沒有傳說中的AR、VR設備，沒有新款的MacBook，甚至沒有最新款的AirPods，但蘋果秋季發(fā)布會的重頭戲仍在硬件部分。蘋果在此次發(fā)布會上更新了iPhone、iPad及Apple Watch三條產(chǎn)品線，處理器、屏幕、攝像頭、視頻技術及續(xù)航能力普遍有所提升。
iPad產(chǎn)品線則更新了iPad mini及iPad，前者的升級幅度較大，引入了全面屏及1200萬像素超廣角前置鏡頭。新款國行iPad mini的售價仍為3799元起，iPad為2499元起。
Apple Watch Series 7則擁有硬件層面最明顯的更新，包括可視范圍比上一代大20%的屏幕、形狀更圓滑的表盤框架，以及更快的充電速度。Apple Watch Series 7的美版起售價為399美元，國行定價未知。這也是此次發(fā)布會上唯一沒有明確正式發(fā)售日期的新產(chǎn)品。
發(fā)布會前，長期跟蹤蘋果的天風國際分析師郭明錤曾發(fā)布備忘錄稱：Apple Watch Series 7因為使用了新的面板設計，此前遇到了量產(chǎn)問題，但位于中國的代工廠“立訊精密”已將問題解決，9月中下旬有望大量出貨。新款Apple Watch也將為立訊精密帶來明顯的季度利潤提升——蘋果供應鏈的“眾志成城”，將再一次獲得回報。
在權威的Gartner全球供應鏈25強榜單上，蘋果曾經(jīng)因連續(xù)7年位列榜首且遠超其他公司而被認證為一家“供應鏈大師”公司。但其實在1990年代，蘋果并不太擅長制造和管理供應鏈，當時喬布斯篤信“美國制造”，而蘋果的生產(chǎn)供應環(huán)節(jié)一團糟。
直到蒂姆·庫克出手，蘋果才開始以亞洲——尤其是中國——為制造腹地，重塑自己的采購方式、管理思路和庫存周轉體系，建立起了如今的供應鏈格局：“Designed by Apple in California. Assembled in China.”
蘋果首次公布供應商名單是在2012年。這份供應商名錄作為附件，出現(xiàn)在蘋果針對2011年供應商違規(guī)情況的審計報告中，當時有156家公司入選。從2013年開始，蘋果每年都會發(fā)布前200名核心供應商的名單（2019年因故未發(fā)布），這200家供應商會用掉蘋果97%到98%的采購、生產(chǎn)和組裝支出，除此之外的2%到3%，則花在另外五六百家小供應商身上。
蘋果對供應鏈的管理展現(xiàn)出很強的魄力。比如ERP系統(tǒng)的強勢引入，比如買斷技術、產(chǎn)能和設備的“鈔能力”，以及為了更高的物流效率而持續(xù)改進自己的產(chǎn)品包裝設計。在這條繃得很緊、卻又運轉流暢的供應鏈中，蘋果產(chǎn)品與消費者能夠以最高效、合理的方式相連接，這其實也形成了蘋果在品牌力與產(chǎn)品設計之外隱藏的另一重溢價空間。
當然，我們也不能忽視“蘋果供應鏈”這五個字中的后半部分。今年年中發(fā)布的蘋果2020年供應商大名單中，有多達98家中國公司，而在中國內陸48家供應商中，有12家公司是首次進入名單。中國市場對蘋果供應鏈的態(tài)度一直很積極。比如A股市場有一個“蘋果概念股”的說法，只要一家公司進了蘋果的供應商大名單，或者是蘋果供應商的供應商，股價就會受益；相反，如果被移出名單里，市值懲罰也立竿見影。
那么，這些公司到底有什么優(yōu)勢？他們將如何適應蘋果的管理體系，讓自己顯得不可或缺？而蘋果又是如何高效管理它們的？
