我們要引入一套理論——人力資源AMO理論。其核心觀點是，績效與三項因素密切相關(guān)，分別是：
①能力(ability)：員工能不能搞定它
②動力(motivation)：員工愿不愿意去做
③機會(opportunity)：公司有沒有給員工施展的平臺他們有一個專門的教練組織，會通過巡店的方式，系統(tǒng)化地對門店培訓(xùn)，包括員工晉升、績效評估、產(chǎn)品開發(fā)、工程、財務(wù)、人力。新員工進入門店，他的師傅就是店長。師傅培訓(xùn)一段時間上崗，在具體的實踐過程中進行落地培養(yǎng)。之后，師傅會提名徒弟參與內(nèi)部培訓(xùn)，培訓(xùn)考試通過即可輪崗實踐。還門店10個崗位都輪完，徒弟就有資格參加海底撈大學(xué)的培訓(xùn)。該培訓(xùn)考試通過即可成為大堂經(jīng)理。大堂經(jīng)理工作出色，會被師傅推薦參加下一項培訓(xùn)，該培訓(xùn)考試合格即可成為儲備店長。而儲備店長所在門店季度評分達到Ａ，就能能夠和師傅一起申請開新店。培訓(xùn)的過程也是員工晉升的路線。一般而言，一個新員工成為店長，至少要花4年。弗魯姆期望理論有一個公式，動力（motivation）=效價（valence）×期望值（expectancy）期望值因人而定，有人心比天高，有人就想躺平。所以企業(yè)要提升員工動力，更多是要去優(yōu)化效價（valence）因子。海底撈住宿條件應(yīng)該是全行業(yè)最高的。2004年，公司還曾在北京東四環(huán)黃金地段，為70多個員工重金租下某高檔小區(qū)房間。而在員工公寓里，有專職保姆服務(wù)，煮飯洗衣疊被子，都不需要員工打理。新員工進入門店的那一刻就知道，怎樣成為大堂經(jīng)理，如何成為儲備店長，甚至公司董事。1999年，袁華強就是從海底撈傳菜員做起，然后是門童、會計，3年時間成了簡陽總店的店長。2004年，袁華強為海底撈打開了鄭州市場，并在當年到北京任職大區(qū)經(jīng)理。到2007年，他就在望京買了一套200平米的房子，2009年成為海底撈董事。餐飲行業(yè)有明顯峰谷效應(yīng)，中午晚上用餐高峰傳菜員可能忙不過來，但出納、會計等并不忙。于是海底撈提出計件工資，高峰時段其他員工也可以幫忙傳菜，按次計算工資。這樣一來，員工工資增加了30%，但數(shù)量減少了25%。樊登講到過這個故事，海底撈把工資分成兩份，一份發(fā)給員工，一份通過郵政匯款寄給父母。每個月，海底撈員工的父母都會被村口廣播里叫到，讓去郵政拿錢。樊登描繪了那種場景，父母的驕傲、同村父母的羨慕、員工的幸福感……⑤海底撈最具效價的，應(yīng)該是師徒制的薪酬體系打造。第二種，師傅的工資是自己門店利潤的0.4% 徒弟門店利潤3.1% 徒孫門店利潤1.5%。大多師傅會選擇第二種。徒弟越多，徒孫就越多，師傅工資也就越多；同時也會激勵他大力幫助海底撈將新員工培養(yǎng)成店長。機會主要看賦能。曾鳴博士就曾談到，未來的組織最主要的功能不是管理，而是賦能。海底撈是怎么賦能的？其總部只管理4個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第二是采購，通過全球1000家門店的規(guī)模去和上游采購，議價權(quán)得以掌控。第三是IT，門店ERP以及一些管理系統(tǒng)而一線門店可以進行所有獨立門店的處置權(quán)。一直以來，海底撈的放權(quán)賦能都是如此。90年代，海底撈在西安開門店時，店長就在張勇毫不知情的情況下，用門店賺的錢買了一輛面包車，那也是海底撈整個公司第一輛車。總結(jié)來看，整個海底撈連鎖只有4個層級，總部-教練-抱團小組-門店。抱團小組，就是將就近的8-15家門店組成一個抱團小組，他們一般是一個師傅帶出去了幾個徒弟，組長則由師傅擔(dān)任。抱團小組的好處是可以形成一個小型的聯(lián)動矩陣。應(yīng)對市場變化、個性化服務(wù)、當?shù)鼐唧w的經(jīng)營問題和政策問題等，都能夠獲得提高效率。而這一整套的組織系統(tǒng)的搭建，才支撐起了全球1000多家海底撈門店的經(jīng)營增長。前可口可樂CMO魯秀瓊女士有一個觀點：消費品行業(yè)生意的邊界，過去是由供應(yīng)鏈、渠道來決定的，未來可能是由技術(shù)能力和組織能力決定的。
如何去理解這一句話？就好比可口可樂今天把中國市場交給你，你也不一定接得下這個盤子。
配方給你、品牌給你、上游工廠給你對接，為什么還是無法接盤？
可口可樂在中國的網(wǎng)點數(shù)量在1000萬左右，那么它可能需要數(shù)十萬業(yè)務(wù)員去維護。品牌直達一線業(yè)務(wù)員之間的組織流程管理，本身就是一個龐大且復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。
這樣的組織能力，才是消費品牌的核心壁壘。
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