所謂明確就是要具體、清楚地說明想要達成的行為標準,而不是用抽象有的語言和內容。明確的目標幾乎是成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就是因為目標本身模棱兩可,或沒有將目標有效地傳達給相關成員。
比如說,“增強客戶意識”,這種對目標的描述就很不明確,因為增強客戶意識有許多具體做法:減少客戶投訴、提升服務速度、使用規(guī)范禮貌的用語、采用規(guī)范的服務流程等等。有這么多增強客戶意識的做法,我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊?不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改,比方說,我們將在月底前把收銀的速度提升至正常的標準,這個正常的標準可能是兩分鐘,也可能是一分鐘,或分時段來確定標準。
目標應該是明確的,而不是模糊的。
如果領導有一天問:“這個目標離實現(xiàn)大概還有多遠?”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個明確的分析數(shù)據(jù)。
比方說,“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”?!斑M一步”是一個很不明確的概念,到底這個“進一步”指什么?是不是只要安排了這個培訓,不管誰講,也不管效果好壞都叫“進一步”?如果能夠改進一下,準確地概述為:在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓,并且在這個課程結束后,員工的工作效率能夠得到提高,如果沒有提高甚至有所下降就認為效果不理想。這樣目標就變得可以明確起來。
再比如說,前臺被要求要保證來電優(yōu)質服務。什么是優(yōu)質服務?很模糊。要具體點,比如保證對緊急情況,正常工作時間內4小時響應。那么什么算緊急情況,又要具體定義:比如四分之一的內線分機癱瘓等。這樣的計劃才是明確的、具體的,能夠讓員工一目了然地付諸行動。
如果不規(guī)定清楚這些,到時候大家就會吵架了。
2. M(Measurable)原則 :——衡量性
衡量性就是指應該有一組明確的數(shù)據(jù),作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量,就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求,使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月計劃要做哪些事情,需要完成到什么樣的程度。衡量標準遵循“能量化的量化,不能量化的質化”。使制訂人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺,杜絕在目標設置中使用概念模糊的描述。
有的工作崗位,其任務很好量化,典型的就是銷售人員的銷售指標,做到了就是做到了,沒有做到就是沒有做到。但是有的工作崗位,工作任務不容易量化,比如研發(fā)部門和行政部門。但是,他們的工作仍然要盡量量化。
行政部門的許多工作都是極瑣碎的,很難量化。比如對前臺有一條要求是“要接聽好電話”,但怎么具體量化呢?
那么解決方法是:接聽速度是有要求的,通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來,響到第三聲的時候,就必須要接起來。不可以讓它再響下去,以免打電話的人等得太久。
再如前臺的一條考核指標是“禮貌專業(yè)地接待來訪”,做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢?
前臺工作非常繁忙時應該這么做:工作人員應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等,然后再繼續(xù)處理手中的電話,而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。又比如什么叫禮貌?應該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語,不可以在前臺用“喂”來接聽,早上要報:早上好,某某公司;下午要報:下午好,某某公司;說話速度要不快不慢。
所以,沒有量化,是很難衡量前臺服務工作到底怎樣才算接聽好電話和禮貌接待了來訪。
3. A(Achievable)原則:——可實現(xiàn)性
目標是要被執(zhí)行人能夠承擔和接受的。如果上司利用行政手段,或權力性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬,下屬典型的反應是一種心理和行為上的抗拒。一旦有一天這個目標真完成不了的時候,下屬有一百個理由可以推卸責任。
