晉升選擇題
你有兩個下屬，你想從他們中挑一個升職，你覺得哪一個更適合？
員工A：
優(yōu)點：奉行“80%的精力維護20%的重要客戶”的原則，典型的效率至上者，所以你看他平時從不會像別的員工一樣忙得團團轉(zhuǎn)。上面的KPI下得輕松時，他的業(yè)績也不見得多突出，可一旦KPI過猛，即使別人都叫苦連天，他也能輕松完成。
缺點：進取心不足，領(lǐng)導(dǎo)覺得他還有能力沒有發(fā)揮出來，希望他多接一些，他嘴上答應(yīng)的很好，但基本上都是按自己的節(jié)奏來。
員工B：
優(yōu)點：肯動腦筋，敢于挑戰(zhàn)高難度的任務(wù)，不斷嘗試新的業(yè)務(wù)方向，部門幾個“Mission Impossible”都是被他搞定的。
缺點：狀態(tài)不穩(wěn)定，常常憑自己的喜好辦事；缺少大局觀，因為一些無關(guān)緊要的細節(jié)而影響任務(wù)進度。
總結(jié)成一個問題：兩個員工，一個穩(wěn)健有余，進取心不足，一個有創(chuàng)新精神，但狀態(tài)不穩(wěn)定，哪一個更有晉升潛力？
“勇于創(chuàng)新”是職場一大謊言
問你個問題，你到一家常去的餐館吃飯，最貴的主菜，你是點你以前吃過覺得不錯的菜呢？還是點沒有吃過的新菜？
答案肯定是要看情況，如果是重要的場合，比如請客，當(dāng)然要點以前吃過覺得不錯的菜；如果是家人朋友日常小聚，點一些新出的菜品，說不定會有驚喜。
所以前面例子的答案，穩(wěn)定型的員工A，獲得晉升機會的可能性更大，因為這是重要的決策，穩(wěn)健更重要。
很多人可能不贊同這個觀點。確實，實際生活中，答案跟老板的個性偏好有關(guān)，跟部門文化有關(guān)，跟公司業(yè)務(wù)類型有關(guān)，在核電站工作的人，“創(chuàng)新”是貶義詞，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，“穩(wěn)重”是對你最大的否定。
但這種差異常常只是一種公司文化，并不會影響上司最終的選擇，通常都是求穩(wěn)，越是大公司，越是如此。
這在決策中，被稱為“可預(yù)測性”或者“確定性”。
決策心理學(xué)中有一個“前景理論”，認(rèn)為人在面對不確定的收益面前，總是傾向于更確定的選擇，比如下面這個例子，你有兩個方案可供選擇：
A：穩(wěn)賺5萬元；
B：有90%的可能賺6萬元，10%可能性什么也得不到。
如果是理性的選擇，方案B更有價值，但實際生活中，大部分人都會選擇穩(wěn)贏的方案A。
舉一個更極端的例子，如果你是一位年過30歲，已婚未育的女性，而且履歷完美，薪資要求也很正常，那么你求職失敗的原因，很可能一大半是對方在防范你突然回家生孩子的風(fēng)險——雖然誰也不知道你什么時候生。
“可預(yù)測性”是公司持續(xù)經(jīng)營的前提。上司們鼓勵員工創(chuàng)新，特別是銷售、市場、研發(fā)這類部門，但前提是“權(quán)責(zé)對等”，你要自己承擔(dān)風(fēng)險，一旦失敗，那就是你自不量力，是能力問題。
這看似虛偽矛盾，實為公司體制的必然——如果個人不需要承擔(dān)失敗的后果，其結(jié)果就是讓整個公司充滿了“偽創(chuàng)新的投機份子”，而不是做實事的人。
這些才是真相，真相是沒人跟你說的，要靠你“撞南墻”后自己去領(lǐng)悟。
大部分獲得晉升機會的人，其職業(yè)發(fā)展都有很強的可預(yù)測性。這個“可預(yù)測性”，我們自己會忽略，但上司很重視，因為這是“選人”的決策依據(jù)。
“可預(yù)測性”在實踐中，真正地困難的地方在于：一個員工的晉升有兩步，第一步，讓上司關(guān)注你的努力，第二步，讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到你的潛力，可這兩步往往是對立的。
一個“不走尋常路”的員工，很容易在一眾員工中脫穎而出，但凡事有利必有弊，“不走尋常路”常常意味著不可靠，就是“可預(yù)測性低”。
所以“可預(yù)測性”并不是一味求穩(wěn)不思進取，解決“表現(xiàn)突出”與“狀態(tài)穩(wěn)定”的矛盾，我有六個“讓你更靠譜”的建議。
拒絕平庸。擁抱平常心
第一、建立你的“能力圈”
這里借用投資領(lǐng)域的“能力圈”理論，它的意義是說，職場中，別做包治百病的赤腳醫(yī)生，你要清晰地建立你的能力邊界——哪些擅長，哪些不擅長。
“能力圈”的最大作用是不熟不做，避免犯錯，職場是“一錯抵三功”，經(jīng)常犯錯就代表你的“可預(yù)測性”差。
道理每個人都懂，但很多東西，你以為在你的能力圈之內(nèi)，其實不是，如下圖。
第二、做事要有成本意識