—— 庫克的信條 ——
1983年，蘋果在加利福尼亞公司總部對面弄了個工廠，生產(chǎn)Macintosh電腦。當時喬布斯執(zhí)著于“美國制造”這個概念，他帶記者參觀的時候曾指著一臺產(chǎn)線上的電腦說：“這是一臺美國制造的機器。”即使到1990年離開蘋果去做NeXT之后，喬布斯還是這么認為的，他會說“我為美國工廠感到驕傲，就像我為計算機感到驕傲一樣。”
不過這種偏好沒有奏效。喬布斯離開蘋果之后，繼任CEO John Sculley馬上找了一個法國的自動化專家Jean-Louis Gassée來接手制造業(yè)務。結果法國人一來就發(fā)現(xiàn)，蘋果的產(chǎn)線其實自動化程度很低，他甚至要自己在產(chǎn)線上擰螺絲，零件也偶爾會從產(chǎn)線掉到地上。
這個Macintosh工廠在1992年被關掉了，一部分原因是能力趕不上夢想，另一部分原因就是Macintosh本身賣得不好，根本不需要這么大的產(chǎn)能。喬布斯后來做的NeXT的美國工廠也有類似問題，就是市場需求根本不夠維持工廠的運轉。
改變發(fā)生在1997年喬布斯回到蘋果之后，因為他找來了一位在IBM和康柏都管過制造和供應鏈的人才，這個人就是蒂姆·庫克。
當時蘋果其實已經(jīng)開始全球外包自己的生產(chǎn)線，但效率很低——如果說更早前是一抓就死，那么庫克來之前是一放就亂。比如，當時蘋果計算機的零部件供應商在亞洲，組裝廠卻在愛爾蘭。組裝廠有時候很閑，因為成品存貨還沒賣完；有時候又很忙，一缺零件就催貨，讓亞洲供應商空運過去，再緊趕慢趕做成成品。
1998年年初，庫克加入蘋果擔任副總裁，主管電腦制造業(yè)務。庫克上任之后，直接把組裝環(huán)節(jié)也挪到亞洲，大幅削減供應商的數(shù)量，并且說服其中的許多遷到蘋果工廠旁邊。庫克還做了一件很絕的事情，就是把蘋果的19個倉庫砍到只剩下10個。強行減少庫存，不允許囤貨，這樣就硬逼著前端銷售和后端生產(chǎn)同時改進效率。
庫克有個信條，“庫存是最根本的邪惡”。他剛上任時，蘋果的庫存周轉天數(shù)大約為1個月——這還已經(jīng)是改善之后的水平，喬布斯重返蘋果之初要周轉2個月——結果庫克花了9個月改善供應鏈效率，把1個月的庫存周轉水平降到了6天，后來在某些產(chǎn)品上甚至只要15個小時。
換句話說，蘋果的倉庫就是一個類似菜鳥驛站的中轉站。東西臨時放一下，很快就送出去了，甚至很多熱門產(chǎn)品是直接從工廠發(fā)貨到消費者手里的——這其實是物流系統(tǒng)最想看到的高效率。
庫克還特別喜歡豐田提出的JIT模式（即just-in-time，及時生產(chǎn)制），就是放棄以往先大規(guī)模采購物料、再大規(guī)模生產(chǎn)，以上游推力為主的生產(chǎn)方式，改為以下游訂單拉動生產(chǎn)的模式，“有需求才生產(chǎn)和采購”，通過頻繁但少量的采購讓整個供應鏈不斷流動。
蘋果采用JIT模式，有兩個先天優(yōu)勢。首先它的品牌力很強，消費者比較忠誠，所以在新品發(fā)布前后，每個階段的需求都比較容易預估；其次蘋果的產(chǎn)品線本身比較精簡，部分組件是通用的。這樣即使是按需下訂單，每次買的某種零件數(shù)量也會比較多，供應商比較容易接受。
—— 壓倒性的話語權 ——