“控制式”的領導喜歡自己主觀定目標,然后交給下屬去完成,他們不在乎下屬的意見和反映,這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學歷、個人的素質,以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此,領導者應該更多地吸納下屬來參與目標制訂的過程(即便是團隊整體的目標)。
目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通,使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿,也要具有可達性??梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?,不能制定出跳起來“摘星星”的目標。就如你讓一個沒有什么英語程度的初中生,在一年內達到英語四級水平,這個就不太現(xiàn)實了,這樣的目標也沒有意義。但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下,就有達成的可能性。他努力地跳起來后能夠摘到果子,才是意義所在。
4. R(Relevant)原則四:——實際性
目標的實際性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作??赡苡袃煞N情形,一方面領導者樂觀地估計了當前形勢,低估了達成目標所需要的條件,這些條件包括人力資源、硬件條件、技術條件、系統(tǒng)信息條件、團隊環(huán)境因素等,以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外,可能花了大量的時間、資源,甚至人力成本,最后確定的目標根本沒有多大實際意義。
示例:一位餐廳經(jīng)理訂的目標是早餐時段的銷售額在上月的基礎上提升15%。算一下知道,這可能是一個幾千塊錢的概念,如果把利潤計算出來卻是一個相當?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個目標的投入要花費多少?這個投入可能比起增長的利潤要更高,因此這個目標不具備操作性。
當然有時實際性需要團隊領導衡量。因為有時可能領導考慮投入多一些,目的是打敗競爭對手。這種情形下的目標就是實際的。
部門工作目標要得到各位成員的通力配合,就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制訂中去,使個人目標與組織目標達成認識一致、目標一致,既要有由上到下的工作目標任務,也要有員工自下而上的對工作目標的主動參與。
由于是工作目標的設訂,因而制訂時要和崗位職責相關聯(lián),不要跑題。比如一位前臺工作人員,你讓她學點英語以便接電話的時候用得上,就很好,但如果你讓她去學習六西格瑪,就比較跑題了。
5. T(Time-based)原則五:——時限性
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如,我將在5月31日之前完成某事,5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核,或帶來考核的不公。由于上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同,上司著急,但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷,而下屬還覺得委屈。出現(xiàn)這種情況會傷害工作關系,傷害員工的工作熱情。
實施要求:目標設置要具有時間限制,根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急,擬訂出完成目標項目的時間要求,定期檢查項目的完成進度,及時掌握項目進展的變化情況,以方便對下屬進行及時的工作指導,以及根據(jù)工作計劃的異常變化情況及時地調整工作計劃。
總之,無論是制定團隊的工作目標,還是員工的績效目標,都必須符合上述原則,五個原則缺一不可。制訂的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程,完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。
