??今天，雅虎正式宣布關閉雅虎北研中心。一時間，各大互聯(lián)網(wǎng)公司展開了一場搶！人！大！戰(zhàn)！據(jù)說，從很早的時候，雅虎北研樓下的咖啡廳已經(jīng)坐滿了HR獵頭；雅虎員工微信群迅速被前員工拉人信息占領；雅虎HR群的入群邀請費有的已被炒到一百的紅包了。58在樓下支了個攤；51做了個社保待辦。此外——
的確，正如硅谷頂級VC本·霍洛維茨在《創(chuàng)業(yè)維艱》中所說，能否在適當?shù)臅r候引入經(jīng)驗豐富的人，往往是決定公司成敗的關鍵。而之所以要招資深人士，答案很簡單：時間。
任何技術型公司，都是在跟時間賽跑，且這個賽程要一直持續(xù)到你生命的最后一刻。沒有哪家技術型企業(yè)，尤其是剛剛創(chuàng)業(yè)的技術型公司能擺脫產(chǎn)品“保質(zhì)期”這個魔咒。再偉大的想法過了期就會一文不值。如果扎克伯格上一周才入行，那他的Facebook會何去何從？當年，網(wǎng)景公司成立一年零三個月時推出了“網(wǎng)景”瀏覽器，假如晚推出6個月，那我們就會因姍姍來遲而不得不和其他37家公司同分一杯羹。就算沒有別的公司先于你搶占市場，如果五六年之后公司還是毫無起色，那無論你有多少雄才偉略，員工們也會失去信心。任用那些曾有過相關創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的人可以加速成功的進程。
但是，本·霍洛維茨也提醒CEO們，千萬別大意。聘請資深人士加盟新創(chuàng)業(yè)的公司，有點兒像運動員為提高比賽成績服用興奮劑。如果使用得當，你有可能刷新紀錄；如果使用不當，你就會一敗涂地。
要想取得好的結果，你在招聘細則中就不要使用抽象空洞的字眼，比如“成熟的管理”，或是“真正的公司”，恰當?shù)谋硎隹梢允?，“在某一領域能提供知識引領和經(jīng)驗支持”。
比如說，作為技術型公司的創(chuàng)辦者，你可能在如何構建全球銷售網(wǎng)絡、創(chuàng)立所向披靡的品牌或是在尋找商機獲取重要項目等方面不夠精通，那么一位世界一流的資深人士的助陣將會大大提高你的公司在這些領域的辦事效率。
究竟是從外圍選拔人才還是從內(nèi)部提拔人才？
在做這個決定時，你可以先明確一點：對這個崗位來說，你認為究竟是外圍經(jīng)驗重要還是內(nèi)部經(jīng)驗重要。舉例來說，技術部經(jīng)理更需要了解編碼基礎和技術團隊的綜合情況，而不是如何管理該部門。因此，作為CEO的你最好從公司內(nèi)部選拔人才，而不必考慮從外圍引進。
但是在涉及銷售主管這樣的崗位時，就得反過來了。要想使產(chǎn)品走向全世界，銷售主管就必須了解目標客戶的想法和需求，知道他們的文化取向，清楚銷售人員聘用的標準和尺度，從而實現(xiàn)銷售業(yè)績的最大化。只了解本公司的產(chǎn)品和文化是遠遠不夠的。這就是為什么你從內(nèi)部選拔的技術部主管可以干得很出色，而同樣是內(nèi)部選拔的銷售部主管，工作起來卻力不從心。問問你自己，“這個崗位究竟更看重外部經(jīng)驗還是內(nèi)部經(jīng)驗？”這會有助于你在業(yè)界老手和公司新人之間做出抉擇。
加盟之后
邀請資深人士加盟并不是一件輕而易舉的事，其中一個很大的難題就是：這些經(jīng)驗豐富的人加盟之后，你該如何領導他們。一般說來，會出現(xiàn)以下幾個麻煩：
· 他們會沿用過去那套辦事方式。這些人會將以前的工作習慣、交流方式和價值標準帶入公司，但它們卻很難與你的公司文化達成和諧。
· 他們清楚如何駕馭制度。這些資深人士都來自大機構，深諳生存之道。但這種態(tài)度在你的公司會顯得像在玩兒權術。
· 你對工作情況的了解程度不如他們。事實上，你聘請這些人正是因為你在這個方面技不如人。所以，你怎么能就工作問題挑他們的毛病呢？
為了防止這幾種情況發(fā)生，你應該審慎思考，拿出適當?shù)膽獙Σ呗詠矸阑加谖慈弧?/span>
首先，要求他們順應公司的企業(yè)文化。他們來自不同的公司，擁有不同的企業(yè)文化，而且有些企業(yè)文化的確比你公司的更勝一籌。但要記住，現(xiàn)在他們是在你的公司就職，那就必須接受你這里的文化，適應你這里的辦事風格。在這個問題上，不要因為對方資格老而輕易讓步。堅持你的原則，推行你的企業(yè)文化。假如你希望能將一些新鮮元素融入進來，那也無妨，但一定要明確立場，不要左右搖擺。另外，你要避免他們?yōu)闋帣鄪Z利而使詭計，一旦發(fā)現(xiàn)，絕不姑息。
其次，制定一個清晰明確的高標準工作要求，這也許是最關鍵的一點。要想擁有一家世界一流的公司，你要先確保自己的員工出類拔萃——不管是新人，還是老將。不能只滿足于對方比你更勝任這份工作，因為你聘用他們就是為了讓他們做你不擅長的事。
所以，不要因為你在某項業(yè)務上缺乏經(jīng)驗就降低對他們的工作要求。我曾見到過不少年紀輕輕的CEO，他們會因為在公司創(chuàng)立時媒體發(fā)布的幾個正面報道而喜出望外，認為自己公司的營銷和公關能力相當了得。這個標準太低了。隨便哪個人都能找個記者為一家粉墨登場的新公司寫點溢美之詞裝點門面。只有那些世界一流的公關人員才知道如何打理有瑕疵的公司。他們善于化腐朽為神奇，能變廢為寶。這離不開他們精心創(chuàng)建的合作關系、過硬的專業(yè)知識，以及堅定的信心。
為確保高標準，你可以在選拔人員時面試那些已經(jīng)在某個領域小有名氣的應聘者，聽聽他們是怎么要求自己的，然后加以借鑒。一旦定下一個可能實現(xiàn)的高標準，就要要求主管們按這個標準做，而不必操心他們?nèi)绾芜_到這個標準。至于如何創(chuàng)出一個響當當?shù)钠放?，如何拿下一單舉足輕重的業(yè)務，如何實現(xiàn)一個不可思議的銷售目標——這都不是你的工作，而是他們的，你出錢聘請他們就是為了讓他們幫助你完成這些任務。
最后一條，他們不僅要完成任務，還要善于與人合作，成為團隊的一分子。比爾·坎貝爾提出了一套極佳的四分檢驗法，這種方法可從4個方面科學合理地衡量主管們是否出色地完成了工作。
最后提醒一點
初次雇用一個身經(jīng)百戰(zhàn)的資深員工會讓你覺得好像把自己給賣了。要是你疏忽大意，那最后很可能連全部家當都得拱手奉上。但是，要想為一窮二白的公司添磚加瓦，你必須承擔這個風險，而且必須在分秒必爭的市場競爭中取得勝利。資深人士出類拔萃的才干、廣博深厚的知識、久經(jīng)沙場的閱歷都是你需要的，即便你為此不得不應付他們帶給你的種種難題。
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