蘋果為這些零件廠商和組裝廠引入了當時非常先進的企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP) 系統(tǒng)，并直接打通了零件供應商、組裝廠和渠道的數(shù)據(jù)。這一點非常重要，幾乎成了商學院的經(jīng)典案例。也就是說，蘋果的管理人員從系統(tǒng)中能非常清楚地看到每周銷售預測的具體情況、零售渠道精確的庫存統(tǒng)計、向外包工廠發(fā)出的訂購需求，以及庫存是否積壓過多等等細節(jié)數(shù)據(jù)，可以隨時調整。
峰瑞資本的合伙人李豐曾分享過為蘋果供應聲學零部件的瑞聲公司的案例。在瑞聲的蘋果產(chǎn)線上，所有控制軟件、電腦以及ERP系統(tǒng)其實全都來自蘋果。一旦某一條生產(chǎn)線的某一個地方出現(xiàn)問題，相關產(chǎn)線的負責人會直接收到來自蘋果的遠程郵件，然后要等蘋果打開權限，生產(chǎn)線負責人才能去現(xiàn)場查看。此外，蘋果還有20來位工程師輪流駐廠，這相當于除了設備和工人，瑞聲科技的工廠其實由蘋果控制。
之所以能對供應商具有如此大的話語權，是因為蘋果同時是產(chǎn)品的設計方和終端零售方，而且在這兩方面具備獨特的競爭優(yōu)勢。
每代新品，蘋果都會強調一些創(chuàng)新點，比如早年的指紋識別，或者這兩年被強化得比較多的自研芯片。有些技術在蘋果使用之前并沒有現(xiàn)成解決方案，零部件廠商只能按蘋果的需求定制生產(chǎn)。而一旦有公司提供了很優(yōu)秀的解決方案，蘋果可能會直接把公司買下來。早年的一個經(jīng)典案例，就是蘋果在2012年以3.56億美元收購指紋傳感器廠商AuthenTec。AuthenTec的技術可以將傳感器和蘋果標志性的Home鍵合二為一，手指很自然地按一下就能解鎖了。
除了技術領先帶來的掌控力外，蘋果對待供應鏈還很豪氣。定制生產(chǎn)的過程中，經(jīng)常會遇到很多問題，如果全都讓供應商承擔風險和成本，推進可能很慢，所以蘋果很愿意在這個環(huán)節(jié)投入。比如2012年，蘋果想做全金屬機身手機，于是在短時間內買走了市面上大部分造價百萬美元級別的高端數(shù)控機床，放到供應商的工廠里。有數(shù)據(jù)顯示，在富士康的各條蘋果產(chǎn)線中，有20%-50%不等的設備由蘋果提供；而在一些小型的蘋果代工廠中，幾乎每1000臺設備就有500臺是由蘋果承擔的。
至于供應商，自然得保證用這些設備生產(chǎn)的產(chǎn)品只能供應給蘋果，有時甚至要跟蘋果的工程師一起搞研發(fā)。對于這些先進的零部件，蘋果一般會在量產(chǎn)成功后直接買斷工廠半年到三年的產(chǎn)能，確保競爭對手沒法第一時間用上同樣的產(chǎn)品。比如2014年，全球23%的閃存產(chǎn)能都在蘋果手上，結果就是在當時造成了一輪原材料漲價。
蘋果管理供應鏈還有一個很常用的招數(shù)，就是習慣為每類零部件配置2個水平差不多的供應商，一方面可以使供應商互相制衡，另一方面也利于控制保密范圍，方便管理。盡管這其實是大多數(shù)品牌商都采用的方法，但蘋果有時會使出一些很極端的手段。
比如一家名叫宸鴻的中國臺灣的企業(yè)，為蘋果生產(chǎn)了第一代iPhone上的電容觸摸屏。宸鴻原本是這個零件的獨家供應商。但后來在蘋果的強烈要求下，宸鴻不得不把生產(chǎn)工藝交給了另兩家制造商，變成幾家一起為蘋果供貨。