制訂計劃的SMART原則(續(xù)) 目標的分解 1.目標分解的原則: ⑴目標分解應按整分合原則進行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標,各個分目標的綜合又體現(xiàn)總體目標,并保證總體目標的實現(xiàn)。 ⑵分目標要保持與總體目標方向一致,內容上下貫通,保證總體目標的實現(xiàn)。 ⑶目標分解中,要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素,如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術保障等。 ⑷各分目標之間在內容與時間上要協(xié)調、平衡,并同步發(fā)展,不影響總體目標的實現(xiàn)。 ⑸各分目標的表達也要簡明、扼要、明確,有具體的目標值和完成時限要求。 2.目標分解的方法 ⑴指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量,由領導者確定分解方案,以指令或指示、計劃的形式下達。 這種分解方法雖然容易使目標構成一個完整的體系,但由于未與下級協(xié)商,對下級承擔目標的困難、意見不了解,容易造成某些目標難以落實下去;更由于下級感到這項目標是上級制訂的,因而不利于下級積極性的激勵和能力的發(fā)揮。 ⑵協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級對總體目標的分解和層次目標的落實進行充分地商談或討論,取得一致意見。 這種協(xié)商容易使目標落到實處,也有利于下級積極性的調動和能力的發(fā)揮。不論用哪種方法,在具體分解時都應采用系統(tǒng)圖法。 將一級目標(總體目標)分解,就是將實現(xiàn)一級目標的手段作為二級目標,以此類推,一級一級地分解下去,從而形成一個“目標——手段”鏈。同時,自上而下又是逐級保證的過程,不但構成了目標體系,各級目標的實現(xiàn)也落實到實處。 3.目標分解的形式 ⑴按時間順序分解。即訂出目標實施進度,以便于實施中的檢查和控制。這種分解形式構成了目標的時間體系。 ⑵按時間關系分解。其中又包括以下兩種: 一是按管理層次的縱向分解,即將目標逐級分解到每一個管理層次,有些目標還可以一直分解到個人。 二是按職能部門的橫向分解,即將目標項目分解到有關職能部門,這種分解方式構成了目標的空間體系。 如某項目標管理,公司設定了六項目標、37項目標值,分解到各科室、車間后,形成了75項目標、101項目標值,再分解到班組、個人,全公司共形成了二千多個目標值。 一個管理組織的目標,如能按時間關系和空間關系同時展開,形成有機的、立體的目標系統(tǒng),不僅使各級管理人員和每個人對目標的整體一目了然,也能明確各部門或個人的目標在目標系統(tǒng)中所處的地位,有利于調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性. 良好的訓練目標具有以下四個特征: 1.能夠明確地說明,員工接受訓練后能夠做些什么。 2.能夠說明可接受的最低績效水準。 3.能夠說明目標如何以及何時會達成。 4.能夠配合個人的能力與才干去達成這些目標。 設定目標的工作并不只是寫成書面資料而已。寫得洋洋灑灑的目標如果無法達成,等于沒有為員工提供任何協(xié)助。但切合實際的目標設訂卻是管理上的一個主要功能。總結來說,“訓練目標”是絕對必要的,而且必須明確化。 制訂計劃的SMART原則(續(xù)) 甘特圖包含以下三個含義: 1.以圖形或表格的形式顯示活動。 2.現(xiàn)在是一種通用的顯示進度的方法。 3.構造時應包括實際天數(shù)和持續(xù)時間,并且不要將周末和節(jié)假日算在進度之內。 在企業(yè)應用的甘特圖中,橫軸方向表示時間,縱軸方向并列機器設備名稱、操作人員和編號等。圖表內以線條、數(shù)字、文字代號等來表示計劃(實際)所需時間、計劃(實際)產(chǎn)量、計劃(實際)開工或完工時間等。 甘特圖是一種圖形化概要,通用技術,易于理解;中小型項目一般不超過30項活動;有專業(yè)軟件支持,無需擔心復雜計算和分析。但也有它的局限性,甘特圖事實上僅僅部分地反映了項目管理的三重約束(時間、成本和范圍),因為它主要關注進程管理(時間)。盡管能夠通過項目管理軟件描繪出項目活動的內在關系,但是如果關系過多,紛繁復雜的線圖必將增加甘特圖的閱讀難度。 制訂計劃的SMART原則(續(xù)) (1)作好預測。這需要一個周全的思路,把工作中各種可能發(fā)生的情況盡量考慮到,這個工作周期不妨長一些,如果在日常的工作、生活中偶有靈感,也要盡快記錄下來以備采用。預測還要考慮經(jīng)濟形勢的變遷,并以可能遭遇到的困難為著眼點,適用事態(tài)本身的因果關系進行整理綜合。 (2)設訂目標。目標是動力也是出發(fā)點,所以制定計劃前先確定一個長遠目標是必要的。 目標即將來業(yè)務發(fā)展的指標。設立目標應根據(jù)實際預測,而不是憑空捏造。若讓本部門的員工參與設訂,會使目標制定得更完善,同時也是對員工們的一種激勵。 (3)制訂政策。政策是工作的指導準則,要有貫徹性、調和性,必須關系到部門。政策要使大家了解,它是計劃的基本依據(jù)。 (4)規(guī)劃進程。這部分是將要公示在辦公室墻上的核心內容。根據(jù)業(yè)務需要,編制出適當?shù)拇胧┖瓦\用人力、財力、物力的步驟,使其具有執(zhí)行性。所規(guī)劃的進程需要根據(jù)政策不斷修正,并予以標準化。 (5)編制預算。預算必須有效運用可用資源,要以設定的績效標準和衡量尺度為依據(jù)。
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