凡事都要講成本，值得公司“不計成本的投入”的事情是很少的，“能力圈”的另一個意義是形成“成本意識”：在你認(rèn)知最深刻的領(lǐng)域行動，是成本最低的方法。
低成本工作，也是“可預(yù)測性”的一個方面，前面說的“80%的精力維護20%的重要工作”就是一種低成本的工作方法。
第三、建立上司的合理預(yù)期
不但要建立“能力圈”，還要讓這個印象在上司和同事心中生根。
如果你十次有八次把事情做到80分，兩次做到60分，上司對你的預(yù)期就是80分；如果你十次有五次把事情做到100分，五次不及格，那上司對你沒有預(yù)期。
職場上大部分事情做到80分，是“成本收益比”最高的階段，你的上司不會比你更不明白這個道理。別相信“工匠精神”這種鬼話，如果上司經(jīng)常把這類話掛在嘴邊，只是他們覺得你加班加得太少了。
只有在上司心里建立了合理預(yù)期的人，才會被派到適合的、重要的任務(wù)。
你也許會說，這三條建議，每一條都是在讓你變得平常。人一定要先接受職場的平常狀態(tài)，才有機會“打破平庸”。
下面的兩條，就是讓你“走出平庸”。
第四、在困難條件下的穩(wěn)定發(fā)揮
衡量一個人的靠譜程度，除了穩(wěn)定性之外，還有在困難條件下的應(yīng)對能力。
就像考試時的“難題”和“超綱題”不是一回事一樣，職場上所謂困難的任務(wù)，并非超越業(yè)務(wù)范圍，而是有著很嚴(yán)格的邊際條件，比如：低預(yù)算完成一次指標(biāo)很高的推廣、低成本高性能的爆品、新產(chǎn)品提高良品率，等等。
這類任務(wù)挑戰(zhàn)的仍然是你能力圈內(nèi)的能力。
能力圈內(nèi)的能力，有70%是常用的，20%是偶爾用到的，只有10%的很接近能力圈外的領(lǐng)域，是最少用到的。
只有平時堅持在“能力圈”內(nèi)做事的人，才能熟練地運用這10%的技能。
更重要的是，在這里，即使是犯錯，你犯的也是上司預(yù)測中的錯誤，無損于你的“可預(yù)測性”。比如上司預(yù)測良品率不高，結(jié)果真的不高，估計銷量一般，結(jié)果真的一般。
第五、通過學(xué)習(xí)，拓展你的能力圈
少犯錯，不代表你可以“猥瑣發(fā)育”，“能力圈”是需要通過學(xué)習(xí)去拓展的。
提出能力圈理論的巴菲特在很多人看來，就是一座移動的商學(xué)院，他的大部分時間都用來閱讀，這些都在拓展自己的能力圈，所以他在對中國企業(yè)一無所知的時候，也會投資中石油和比亞迪。
思考學(xué)習(xí)要走出“能力圈”，決策執(zhí)行要回到“能力圈”，知行合一就是在“能力圈”外“知”，在“能力圈”內(nèi)“行”，那些在自己不懂的地方信心十足地下判斷、盲目行動的人，遇到問題后，大概率會退回去。
不過，人最不可測的地方不是能力，而是“心”，也就是性格，所以最后一條建議是性格方面的——
第六、可預(yù)測的性格與情緒
能力圈的作用是讓上司知道你最擅長做什么，可預(yù)測的性格的作用是讓同事和下屬知道怎么配合你。
我在《搞不好人際關(guān)系，職場上就完蛋了嗎？》一文中推薦了一種“以不變應(yīng)萬變”的職場人際關(guān)系策略，核心就是保持你性格的穩(wěn)定性，內(nèi)向你就一直內(nèi)向下去，保守你就始終保守，敏感你就別怕別人說你敏感。
這么做是增加自己透明度，增強行動的可預(yù)測性，放棄某些眼前利益，讓對方放心與你建立長期可持續(xù)的合作關(guān)系。
既可預(yù)測，又不可測
張愛玲說：出名要趁早，來得太晚的話，快樂也不那么痛快。
在激烈的競爭中，每一個人都害怕平庸，害怕像哪些老員工一樣，在一個職位上默默地為公司貢獻大好年華。
所以，“可預(yù)測性”對于那些渴望早日功成名就的人而言，是一種很尷尬的狀態(tài)，那意味著在“能力圈”內(nèi)，以四平八穩(wěn)的速度前進。
雖然我前面進到的幾點都是平衡這兩種要求的方法，但實踐起來，未必束手束腳。
我之前寫過一篇《“降維攻擊”是屌絲逆襲的唯一手段》的文章，強調(diào)“突破規(guī)則”的重要性，因為這個世界，表面上尊重規(guī)則，實際上只尊重贏家。
這里說的規(guī)則也是一種預(yù)期
看起來，這兩篇文章的觀點是矛盾的。但我想提醒大家看看那篇文章的最后兩段：
這個世界有兩種聰明人，一種人在規(guī)則內(nèi)最大限度的為自己爭取利益，而另一種根本看不上規(guī)則內(nèi)的這點蠅頭小利。
想要從一家公司的低層脫穎而出，靠的是規(guī)則之內(nèi)的能力，但越往上走，越考驗?zāi)阃黄埔?guī)則又不被懲罰的手段。
你必須既可預(yù)測，又不可測——其中的矛盾之處，才是價值所在。
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