這聽起來很不可思議，但真實發(fā)生在蘋果供應鏈上，蘋果永遠會為自己準備好一個水平不差的Plan B，而供應商如果產(chǎn)品或者管理水平下滑了，則會被蘋果無情地踢掉。
而且，蘋果不會讓新的供應商一加入就直接參與新款iPhone這樣最重要的項目，一般會讓它們從生產(chǎn)舊款產(chǎn)品、乃至維修用零部件開始練手。不過這兩年，情況也有些變化，2020年剛進入名單的舜宇光學據(jù)說就已經(jīng)盯上了今年的iPhone 13訂單。
—— 細節(jié)體現(xiàn)的物流效率 ——
為了保證整個供應鏈的快速運轉，蘋果在物流上也很舍得花錢，是電子產(chǎn)品行業(yè)內較早大規(guī)模使用空運的。蘋果的空運方案，有很多細致的考量，比如主要使用波音777這樣的大型飛機，既可以運更多貨，也可以保證15個小時越洋飛行不用中途加油。
當然，蘋果既然用了空運，就要把飛機機艙的可用空間榨干，反過來又要革自己的命。這也是近年來蘋果包裝設計越來越緊湊的重要原因——為了能一次運更多。
蘋果對物流效率的重視由來已久。比如，2012年發(fā)布的iPhone 5，包裝尺寸就比初代iPhone小了28%。在運輸過程中，通過更合理的碼放，實際可以在一個貨盤上多裝60%的新手機。這一年，蘋果還啟用了新款iMac包裝盒，將原先盒子里用來緩沖保護的泡沫用瓦楞紙代替，包裝盒也從原來的方形改為上窄下寬的楔形，這樣運輸?shù)臅r候可以一正一反地插起來，兩臺機器可以打包成一個更緊湊的長方體。
每當出現(xiàn)情況變化，蘋果也會快速調整物流策略。比如疫情期間全球的海運價格動蕩非常厲害，時效性相當于沒有，這對于很多公司來說都是沉重的打擊。The Information今年年初的一則報道披露，2020年蘋果為了保證自己的送貨時效，不僅包普通客機，還租賃了200多架私人飛機來運貨。
總而言之，蘋果和它高效的供應鏈體系，能讓合適的產(chǎn)品，在合適的時間，以合適的成本送到合適的地方，也就是全球的消費者手中。
更高效的生產(chǎn)成就了更高效的銷售，也成就了市值更高的蘋果。2021年內，蘋果股價已經(jīng)累計上漲15%；8月底，蘋果公司市值首次突破2.5萬億美元。而目前在A股上，蘋果概念板塊的總流通市值約為2.4萬億元人民幣，兩者間有“匯率級”的差距。
發(fā)布會前，F(xiàn)actSet調查的分析師預測顯示，蘋果能在今年9月底結束的這一財年中賣出2.39億部手機，并創(chuàng)造1940億美元的收入。這一出貨數(shù)字如果達成，蘋果也將超越自己在2015財年達成的歷史紀錄——那一年，蘋果拿出了消費者渴求的4G大屏iPhone 6系列手機。而蘋果的首代5G手機iPhone 12系列被“爆買”，也是因為類似的原因。
所以，缺乏新意的這一代的“蘋果全家桶”，也許無法再為蘋果帶來強勁的業(yè)績貢獻。但只要適當管理消費者的預期，蘋果的新產(chǎn)品和發(fā)布會，就總能成為一個短暫的話題點。
商業(yè)就是這樣。
蘋果的供應鏈也是最新兩期播客《商業(yè)就是這樣》的主角。第31期節(jié)目，兩位主播主要討論蘋果怎么從一個沉迷“美國制造”、供應鏈效率度很低的電腦公司，變成能管理眾多亞洲供應商的“供應鏈大師”。第32期，我們聊了聊被管理的那些供應商們，尤其是其中的中國公司，是怎么擠進蘋果的供應商名單、怎么努力適應蘋果的需求，乃至爭取與蘋果實現(xiàn)“共同富裕”的。
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